【正文】 – IBM信貸業(yè)務流程從客戶提出信貸申請到返回信貸結果要經(jīng)過公司內(nèi)部 5個環(huán)節(jié)處理，流程周期要 1－2周，而流程實際操作性時間不到 ，大多數(shù)時間浪費在公文旅行上，后來將 5個角色合并為 2個角色，結果等待和傳遞的時間就大為降低，流程的周期縮短為 4個小時。 全面成本管理 ?削減作業(yè)，成本自然就會減少 ?Peter ? 對這些顧客的管理顯然需要不同的策略、不同的方法。 依據(jù) ABM進行經(jīng)營革新 ? 增值作業(yè) –促進和強化其工作效率 ? 非增值作業(yè) –予以撤銷或消除 依據(jù) ABM進行經(jīng)營革新 ? 為降低成本必須重視現(xiàn)場和流程導向意識： – 產(chǎn)品流程變革， ? 縮短產(chǎn)品開發(fā)時間 ? 縮短產(chǎn)品交貨時間 – 排除多余浪費、不合理和重復現(xiàn)象， – 實現(xiàn)經(jīng)營效率化 ? 顧客服務的滲透 ? 成本的降低 ? 質(zhì)量的改善 依據(jù) ABM進行經(jīng)營革新 ? 根據(jù) ABC編制作業(yè)預算 ? 進行業(yè)績分析，據(jù)以了解： –無效作業(yè) –無效作業(yè)成本 –改善作業(yè) ABM在業(yè)務改善方面的作用 把握業(yè)務流程 （業(yè)務活動） 增值作業(yè) 設定行 業(yè)基準 非增值作業(yè) 減少或消除 本公司 業(yè)務改善 ABM在業(yè)務改善方面的作用 ? 掌握成本動因 – 分析造成非增值作業(yè)的原因 – 了解他同改善活動的關系 – 例如： ? “獲得業(yè)務訂單”作業(yè)的相關原因： – 訂單票據(jù)的頁數(shù) – 銷售人員數(shù) ? “發(fā)送貨物”作業(yè)的相關原因： – 產(chǎn)品單位數(shù)量 – 距離 – 重量等 ABM在業(yè)務改善方面的作用 ? 確定問題和成本降低活動 – 在把握問題的基礎上，通過日常作業(yè)，降低成本： ? 減少浪費的時間 ? 消除無效率作業(yè)和重復性作業(yè) ? 機械化 ? 重組和整合 ? 利用外部資源 ABC工作原理 ? 流程／中心 ? ? 作業(yè) ? 動因：處理件數(shù) ? 服務 ? 部門 ? 產(chǎn)品 客戶 復核 編碼 支票服務 儲蓄 貨幣市場 A分行 B分行 XYZ公司 公司信托 住房信貸 ABC的戰(zhàn)略性作用 ? 1. 提供真實的成本數(shù)據(jù) –從作業(yè)層次收集成本信息，按因果關系進行成本分配，保證了成本信息的真實性 –間接制造費用管理可視化 –解決了從產(chǎn)品、客戶、組織機構等多角度核算成本的一致性問題 ABC的戰(zhàn)略性作用 ? 2. 優(yōu)化業(yè)務流程和成本結構 –產(chǎn)品耗費作業(yè)，作業(yè)耗費資源 –控制成本的關鍵在于： ?業(yè)務流程的優(yōu)化 ?作業(yè)的持續(xù)改善－－ ABM ABC的戰(zhàn)略性作用 ? 3. 有效支持市場定位決策 –企業(yè)市場定位應解決的問題： ?應開發(fā)和推廣何種產(chǎn)品？ ?產(chǎn)品應確定什么樣的價格？ ?產(chǎn)品應該賣給誰才能盈利？ ?何種分銷渠道向客戶銷售產(chǎn)品？ –用 ABC信息進行盈利能力分析 作業(yè)成本計算的應用 戰(zhàn)略成本管理 產(chǎn)品成本計算 客戶的盈利能力 經(jīng)營成本管理 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 資 源 管 理 績效管理 作 業(yè) 管 理 成 本 降 低 作 業(yè) 預 算 盈利能力分析 ABC 如何進行 績效評價 如何進 行定價 哪些產(chǎn)品 需要促銷 哪些客戶 有盈利 利用哪些 分銷渠道 那些產(chǎn)品需要促銷 ？ 分析產(chǎn)品和勞務的利潤貢獻和其相關性的影響 那類客戶有利可圖 ， 為什么 ？ 識別客戶或不同客戶類型的真實成本 /盈利水平 如何定價 ？ 識別產(chǎn)品和勞務的真實成本和盈利水平 如 何 考 評 績 效？ 識別成本性態(tài)的責任 （ 責任成本） 選用那些分銷渠道 ？ 分析備選分配渠道的成本和績效 贏得競爭優(yōu)勢 顧客盈利能力分析 ? 不管所處行業(yè)如何不同，通過顧客盈利能力分析，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間的許多共同點。 傳統(tǒng)成本計算 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 合計 年產(chǎn)量 2023件 1000件 3000件 直接材料（元） 直接人工（元） 間接制造費用（元） 300 000 400 000 220 000 280 000 520 000 680 000 720 000 直接作業(yè)時間（小時） 4000 3000 7000 傳統(tǒng)成本計算 直接作業(yè) 時間（小時） 分配率 （元／小時） 分攤額（元） A產(chǎn)品 4000 411 429 B產(chǎn)品 3000 308 571 合計 7000 720 000 傳統(tǒng)成本計算 A產(chǎn)品（ 2023件） B產(chǎn)品（ 1000件） 總額 單位 總額 單位 直接材料 直接人工 間接制造費用 300 000 400 000 411 429 150 200 206 220 000 280 000 308 571 220 280 309 制造成本合計 1 111 429 556 808 571 809 傳統(tǒng)成本計算的局限性 作業(yè)成本法 (ABC)的必要性 ? 影響企業(yè)盈利性的市場力量： – 低成本競爭對手 – 替代品的出現(xiàn)（創(chuàng)新） – 迅猛發(fā)展的科技 – 快速多變的顧客需求 ? 產(chǎn)品新特色、多選擇的產(chǎn)品或服務、產(chǎn)品質(zhì)量 作業(yè)成本法 (ABC)的必要性 ? 企業(yè)的反應： – 采取許多措施以保持其競爭優(yōu)勢 ? 結果：成本結構變化 ? 對策：成本管理的日益重視 作業(yè)成本法 (ABC)的必要性 ? 競爭對經(jīng)理們提出的要求： – 了解產(chǎn)品、客戶、分銷渠道的盈利性 – 掌握利潤和成本動因 – 明確影響總體盈利能力的作業(yè)或流程 – 滿足顧客需求、快速反應市場之措施 企業(yè)盈利、成本信息狀況 ? 不一致的方法和不全面的分析導致不同工作小組對同一產(chǎn)品或客戶的業(yè)績和盈利能力得出完全不同的結論： – 各部門的總和與企業(yè)總體不相等 – 不同角度（如產(chǎn)品、客戶、部門）得出的盈利能力結果，與在最高層次進行加總之后得出的結果并不一致。成本計算與管理 傳統(tǒng)成本計算原理 作業(yè)成本計算與管理 成本分類 直接材料 直接人工 制造費用 主要成本 轉(zhuǎn)換成本 成本流動與分類 直接材料 直接人工 制造費用 在成品 產(chǎn)成品 銷售產(chǎn)品成本 銷售及管理管理費用 產(chǎn)品成本 資產(chǎn)負債表 存貨 銷售產(chǎn)品 銷售收入 毛利 凈利潤 期間成本 直接成本 共同成本 甲原材料 乙原材料 丙原材料 產(chǎn) 品 A 產(chǎn) 品 B 產(chǎn) 品 C 產(chǎn) 品 D 折 舊 費 判斷間接費用的成本區(qū)分 ? 直接成本 – 以同一設備生產(chǎn)幾種產(chǎn)品時 ,按產(chǎn)品直接判斷、跟蹤的成本。 企業(yè)盈利、成本信息狀況 ? 成本和盈利能力信息的不全面或不正確，導致?lián)俗鞒龅膽?zhàn)術決策和戰(zhàn)略決策的不正確性。 ? 許多公司通過顧客盈利能力分析后驚訝地發(fā)現(xiàn)，在它們所服務的顧客中，不能為企業(yè)提供利潤的顧客比例是如此之大。 顧客盈利能力分析 ? 企業(yè) A ? 購買量 ? 大量 ? 中等量 ? 少量 ? － 0 ＋ ? 顧客關系盈利能力 Ⅴ Ⅵ Ⅲ Ⅳ Ⅰ Ⅱ 顧客盈利能力分析 ? 企業(yè) B ? 購買量 ? 大量 ? 中等量 ? 少量 ? － 0 ＋ ? 顧客關系盈利能力 Ⅴ