【正文】 這是由項目 “一次性 ”的特征決定的，項目的 “一次性 ”特征意味著項目持續(xù)時間不足以等到回報P156輸入工具與技術請求輸出 (更新 ) (更新 ) (更新 )（更新）P157因果圖 QC7T1n 因果分析圖（石川圖、魚骨圖）n 直觀地顯示潛在問題或結果與各種因素之間的聯(lián)系，描述相關的各種原因以及子原因如何對質(zhì)量產(chǎn)生潛在的影響n 四類主要原因常稱為 “4M”：人力、機器、方法、原料P158控制圖 QC7T2n 過程的結果隨時間變化的圖形化報告，能檢測任何類型的結果變量n 確定過程 “是否在控制中 ”，偏差是因隨機事件而生還是由異常事件引發(fā)n 對由異常事件引發(fā)的需要確定起因并進行糾正n 不應對處在控制之中的過程進行調(diào)整，但為過程改進提供參照n UCL和 LCL一般設定在 177。n 來源 —— 收集需求n 要求：正式或非正式、概括或詳細P78依據(jù)工具與技術成果 (新)P79產(chǎn)品分析n 各應用領域都有將項目目標轉變?yōu)橛行蔚目山桓冻晒鸵蟮囊粋€或多個普遍接受的方法n 產(chǎn)品分析的技術包括：n 產(chǎn)品分解n 系統(tǒng)分析n 系統(tǒng)工程n 功能分析n 價值工程（ VE） /價值分析： Value=Function/CostP80項目范圍說明書（上）n 目的：n 詳細說明項目的可交付成果和為提交這些成果而必須開展的工作n 是所有利害關系者對項目范圍的共同理解，說明了項目的主要目標n 是項目團隊能夠?qū)嵤└敿毜囊?guī)劃，在執(zhí)行過程中指導項目團隊的工作n 構成了評價變更請求或增加的工作是否超出了項目邊界的基準n 內(nèi)容（上）：n 項目目標：可測量的項目成功標準。可采用適n 當?shù)姆绞?，如寫成文本式需求清單或制作出模型，也可以同時采用n 這兩種方法； n ? 非功能性要求，如服務水平、績效、安全、防護、合規(guī)性、保障能n 力、保留／清除等； n ? 質(zhì)量要求； n ? 驗收標準； n ? 體現(xiàn)組織指導原則的業(yè)務規(guī)則； n ? 對組織其他領域的影響，如呼叫中心、銷售隊伍、技術團隊； n ? 對執(zhí)行組織內(nèi)部或外部團體的影響； n ? 對支持和培訓的需求； n ? 與需求有關的假設條件和制約因素。P139持續(xù)改進過程的原則n 日文未 Kaizenn 持續(xù)的，漸進的改變來改善情況n 與創(chuàng)新不同，不是突然的跳到一個臺階上n 集中在 11原則n 目標的一貫性n 質(zhì)量承諾n 以顧客為中心n 面向過程n 持續(xù)改進n 以系統(tǒng)為中心的管理n 投資于知識n 團隊協(xié)作n 保持人力資源n 全面參與n 永久承諾P140舒瓦特的質(zhì)量思想n 舒瓦特 Walter A. Shewhartn 被尊稱為 “統(tǒng)計質(zhì)量控制之父 ”和控制圖的發(fā)明者n 首先將統(tǒng)計方法應用到工業(yè)生產(chǎn)中，將統(tǒng)計學、工程學、和經(jīng)濟學等學科結合起來n 美國以 “Shewhart獎章 ”辦法給在質(zhì)量控制與管理領域有突出貢獻的人P141戴明的質(zhì)量思想n 質(zhì)量并不是由工作人員的能力決定的，而是取決于如何開展工作的程序和制度 n 計劃 plan提高當前的時間n 執(zhí)行 do計劃的事實n 檢查 check通過測試來觀察是否得到了期望的結果n 行動 act實施糾正行動n 高質(zhì)量會帶來高生產(chǎn)率n 85%的質(zhì)量問題應由管理層負責，另外的質(zhì)量問題應由管理層負責，另外 15%由團隊負責由團隊負責P142朱蘭的質(zhì)量思想n 質(zhì)量問題可以通過（計劃、控制和改進） 來解決，所謂 “質(zhì)量三部曲 ”n 質(zhì)量計劃n 確定誰是顧客n 確定顧客需求n 開發(fā)產(chǎn)品滿足顧客需求n 優(yōu)化產(chǎn)品性能n 質(zhì)量控制n 證實開發(fā)的過程能在運行環(huán)境下生產(chǎn)產(chǎn)品n 將過程轉化為 “運行 ”n 質(zhì)量改進n 開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品的過程n 優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)過程P143克勞斯比的質(zhì)量思想n 提倡 “零缺陷 ”計劃，質(zhì)量定義為 “符合要求 ”n 零缺陷管理的四項基本規(guī)則 n 每個人第一次就做到符合要求n 高質(zhì)量的體系是預防，而非鑒定n 執(zhí)行的標準必須是零缺陷，而非差不多執(zhí)行的標準必須是零缺陷，而非差不多n 以產(chǎn)品以產(chǎn)品 “不符合標準的代價不符合標準的代價 ”衡量質(zhì)量衡量質(zhì)量P144田口宏一 Taguchi的質(zhì)量思想n 質(zhì)量是設計出來，而非檢查出來的 n 質(zhì)量最好通過減少目標偏差獲得。在不同的地理區(qū)域發(fā)生了一些相互獨立的事件，但這些事件都是在相同的 3個星期內(nèi)發(fā)生的。產(chǎn)品特征在早期不夠詳細，以后階段隨產(chǎn)品特征逐步明確，產(chǎn)品范圍說明書也逐步詳細P81項目范圍說明書（下）n 內(nèi)容（下）：n 項目要求說明書：說明項目可交付成果為滿足合同、標準、技術規(guī)定說明書或其他正式強制性文件的要求，而必須滿足的條件或具備的能力。n 簽發(fā)人：項目發(fā)起人；組織中項目之外的相應層級的領導n 內(nèi)容：n 為滿足顧客、贊助人及其他利害關系者期望而提出的要求；n 經(jīng)營需要、高層項目說明或本項目對應的產(chǎn)品要求；n 項目目的或上項目的理由；n 委派的項目經(jīng)理與權限級別；n 總體里程碑進度表；n 利害關系者影響；n 職能組織及其參與；n 組織、環(huán)境與外部假設；n 組織、環(huán)境與外部制約因素；n 說明項目合理性的經(jīng)營實例，包括投資收益率；n 總體預算。 “頂點 ”項目現(xiàn)在的情況如何？a. 它趕在進度計劃之前b. 它因成本超支而陷入困境c. 它將在原先的預算內(nèi)完成d. 所提供的信息不夠充分，不能作出評估 2023/3/23 項目管理 136第六單元：項目質(zhì)量管理第六單元：項目質(zhì)量管理P137什么是質(zhì)量？n 美國質(zhì)量協(xié)會：質(zhì)量是內(nèi)在系列特性滿足要求的程度n 質(zhì)量管理與項目管理的共同關注點 —— 客戶滿意n 理解、評估、定義和管理客戶需求，以達到客戶期望n 要求：符合要求 易于使用n 等級 grade與質(zhì)量 qualityn 具有相同功能用途但技術特性不同的范疇或級別n 質(zhì)量偏低永遠是個問題，但等級較低不一定是個問題n 確定并交付所要求的質(zhì)量與等級水準是項目經(jīng)理與項目團隊的職責確定并交付所要求的質(zhì)量與等級水準是項目經(jīng)理與項目團隊的職責等級 質(zhì)量大量功能（高等級）無明顯錯誤；有可讀性好的文件 高質(zhì)量許多錯誤；組織很差的使用手冊 低質(zhì)量有限功能（低等級）無明顯錯誤；有可讀性好的文件 高質(zhì)量許多錯誤；組織很差的使用手冊 低質(zhì)量P138質(zhì)量管理與項目管理的共同關注點n 客戶滿意 customer satisfaction n 理解、評估。你是這個系統(tǒng)的項 目經(jīng)理，現(xiàn)在，你被要求領導一個團隊來調(diào)查情況并實施任何所需的變更。它是一項數(shù)學計算，可隨項目的進展以及項目計劃的變更而改變n 關鍵路徑 =總浮動時間為 0的路徑n 總浮動時間可以 0嗎？P115CPM：前推法、逆推法n 前推法得出活動的 ES、 EF及項目最早完工時間： EF=ES+DU1n 逆推法確定 LS、 LF及項目的最晚完工時間： LS=LFDU+1P116進度壓縮n 在不改變項目范圍的條件下，為滿足進度約束、強加的日期和其他進度目標而縮短項目進度n 進度壓縮的技術有：n 趕工：對成本和進度進行權衡，確定如何以最小的成本增加最大限度地縮短項目所需時間n 趕工意味著用成本來爭取時間，此時優(yōu)先考慮的是縮短那些位于項目關鍵路徑中的活動的持續(xù)時間n 趕工并不總是一種可行的方案，并且常導致成本增加n 快速跟進：將正常情況下按順序?qū)嵤┑亩鄠€活動調(diào)整為 “并行進行 ”，以壓縮項目工期n 快速跟進經(jīng)常導致返工，會 “欲速則不達 ”n 經(jīng)常會增加風險n 與并行工程區(qū)別n 增加資源或改變技術路線可以壓縮進度，但不是專門的進度壓縮技術n 對工期壓縮后則要重新判斷項目的關鍵路徑P117資源平衡n 用于已經(jīng)用關鍵路徑法分析過的進度模型中n 問題來源：n 關鍵資源只在一定時間可用n 關鍵資源只有一定數(shù)量可用n 均勻地使用資源n 將稀缺資源分配到關鍵路徑上n 資源決定法：項目進度比預期長（受資源限制）n 使資源從非關鍵路徑重新分配到關鍵路徑上，是使項目最可能與初始進度一致的方法n 資源利用率P118項目進度計劃n 用途：n 確定制定項目進度表的格式與控制項目進度的準則n 內(nèi)容：n 項目時間管理的各個過程及有關的工具與技術，因應用領域而異，在確定之后通常都屬于項目生命期的一部分，并記載于進度管理計劃之內(nèi)n 來源 —— 制定項目管理計劃過程n 要求：正式或非正式、概括或詳細P119進度基準n 進度基準 schedule baselinen 從進度網(wǎng)絡分析中得到的項目進度表的具體的一個版本n 由項目管理團隊認可和批準n 標明基準開始日期與基準完成日期P120依據(jù)工具與技術量成果 (更新 ) (更新 )（更新）P121進度控制的內(nèi)容n 確定項目進度的當前狀況n 對造成進度變化的因素施加影響n 確定項目進度是否已經(jīng)改變n 在實際變化出現(xiàn)時對其進行管理n 是綜合變更控制的一部分P122單元練習n 1．修改項目進度基準計劃應慎重，這是因為：a. 修訂必須要得到管理層的批準b. 項目進度的歷史數(shù)據(jù)會被遺失c. 必須進行根源分析d. 對于在后面的進度中所描述的活動，不能對其進度恢復做出計劃編制 2023/3/23 項目管理 123第五單元：項目成本管理第五單元：項目成本管理P124項目成本管理過程項目成本管理估算成本制定預算控制成本完成項目活動所需資源的大致費用合計各個活動或工作包的估算費用，以建立成本基準影響造成成本偏差的因素，控制項目預算變更P125依據(jù)4. 項目進度計劃 工具與技術成果 (更新 )P126項目成本管理n 用途：n 列出模版并制定項目費用規(guī)劃、結構、估算、預算和控制的標準n 內(nèi)容：n 費用管理的過程及使用的工具與技術，因應用領域而異，一般在項目生命期定義過程中對此進行選擇，并在費用管理計劃中記錄n 包括：精確等級、測量單位、組織程序鏈接、控制下限、掙值規(guī)則（信用標準、 WBS需作分析的級別）、報告格式、過程說明n 來源 —— 制定項目管理計劃過程n 要求：正式或非正式、概括或詳細P127依據(jù)工具與技術成果（更新）P128成本基準n 成本基準 cost baselinen 按時間分段資金的完工預算（ BAC）n 用來度量與監(jiān)測項目總體成本績效n 通常以 S曲線表示n 大項目常有多個成本基準，以量度成本績效的各個方面（內(nèi)部人工成本 外部分包成本）P129依據(jù)工具與技術成果（更新）（更新）（更新）P130掙值技術n 掙值 /實現(xiàn)價值技術（ Earned Value Technique）n 將范圍、進度和資源綜合起來，進而客觀測量項目績效和進展的一種管理方法。PMP項目管理知識講座項目管理知識講座P2講座目錄n 第 1單元：項目管理基礎n 第 2單元：項目整體管理n 第 3單元：項目范圍管理n 第 4單元：項目時間管理n 第 5單元：項目成本管理n 第 6單元：項目質(zhì)量管理n 第 7單元：項目人力資源管理n 第 8單元：項目溝通管理n 第 9單元：項目風險管理n 第 10單元：項目采購管理項目管理 3第一單元：項目管理基礎第一單元：項目管理基礎P4提綱n 1項目與項目管理n 2階段與生命周期n 3組織結構與項目n 4項目管理過程組n 5項目干系人管理P5n 某家公司被收購n 在海外建設通訊站點n 研究院研發(fā)出一種新型的藥物n 中國當局正在緝拿新疆針刺襲擊嫌疑人 n 野生動物濕地保護區(qū)建立n 與朋友家人一起旅游n 進行房屋裝修n ……………… 請問哪些是項目？P6n 1900年代早期， Henry Gantt發(fā)明甘特圖n 1950年代， PERT、 CPM、 ADM、 PDMn 1950年代，單點責任概念n 1960， NASA開發(fā)出矩陣型組織結構n 1963，美國空軍和北極星導彈項目開發(fā)出 EVM技術n 1964， NASA提出配置管理n 1969，美國項目管理協(xié)會成立n 1984，第一屆 PMP考試在美國舉行n 2023，第一屆 PMP考試在中國舉行n PMP已經(jīng)超過 ， 160多個國家和地區(qū)P7？n 為提供獨特的產(chǎn)品、服務或成果所進行的臨時性努力n A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or resultP8n 臨時性 temporaryn 獨特的產(chǎn)品、服務或成果 u