【正文】 – IBM信貸業(yè)務(wù)流程從客戶提出信貸申請(qǐng)到返回信貸結(jié)果要經(jīng)過公司內(nèi)部 5個(gè)環(huán)節(jié)處理，流程周期要 1－2周，而流程實(shí)際操作性時(shí)間不到 ，大多數(shù)時(shí)間浪費(fèi)在公文旅行上，后來將 5個(gè)角色合并為 2個(gè)角色，結(jié)果等待和傳遞的時(shí)間就大為降低，流程的周期縮短為 4個(gè)小時(shí)。 全面成本管理 ?削減作業(yè)，成本自然就會(huì)減少 ?Peter ? 對(duì)這些顧客的管理顯然需要不同的策略、不同的方法。 依據(jù) ABM進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新 ? 增值作業(yè) –促進(jìn)和強(qiáng)化其工作效率 ? 非增值作業(yè) –予以撤銷或消除 依據(jù) ABM進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新 ? 為降低成本必須重視現(xiàn)場(chǎng)和流程導(dǎo)向意識(shí)： – 產(chǎn)品流程變革， ? 縮短產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間 ? 縮短產(chǎn)品交貨時(shí)間 – 排除多余浪費(fèi)、不合理和重復(fù)現(xiàn)象， – 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效率化 ? 顧客服務(wù)的滲透 ? 成本的降低 ? 質(zhì)量的改善 依據(jù) ABM進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新 ? 根據(jù) ABC編制作業(yè)預(yù)算 ? 進(jìn)行業(yè)績(jī)分析，據(jù)以了解： –無效作業(yè) –無效作業(yè)成本 –改善作業(yè) ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用 把握業(yè)務(wù)流程 （業(yè)務(wù)活動(dòng)） 增值作業(yè) 設(shè)定行 業(yè)基準(zhǔn) 非增值作業(yè) 減少或消除 本公司 業(yè)務(wù)改善 ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用 ? 掌握成本動(dòng)因 – 分析造成非增值作業(yè)的原因 – 了解他同改善活動(dòng)的關(guān)系 – 例如： ? “獲得業(yè)務(wù)訂單”作業(yè)的相關(guān)原因： – 訂單票據(jù)的頁(yè)數(shù) – 銷售人員數(shù) ? “發(fā)送貨物”作業(yè)的相關(guān)原因： – 產(chǎn)品單位數(shù)量 – 距離 – 重量等 ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用 ? 確定問題和成本降低活動(dòng) – 在把握問題的基礎(chǔ)上，通過日常作業(yè)，降低成本： ? 減少浪費(fèi)的時(shí)間 ? 消除無效率作業(yè)和重復(fù)性作業(yè) ? 機(jī)械化 ? 重組和整合 ? 利用外部資源 ABC工作原理 ? 流程／中心 ? ? 作業(yè) ? 動(dòng)因：處理件數(shù) ? 服務(wù) ? 部門 ? 產(chǎn)品 客戶 復(fù)核 編碼 支票服務(wù) 儲(chǔ)蓄 貨幣市場(chǎng) A分行 B分行 XYZ公司 公司信托 住房信貸 ABC的戰(zhàn)略性作用 ? 1. 提供真實(shí)的成本數(shù)據(jù) –從作業(yè)層次收集成本信息，按因果關(guān)系進(jìn)行成本分配，保證了成本信息的真實(shí)性 –間接制造費(fèi)用管理可視化 –解決了從產(chǎn)品、客戶、組織機(jī)構(gòu)等多角度核算成本的一致性問題 ABC的戰(zhàn)略性作用 ? 2. 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和成本結(jié)構(gòu) –產(chǎn)品耗費(fèi)作業(yè)，作業(yè)耗費(fèi)資源 –控制成本的關(guān)鍵在于： ?業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化 ?作業(yè)的持續(xù)改善－－ ABM ABC的戰(zhàn)略性作用 ? 3. 有效支持市場(chǎng)定位決策 –企業(yè)市場(chǎng)定位應(yīng)解決的問題： ?應(yīng)開發(fā)和推廣何種產(chǎn)品？ ?產(chǎn)品應(yīng)確定什么樣的價(jià)格？ ?產(chǎn)品應(yīng)該賣給誰才能盈利？ ?何種分銷渠道向客戶銷售產(chǎn)品？ –用 ABC信息進(jìn)行盈利能力分析 作業(yè)成本計(jì)算的應(yīng)用 戰(zhàn)略成本管理 產(chǎn)品成本計(jì)算 客戶的盈利能力 經(jīng)營(yíng)成本管理 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 資 源 管 理 績(jī)效管理 作 業(yè) 管 理 成 本 降 低 作 業(yè) 預(yù) 算 盈利能力分析 ABC 如何進(jìn)行 績(jī)效評(píng)價(jià) 如何進(jìn) 行定價(jià) 哪些產(chǎn)品 需要促銷 哪些客戶 有盈利 利用哪些 分銷渠道 那些產(chǎn)品需要促銷 ？ 分析產(chǎn)品和勞務(wù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)和其相關(guān)性的影響 那類客戶有利可圖 ， 為什么 ？ 識(shí)別客戶或不同客戶類型的真實(shí)成本 /盈利水平 如何定價(jià) ？ 識(shí)別產(chǎn)品和勞務(wù)的真實(shí)成本和盈利水平 如 何 考 評(píng) 績(jī) 效？ 識(shí)別成本性態(tài)的責(zé)任 （ 責(zé)任成本） 選用那些分銷渠道 ？ 分析備選分配渠道的成本和績(jī)效 贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 顧客盈利能力分析 ? 不管所處行業(yè)如何不同，通過顧客盈利能力分析，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間的許多共同點(diǎn)。 傳統(tǒng)成本計(jì)算 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 合計(jì) 年產(chǎn)量 2023件 1000件 3000件 直接材料（元） 直接人工（元） 間接制造費(fèi)用（元） 300 000 400 000 220 000 280 000 520 000 680 000 720 000 直接作業(yè)時(shí)間（小時(shí)） 4000 3000 7000 傳統(tǒng)成本計(jì)算 直接作業(yè) 時(shí)間（小時(shí)） 分配率 （元／小時(shí)） 分?jǐn)傤~（元） A產(chǎn)品 4000 411 429 B產(chǎn)品 3000 308 571 合計(jì) 7000 720 000 傳統(tǒng)成本計(jì)算 A產(chǎn)品（ 2023件） B產(chǎn)品（ 1000件） 總額 單位 總額 單位 直接材料 直接人工 間接制造費(fèi)用 300 000 400 000 411 429 150 200 206 220 000 280 000 308 571 220 280 309 制造成本合計(jì) 1 111 429 556 808 571 809 作業(yè)成本法 (ABC)的必要性 ? 影響企業(yè)盈利性的市場(chǎng)力量： – 低成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 – 替代品的出現(xiàn)（創(chuàng)新） – 迅猛發(fā)展的科技 – 快速多變的顧客需求 ? 產(chǎn)品新特色、多選擇的產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量 作業(yè)成本法 (ABC)的必要性 ? 企業(yè)的反應(yīng)： – 采取許多措施以保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 結(jié)果：成本結(jié)構(gòu)變化 ? 對(duì)策：成本管理的日益重視 作業(yè)成本法 (ABC)的必要性 ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)經(jīng)理們提出的要求： – 了解產(chǎn)品、客戶、分銷渠道的盈利性 – 掌握利潤(rùn)和成本動(dòng)因 – 明確影響總體盈利能力的作業(yè)或流程 – 滿足顧客需求、快速反應(yīng)市場(chǎng)之措施 企業(yè)盈利、成本信息狀況 ? 不一致的方法和不全面的分析導(dǎo)致不同工作小組對(duì)同一產(chǎn)品或客戶的業(yè)績(jī)和盈利能力得出完全不同的結(jié)論： – 各部門的總和與企業(yè)總體不相等 – 不同角度（如產(chǎn)品、客戶、部門）得出的盈利能力結(jié)果，與在最高層次進(jìn)行加總之后得出的結(jié)果并不一致。 – 當(dāng)以相同的機(jī)器生產(chǎn)兩種產(chǎn)品時(shí)，機(jī)器折舊費(fèi)等屬于共同費(fèi)用。 –例如：就零部件集散來說，訂購(gòu)單上的數(shù)量、訂購(gòu)零部件種類數(shù)等通常作為分?jǐn)偦鶞?zhǔn)來考慮。這種策略一個(gè)致命的缺陷是它很容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)式的攻擊，他們會(huì)努力吸引那些最具盈利性的顧客，如果企業(yè)的盈利顧客比例只有 30％，那么，危險(xiǎn)是顯而易見的。因此，需要對(duì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行單獨(dú)分析－－顧客盈利能力分析。 ? 每一個(gè)業(yè)務(wù)流程是一系列相關(guān)作業(yè)的集合，而且由多個(gè)部門共同承擔(dān)整個(gè)流程的責(zé)任。 優(yōu)化檢查、評(píng)審點(diǎn) ? 優(yōu)化流程評(píng)審點(diǎn)的方法： – 根據(jù)發(fā)生錯(cuò)誤的概率來決定檢查、評(píng)審點(diǎn)設(shè)置的必要性，以及采用抽查還是全部檢查； – 取消重復(fù)審批點(diǎn)，明確審批點(diǎn)的審批目的、要素、輸入和輸出、責(zé)任人，增加審批的透明度； – 將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟?，縮短審批時(shí)間； – 根據(jù)控制對(duì)象金額的大小，進(jìn)行分層授權(quán)審批； – 選擇合適的審批人，讓最明白的人最有權(quán)； – 采用窗口式服務(wù)或集中式評(píng)審，避免提交評(píng)審的人員在多個(gè)地點(diǎn)來回奔波。 ? 流程動(dòng)因： –不兼容的系統(tǒng) –多余的流程（如多余的數(shù)據(jù)錄入） –設(shè)計(jì)粗糙的數(shù)據(jù)收集工具 （很差的表格） –妨礙工作流程的工作領(lǐng)域 –控制不足或過度控制等 流程價(jià)值分析 ? 定義 –從客戶的角度出發(fā)考核每項(xiàng)作業(yè)和任務(wù)，并按是否滿足增值或非增值標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸類。 顧客盈利能力分析 ? 客戶盈利能力過程 –定位并定義客戶群 、 制定財(cái)務(wù)目標(biāo)和期望 、 招攬客戶 、 產(chǎn)品和服務(wù)的捆綁 、達(dá)成交易 （ 包括客戶定價(jià) 、 客戶初始轉(zhuǎn)換 、 培訓(xùn) 、 完成合同所需的其他工作 ） 、 監(jiān)控 。 ? 資料來源： This illustration was developed by Kaj Storbacka,CRM Customer Relationship Management, Ltd. 顧客盈利能力分析 ?