【正文】 持續(xù)改進 ? 獲得和保持競爭優(yōu)勢，須持續(xù)改進 ? 原則： –建立成本、盈利能力和績效信息 –制定關鍵成功要素 –利用業(yè)務流程分析和 ABC信息提高企業(yè)的決策支持能力 企業(yè)實施 ABC的一般步驟 ? 成本流動的基本模式 ? 實施 ABC的基本步驟 確定 ABC范圍用途 收集財 務信息 確定作業(yè)與流程 建立成本流動模式 確定成 本動因 收集成本動因信息 計算作 業(yè)成本 按成本對象計算成本 (產品、細分市場等 ) 演講完畢，謝謝觀看！ 。 – 將專業(yè)性相近的作業(yè)整合到一個角色去執(zhí)行，可以提高留成的整體效率，降低人工成本。 ? 外部客戶： – 購買產品或服務， – 要求高質、廉價、快速服務 ? 內部客戶： – 利用上有單位的輸出作為自己的輸入，自己的輸出將為下有單位的輸入， – 要求保質、保量、保時間。 F – 這一解決方案應該涵蓋客戶所使用的所有產品系列和服務 。 顧客盈利能力分析 ? 企業(yè) A ? 購買量 ? 大量 ? 中等量 ? 少量 ? － 0 ＋ ? 顧客關系盈利能力 Ⅴ Ⅵ Ⅲ Ⅳ Ⅰ Ⅱ 顧客盈利能力分析 ? 企業(yè) B ? 購買量 ? 大量 ? 中等量 ? 少量 ? － 0 ＋ ? 顧客關系盈利能力 Ⅴ Ⅵ Ⅲ Ⅳ Ⅰ Ⅱ 顧客盈利能力分析 ? 如果企業(yè)不了解不同顧客或顧客群對企業(yè)利潤的貢獻，就沒有辦法采取恰當的策略。 20％的顧客也許會帶來公司 80％的銷售量，但利用利潤指標來衡量，情況可能就截然不同了。 ? 許多公司通過顧客盈利能力分析后驚訝地發(fā)現，在它們所服務的顧客中，不能為企業(yè)提供利潤的顧客比例是如此之大。相反地，小批量、顧客化產品或服務的成本則往往會被低估，且低估達、 50%。 企業(yè)盈利、成本信息狀況 ? 成本和盈利能力信息的不全面或不正確，導致據此作出的戰(zhàn)術決策和戰(zhàn)略決策的不正確性。 按產品計算 ? 按產品進行成本計算時，要將成本要素分別按所生產的產品加以匯總。成本計算與管理 傳統(tǒng)成本計算原理 作業(yè)成本計算與管理 成本分類 直接材料 直接人工 制造費用 主要成本 轉換成本 成本流動與分類 直接材料 直接人工 制造費用 在成品 產成品 銷售產品成本 銷售及管理管理費用 產品成本 資產負債表 存貨 銷售產品 銷售收入 毛利 凈利潤 期間成本 直接成本 共同成本 甲原材料 乙原材料 丙原材料 產 品 A 產 品 B 產 品 C 產 品 D 折 舊 費 判斷間接費用的成本區(qū)分 ? 直接成本 – 以同一設備生產幾種產品時 ,按產品直接判斷、跟蹤的成本。 ? 為了正確地計算制造成本，需要按成本發(fā)生場所，合理地匯總成本，并將它合理地分配給在這里制造的產品，再按照產品生產經過的工序和部門的順序，依次匯總成本。 傳統(tǒng)成本計算 A產品 B產品 合計 年產量 2023件 1000件 3000件 直接材料（元） 直接人工（元） 間接制造費用（元） 300 000 400 000 220 000 280 000 520 000 680 000 720 000 直接作業(yè)時間（小時） 4000 3000 7000 傳統(tǒng)成本計算 直接作業(yè) 時間（小時） 分配率 （元／小時） 分攤額（元） A產品 4000 411 429 B產品 3000 308 571 合計 7000 720 000 傳統(tǒng)成本計算 A產品（ 2023件） B產品（ 1000件） 總額 單位 總額 單位 直接材料 直接人工 間接制造費用 300 000 400 000 411 429 150 200 206 220 000 280 000 308 571 220 280 309 制造成本合計 1 111 429 556 808 571 809 傳統(tǒng)成本計算的局限性 作業(yè)成本法 (ABC)的必要性 ? 影響企業(yè)盈利性的市場力量： – 低成本競爭對手 – 替代品的出現（創(chuàng)新） – 迅猛發(fā)展的科技 – 快速多變的顧客需求 ? 產品新特色、多選擇的產品或服務、產品質量 作業(yè)成本法 (ABC)的必要性 ? 企業(yè)的反應： – 采取許多措施以保持其競爭優(yōu)勢 ? 結果：成本結構變化 ? 對策：成本管理的日益重視 作業(yè)成本法 (ABC)的必要性 ? 競爭對經理們提出的要求： – 了解產品、客戶、分銷渠道的盈利性 – 掌握利潤和成本動因 – 明確影響總體盈利能力的作業(yè)或流程 – 滿足顧客需求、快速反應市場之措施 企業(yè)盈利、成本信息狀況 ? 不一致的方法和不全面的分析導致不同工作小組對同一產品或客戶的業(yè)績和盈利能力得出完全不同的結論： – 各部門的總和與企業(yè)總體不相等 – 不同角度（如產品、客戶、部門）得出的盈利能力結果，與在最高層次進行加總之后得出的結果并不一致。有關資料如下： 豪華型 普通型產量 5 00 0 15 0 00售價 $400 $200單位直接材料和人工 $200 $80直接人工小時 25000 75 0 00 作業(yè)及其動因 作業(yè) 預算成本庫 作業(yè)動因工程 $1 25 00 0 工程作業(yè)時間調整 30 0 0 00 調整次數機器運行 1 5 00 00 0 機器小時包裝 75 00 0 包裝單數量合計 $2 00 0 000 實際作業(yè) 作業(yè)消耗作業(yè)動因 豪華型 普通型 合計技術性時間 5 000 7 500 12 500調整次數 200 100 300機器小時 50 000 100 000 150 000包裝單數量 5 000 10 000 15 000 傳統(tǒng)成本計算法下工廠間接成本分配 ? 直接人工小時 分配率 分配額 ($) ? 普通型 75 000 1 500 000 ? 豪華型 25 000 500 000 ? 合 計 100 000 $20/DLH 2 000 000 ? 單位間接成本： ? 普通型： $ 1 500 000／ 15 000 ＝ $ 100 ? 豪華型： $ 500 000/ 5 000 = $ 100 傳統(tǒng)成本計算制下產品盈利能力分析 ? 豪華型 普通型 ? 單位售價 $400 $200 ? 單位產品成本 ? 直接材料和人工 200 80 ? 工廠間接成本 100 100 ? 單位成本 300 180 ? 產品利潤 $100 $20 作業(yè)成本計算 ? （ 1） （ 2） （ 3） （ 4） =(2)/(3) ? 作業(yè)動因 成本 作業(yè)消耗 作業(yè)分配率 ? 工程作業(yè)時間 $125 000 12 500 $10 ? 調整次數 300 000 300