【正文】 50 1k “五個結合” 黨組織核心作用 人力資源五項創(chuàng)新 預算、計劃體制 IT戰(zhàn)略規(guī)劃 本地網(wǎng)五項集中 五個結合 BPR項目實施推進工作必須注重“五項結合” ?必須與發(fā)揮黨組織的政治核心作用 黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用、黨員的模 范先鋒作用相結合； ? 必須與集團公司人力資源五項機制 創(chuàng)新相結合； ? 必須與集團公司全面預算、財務體 系、計劃體制的改革相結合； ? 必須與集團 IT戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相結合； ? 必須與集團公司的本地網(wǎng)五項集中 管理相結合； BPR項目的順利推進得益于集團和省公司對本地網(wǎng)的有效支撐，主要體現(xiàn)在： ? 與集團公司的戰(zhàn)略和省公司總體規(guī) 劃的有機結合； ? 分公司 KPI效績指標體系的明確； ? 戰(zhàn)略性投資劃分及滾動性投資預算 的確立； ? BPR的推進 51 1k “接口”問題中，集團、省公司各個層面給予了及時、有效的指導和支持，是流程順利實施的組織保障 省公司在處理“接口問題”中采用了有效、及時的處理方法并配設有專人負責指導和支持 ： 應制定行之有效的舉措 明確“接口”解決部門、落實到人、并定期參與討論 確定在 BPR需要省公司給予解決的“接口”問題和舉措 關鍵流程在推進中所需 解決的“接口”問題的提出 IT支撐和配合流程 滾動性投資和戰(zhàn)略性投資 跨省電路調度流程 網(wǎng)絡資源建設流程 大客戶屬地化管理和“一點 結算“ ?在昆明試點本地網(wǎng)，統(tǒng)一由本地網(wǎng)營銷中心完成屬地范圍內業(yè)務的一點受理、一點結算、一點服務，省公司相關部門不再接受理客戶業(yè)務或服務客戶； ?跨本地網(wǎng)的資源確認和調配由本地網(wǎng)響應中心與省公司網(wǎng)絡運行部對接，并由省公 司網(wǎng)絡運行部協(xié)調開通、考核調度時 限。 ?改造 97系統(tǒng) ,提供 SLA業(yè)務開通執(zhí)行情況，部門和各工位管控的統(tǒng)計報表。 3. 新建接入網(wǎng)點 ， 增加了維護工作量 。 后端對前端的響應達到了 SLA協(xié)議簽訂的時限要求，即 T1目標值。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。 利用 率 交換 本局 T1 53％ 資源 名稱 ?主要設備的資源利用率均已達到了期望目標，總體資源利用率由％提高到 ％ 32 1k ，季度預測和月度預測報告如期完成 公眾客戶部 歸口語音、PAS業(yè)務市場預測 大客戶部 歸口 DDN、 FR、2M市場預測 實業(yè)公司 片預測基礎數(shù)據(jù)收集， 前端各部門預測機制歸口明確，實業(yè)公司承擔維護片區(qū)的預測責任，在時間上和人員上為預測提供了保證 營銷中心 2季度語音和 DDN預測報告已提交 ,網(wǎng)絡中心 對 151個預測項目進行了資源調配和建設 西片區(qū) 南片區(qū) 中心片區(qū) 菊花村藥材市場 50戶 ... 東片區(qū) 云工大科技大樓 30戶 ... 新迎區(qū)組團 19幢 20戶 ? 小計：新建 17項 擴建 17項 6月份業(yè)務預測月報對季報進行了進一步補充和調整 商業(yè)客戶部 歸口 ISDN、ADSL、 LAN場預測 33 1k SLA的執(zhí)行跟蹤 SLA的評估 SLA的調整 建立 SLA機制 4月 22日，前后端簽定 SLA協(xié)議 5月 13日，公司正式啟動 SLA 01582711 106366696126156起始值 3個工作日內 3至 5個工作日 5至 10個工作日 10個工作日以上 市場響應 。 綠洲花園位于市區(qū)內，吳井路，附近有百安園接入點，加另外兩個小區(qū)住戶共 20戶，片區(qū)按 20L用戶考慮其需求量 考慮網(wǎng)絡安全性和能提供的新業(yè)務功能。 ? 在解決 lz花園片區(qū)用戶需求項目中對“最佳技術方案選擇”節(jié)資方法的運用實例 ：（ 2/2） 可供選擇的技術方案 我們最終選擇了方案 B， 預 計節(jié)約投資四十萬元，同時還提高了資源利用率。 ， IT系統(tǒng)進行了因地制宜的調整和改進（ 1/2） 財務 7 1k BPR需求 提出七項 IT需求 大客戶 管理 網(wǎng)絡資 源管理 計費 業(yè)績 考核 滾動性 網(wǎng)絡投資 正在實施項目 預期實施效果 ?實現(xiàn)對業(yè)務開通流程的有力管控 ?實現(xiàn)對業(yè)務開通流程的有力管控 ?支撐物理資源確認、調度、調配工作和提供 2M、 155M數(shù)字、數(shù)據(jù)電路、LAN等業(yè)務開通，資源數(shù)據(jù)庫的支撐。 ?由省公司成立本地網(wǎng)客戶服務支持小組，分管副總牽頭，負責支持解決跨本地網(wǎng)資 源調配及技術方案等問題。 ?改造 112系統(tǒng)，按 SLA服務等級提供排障服務。 ， 在本區(qū)內已有待裝用戶的情況下 ， 不能及時提供用戶需求 。 試點項目基本完成，初顯節(jié)資效益， 平均節(jié)資比為％。 1998年完成了本地網(wǎng)的集中計費改造， 20年 8月昆明運營商分公司掛牌成立后，實施了經營、維護建設兩條線管理； 在 20年年底按集團公司要求實施了主輔、主副分離，留在主業(yè)的人員有 13多人，到輔業(yè)（網(wǎng)普）的人員有 9多人。 除此之外，其他局基本不能進行 ISDN資源調配。 新建 10L接入點 ，投資估算為： 58元 利用銅纜方式解決 ，投資估算為： 15元 考慮發(fā)展片區(qū)的地理位置，周邊環(huán)境，用戶發(fā)展量，以滿足用戶需求為原則，制定建設方案。 5. 減少了同一區(qū)域內接入網(wǎng)點的建設 ， 降低維護工作量 。 ?黑公話欠費狀況有明顯好轉，可為前端各營銷部門的收入完成情況，提供績效評價依據(jù)。 調研診斷階段 ?必須對企業(yè)所面臨的內、外環(huán)境進行充分的調研； ?對企業(yè)的整個生產運作和流程進行總結和歸納； ?抓住核心流程，“以點帶面”逐步推進； ?對項目進行有效的組織和管理，制定各期目標； 設計階段 ?對篩選的關鍵流程進行優(yōu)先排序； ?關鍵流程的選取要充分考慮生產實際 和可操作性； ?對關鍵流程的設計比照是先進的國際標桿； ?對流程的設計要發(fā)揮項目組成員的聰明才智； ?對設計方案和思路要經過反復論證； ?需要收集和查找大量的基礎數(shù)據(jù)； ?在項目實施前做好充分的準備； ?做好項目實施操作手冊； ?定制計劃時間表； ?對項目實施風險進行充分估計； 并提出可能的解決方案； ?做好職工的思想工作； ?在流程實施過程中加強項目管理； ?及時總結和解決流程推進的問題； 實施階段 幸福 度 （收入 業(yè)績） 好奇 觀望 混亂 控制 時間 穩(wěn)定 持續(xù)改善 滿意 54 1k 謝謝！ 55 1k 。 ?不同客戶在 97系統(tǒng)中有標志，可以據(jù)此為客戶提供不同開通服務。 此方案的優(yōu)缺點： ， 盤活主干 ， 提高了主干電纜資源利用率 。 37 1k ABC分類檔案的建立指導了今年的投資預算，對投資結構和規(guī)模的控制，體現(xiàn)了公司不斷追求效益最大化的目標 A B C GROWTH R O I 昆明本地網(wǎng) ABC模型 共劃分 40個投資單元 T0： （ 21年 12月 31日） 凈運營資產貢獻率 ％ T2 （ 22年 12月 31日） 凈運營資產貢獻率 ％ T1： （ 6月 30日 ) ％ 38 1k 在試點項目上運用了六類節(jié)資方法預計節(jié)資數(shù)額約為 試點項目 某接入網(wǎng)工程 22年 2季度 ADSL擴容 某縣馬路管道工程 某大學學生公寓工程 某學院小交退網(wǎng)工程 某小區(qū)接入網(wǎng) 配套電源工程 立項前 項 目 進 度 節(jié) 資 方 法 運 用 最高建設成本 容量預留規(guī)劃 談判降低成本 最佳技術方案 冗余及可利舊 框架采購協(xié)議 立項審批 項目實施 節(jié)資比 投資單元類型 B B A C B C 2萬元 2萬元 10.％ 7. ％ 13. ％ 39. ％ 49.％ 24.％ 全面完成 尚未啟動 39 1k … 通過框架采購協(xié)議的簽定，通信設備和器材的采購價格較往年有明顯降低 ?先后與 55個通信設備制造商就光纜交接箱等 10類 80多種器材和 8類 50余種材料進行了框架采購談判 ?先后與 12個通信設備制造商就交換、接入網(wǎng)、數(shù)據(jù)、電源電源等設備進行了框架采購談判 ?通信器材的降價幅度最低 5％，最高 30％，平均達到了 10％ ?通信設備的降幅平均達到 6％ ?今年計劃管線、光纜和配線架的投資億，按主材和設備占 75％ ~80％計，預計較去年節(jié)約資金多萬元 ?按今年計劃，通信設備投資約萬元，預計可節(jié)約資金多萬元 以上兩項預計節(jié)約資金余萬元 框架談判 節(jié)資效果 40 1k ? 在解決 lz 花園片區(qū)用戶需求項目中對“最佳技術方案選擇”節(jié)資方法的運用實例 ：（ 1/2） 項目簡介： 根據(jù)前端提出的需求，在該花園內新建一接入點，解決花園內住戶及附近鋪面用戶的通信問題。 人員比例采取行政調配和公開招聘的方式得到優(yōu)化，基本實現(xiàn)人員的合理配置，前端、后端、控制支撐部門 人員比例達到 ：： 12 省公司人力資源管理項目組進駐分公司，開始前期的調研訪談，指導分公司進行職位說明書的編寫和崗位平臺的規(guī)范化，共擬訂職位說明書 658份， 搭建崗位平臺 535個 部門職責得到清晰界定 ，基本建立起以市場為導向的業(yè)務和管理流程，實現(xiàn)組織架構扁平化，加快了市場反應速度 ,達到驗收要求 。 5 1k ,收入穩(wěn)步增長 10000110001202313000140001500016000 22年 1至 6月 21年 1至 6月 0123456789其他網(wǎng)間結算數(shù)據(jù)業(yè)務長途業(yè)務本地網(wǎng)％ 6月 1月 3月 4月 2月 5月 本地網(wǎng)% 長途業(yè)務% 數(shù)據(jù)業(yè)務% 網(wǎng)間結算% 本地網(wǎng)61. 51% 長途業(yè)務% 數(shù)據(jù)業(yè)務 網(wǎng)間結算 電話卡及其他 業(yè)務 % 電話卡及其他業(yè)務 % 21年 16月收入結構 22年 16月收入結構 (數(shù)據(jù)業(yè)務發(fā)展較快 ) 22年 16月收入累計比 21年同期增 % 22年 16月收入各月變化情況 單位：萬元 13527 15791 21年 22年 6 1k 25732288899619