【正文】 有的企業(yè)是按銷量的百分比給經(jīng)銷商提取促銷費用 ， 銷量越大 ， 可供經(jīng)銷商支配的促銷費用也就越多；有的企業(yè)讓營銷人員控制促銷費用 ， 一些經(jīng)銷商和企業(yè)的營銷人員會 “ 貪污 ” 促銷費用 ， 不愿意將錢花在終端市場的精耕細(xì)作上 ， 而是從促銷費用中拿出一部分錢用于低價竄貨把銷量搞上去 ， 銷量上去意味著有更多的促銷費用可供支配 ， 從促銷費用中謀取的灰色收入也就越多 。在合同中，明確了雙方的責(zé)、權(quán)、利，使廠商成為雙贏的利益共同體，經(jīng)銷商變被動為主動，積極配合企業(yè)的營銷政策，大大提高了對公司的忠誠度，而且自覺地加強了責(zé)任感 (當(dāng)然這也與保證金有關(guān) )。 打了保證金之后的經(jīng)銷商 ， 與生產(chǎn)企業(yè)之間的距離大大拉近 ， 而這種拉近 ， 極大地改變了的渠道交易 “ 氣氛 ” ， 這種組織形式為 “ 聯(lián)銷體 ” 。 可通過推銷員 、 信函贈送 ， 或附在包裝內(nèi) ， 以有效刺激零售商反復(fù)進貨 ，爭取零售陳列空間和支援展示 ， 但區(qū)域選擇 、 操作動作必須有限度 。 從某種方面來講 ， 零售商 “ 唯利是圖 ” 的特性非常明顯 。這說明零售店已成為商業(yè)流通銷售格局的非常重要的一極。 產(chǎn)品在出售給經(jīng)銷商后 ， 銷售工作的重點就是協(xié)助 、 推動經(jīng)銷商的工作 ， 在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)和策略的執(zhí)行上給予其實實在在的人力 、 物力支持 ， 包括方法上的支持 。 為什么這么說呢 ？ 1． 經(jīng)銷商的資金是永遠(yuǎn)都不夠用的 大的經(jīng)銷商往往就會同時經(jīng)營數(shù)個知名品牌的產(chǎn)品，如此對你中小企業(yè)的產(chǎn)品未必有足夠的重視和投入，反而拿著你優(yōu)惠的銷售政策更好地去經(jīng)營別的產(chǎn)品。那么 ， 中小企業(yè)如何才能創(chuàng)造條件來掌握市場的主動權(quán)呢 ? 成功的做法： (一 ) “ 樣板市場 ” 吸引經(jīng)銷商 中小企業(yè)要化被動為主動，可以通過建立“樣板市場”的模式?？陀^地說，對于業(yè)務(wù)員決不是簡單的培訓(xùn)和教育就可以解決的問題。 對于必須改造的，重點幫助它們建立業(yè)務(wù)隊伍，提升其信息功能、渠道管理功能。 它更多的時候不是企業(yè)難以處理的問題 ， 而是妨礙企業(yè)改變渠道戰(zhàn)略 ， 進行渠道創(chuàng)新的一種心理障礙 。 (2) 重新審視和制定渠道策略和戰(zhàn)略 渠道應(yīng)該從滿足顧客需求和經(jīng)濟性兩個方面來確定 ， 應(yīng)該關(guān)注渠道的運作 (銷售 、 分銷 、 報務(wù)和其它 )是否有效和迅速 ，并且還應(yīng)該從主要目標(biāo)顧客群角度來評價渠道的業(yè)績和表現(xiàn) 。 忽視渠道成本意味著沒有通盤考慮整個系統(tǒng)的競爭性?？陀^地說，工業(yè)企業(yè)的分銷渠道再造，正是圍繞利用和扶持個體分銷商逐步展開的。 雙方明確的分工可以取得良好的效果 。 ② 能借助經(jīng)銷商的力量快速募集資金 制造商一般對于代理商有全年銷售額以及淡季投入資金等方面的要求 ， 可以在短期內(nèi)籌集到一筆資金 ， 對于很多小品牌來說這是非常重要的 。 ③ 渠道內(nèi)利益分配不公 本模式中大批發(fā)商仍是主要力量 ， 與制造商合資使其他位較以前更加提高 ， 因而利益分配也更傾向他們 。 省級合資公司的毛利水平最高可達到 10%以上 ， 入股的經(jīng)銷商會全力推廣 ， 促使銷售量迅速上升 。 建立零售網(wǎng)絡(luò)需要很長的時間 ， 難以實現(xiàn)短期內(nèi)迅速打開市場的目的 。 不過銷量大 ， 價格穩(wěn)定 ， 批發(fā)商最終利潤仍可保證 。 (2) 渠道弊端 ① 價格混亂 許多批發(fā)商淡季打款都是采用銀行承兌匯票方式 ， 匯票到期時間一般是在銷售旺季結(jié)束以后 ， 但如果銷售情況不理想就無法向銀行還本付息 。 營銷渠道結(jié)構(gòu) 制造商 分公司 分公司 分公司 批發(fā)商 批發(fā)商 批發(fā)商 零售商 大商場 零售商 大商場 零售商 利用這種模式從渠道融資 ， 吸引經(jīng)銷商的淡季預(yù)付款 ，緩解資金壓力 。 (2) 制造商負(fù)責(zé)促銷 制造商各地分公司或辦事處雖不直接向零售商供貨 ，但會要求批發(fā)商上報其零售商名單 ， 這樣可以和零售商建立聯(lián)系 ， 一方面了解實際零售情況 ， 另外還可以依此向零售商提供包括店面或展臺裝修 、 派駐促銷員和提供相關(guān)的促銷活動 。 (二 ) 零售商為主導(dǎo)的渠道系統(tǒng) 1． 渠道的組織結(jié)構(gòu) 本營銷渠道模式最大的特點就在全國每個省都建立了自己的銷售分公司 —— 工貿(mào)公司。 ④ 推廣 、 服務(wù)深入終端 ， 統(tǒng)一的店面布置 、 規(guī)范的人員管理 、 快速的意見反饋有利于品牌形象建設(shè) 。 區(qū)域銷售公司相當(dāng)于制造商的一個二級管理機構(gòu) ， 也是一個獨立的經(jīng)濟核算實體 。 ② 消除了經(jīng)銷商之間的價格大戰(zhàn) 經(jīng)銷商成為股東 ， 利潤來源于合資銷售公司年終紅利 ， 沒有必要再為地盤和價格爭斗不休 ， 即使有問題也可以在公司內(nèi)部會議上解決 。 (2) 渠道利益分配： ① 由于代理商可以完全自由地制定區(qū)域內(nèi)的分銷政策 ， 所以代理商毛利水平一般可以有 10%~15%， 比起前幾種分銷模式都要高； 制造商 省級總代理商 省級總代理商 省級總代理商 零售商 零售商 零售商 零售商 零售商 批發(fā)商 批發(fā)商 ② 雖然代理商可以決定分銷價格 ， 但零售商對于不太知名 、銷售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比較高 ， 沒有10%以上是很難接受的； ③ 由于市場零售價格要很有競爭力 ， 而批發(fā)商 ， 零售商又要求獲得較高利益 ， 制造商只能讓出自己的利益 ， 因而制造商盈利水平降低 。 (五 ) 前店后廠模式 1． 渠道結(jié)構(gòu) 模式下的營銷渠道結(jié)構(gòu) 飛歌空調(diào)公司 蘇寧連鎖公司 蘇寧連鎖公司 蘇寧連鎖公司 蘇寧連鎖公司 蘇寧連鎖公司 2． 渠道政策 這么龐大但并非完全緊密的分銷網(wǎng)絡(luò) ， 蘇寧是怎么組建并管理的呢 ？ ① 首先是巨大的銷售實力起了決定性作用 。 ) 表 3 各種分銷模式中企業(yè)盈利水平比較 型號 成本 出廠價 批發(fā)價 零售價 海爾 K F R 25 G W / CF 1700 3200 3325 3610 美的 K F R 26 G W / CL Y 1700 2240 2390 2530 格力 K F R 26 G W / 10 3 1750 2250 2530 2616 志高 K F R 25 G W 1450 1700 1950 2180 蘇寧 K F R 25 G W 1450 1600 1600 2023 毛利率 渠道總和 制造商 批發(fā)商 零售商 零售商為主導(dǎo)模式 59% 47% 4% 8% 批發(fā)商帶動零售商模式 36% 4% 6% 6% 廠商股份制合作制模式 37% 22% 1 1% 3% 區(qū)域總代理制模式 38% 15% 13% 1 1% 前店后廠模式 29% 9% 0% 20% 表 4 企業(yè)“責(zé)任 —— 利益”關(guān)系表 表 5 各種模式的綜合比較 (說明：此表是以制造商為出發(fā)點進行比較的。 2． 有許多未被使用的分銷渠道 新的分銷渠道會給企業(yè)帶來全新的顧客期望值 ， 并且可以重新定義分銷成本或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 。 (三 ) 對分銷渠道進行增值管理 對于分銷渠道存在的問題 ， 幾乎所有企業(yè)都有切膚之痛 ，并且都付諸行動積極地采取措施 ， 但由于沒有找到根源 ， 沒有能夠進行創(chuàng)新 ， 所以沒有能夠采取卓有成效的行動和措施 ， 這在管理上被稱作積極的隋性 。 企業(yè)自己辦專賣店不但不會影響分銷秩序 ， 相反 ，可以提高產(chǎn)品知名度 ， 塑造企業(yè)形象 ， 反過來可以幫助所有分銷渠道提高業(yè)績 。 因為大多數(shù)中國企業(yè)連客戶檔案都難以建立 ，它們的客戶檔案簡單 、 粗糙 、 不準(zhǔn)確 、 資料陳舊 ， 這還不是最大的問題 ， 最大的問題是不知道如何運用客戶資料為管理和營銷服務(wù) 。 3． 業(yè)務(wù)員方面 歸根到底 ， 在渠道創(chuàng)新方面無論做什么和怎么做 ， 都必須業(yè)務(wù)員去推動和操作 ， 即使運用現(xiàn)代信息技術(shù)和手段 ， 也不可能取代分銷商和業(yè)務(wù)員的個人技能 ， 不能取代簡捷而正確的市場洞察力 。 為什么中小企業(yè)選擇經(jīng)銷商難 ?難就難在沒有掌握主動權(quán) 。 既然零售商對經(jīng)銷商是最了解的 ， 那為什么不讓零售商來幫你選擇經(jīng)銷商呢 ？ 為什么選擇經(jīng)銷商非要廠家自己來呢 ？ (三 ) 只選對的不選大的 (選虎還是選貓 ) 中小企業(yè)大都有個通病 ， 喜歡選擇實力大的經(jīng)銷商 ， 越是小的企業(yè)就越是喜歡選擇大的經(jīng)銷商 。 在新市場 ， 中小企業(yè)可以 “ 倒過來做渠道 ” ， 也就是先啟動終端市場 ， 然后再來挑經(jīng)銷商 。 四、搞活市場的關(guān)鍵 —— 激活小零售商 商業(yè)流通領(lǐng)域銷售基本格局是：生產(chǎn)企業(yè) —— 總經(jīng)銷商 —— 各級批發(fā)商 —— 零售商 —— 消費者 。 著名肉制品企業(yè)雙匯集團 ， 10年前以占領(lǐng)大型超市 、 商廈為榮： 5年后 ， 他們考慮的是如何使自己的產(chǎn)品進入批發(fā)市場；現(xiàn)在他們已逐漸把產(chǎn)品從百貨 、 商廈的貨架撤下來 ， 把目標(biāo)定在遍布城鄉(xiāng)大街小巷的零售店鋪 、 路邊店 ， 開著貨車甚至用扁擔(dān)挑著貨送到各個零售店 —— 所以 ， 人們形容其市場是 “ 用扁擔(dān)挑出來 ” 。 具體操作如下： (1) 首期產(chǎn)品代銷或一定區(qū)域的免費鋪貨 。 因此 ， 企業(yè)應(yīng)把情感策略作為整個營銷策略的一部分 ， 有目的有計劃地推行 。 特別是如果特約經(jīng)銷商自己做終端 ， 就可獲得豐厚的利潤 。 對一個成熟的經(jīng)銷商而言 ， 更渴望一個長期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來源 ， 加上廠商 “ 無償 ” 地全力配合銷售 ， 總部的各項優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位 ， 有哪個經(jīng)銷商愿意用竄貨來破壞這種和諧難得的合作關(guān)系呢 ？ (五 ) 產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化 在不同的區(qū)域市場上 ， 相同的產(chǎn)品包裝采取不同標(biāo)識 ， 通過對產(chǎn)品包裝的識別 ， 可以在一定程度上有效地防止竄貨 。 (七 ) 與經(jīng)銷商建立深厚的感情 廠商之間的感情對防止經(jīng)銷商竄貨也非常重要 。 促銷重點是經(jīng)銷商 ， 公司根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動 、 競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備 ， 推出各種各樣的促銷政策 ， 常年循環(huán) ， 月月如此 。 (二 ) 實行級差價格體系 現(xiàn)在常見的銷售網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成是公司 —— 特約一級經(jīng)銷商 ——特約二級經(jīng)銷商 —— 二級經(jīng)銷商 —— 三級經(jīng)銷商 —— 零售終端 。 指導(dǎo)零售商提高銷售技巧等 ， 已成為許多名牌企業(yè)的經(jīng)營慣例 。 一般而言 ，引發(fā)零售產(chǎn)品陳售行為的利潤臨界點 ， 新品為 20%， 成熟產(chǎn)品的 10%。 要與其平等對話 ， 可能不得不接受經(jīng)銷商苛刻的 “ 市場準(zhǔn)入 ” 條件 ， 如賒銷 、 鋪貨 、大規(guī)模的廣告促銷支持 、 降價返利 、 退貨換貨等 。 而控制零售終端的最好方法就是協(xié)助經(jīng)銷商工作，如此既能提高經(jīng)銷商的積極性，扎扎實實啟動了市場，又能盡快有效地掌握終端。 對信譽度高 、有發(fā)展?jié)摿Φ闹行⌒徒?jīng)銷商進行扶持和培育 。 中小企業(yè)必須有計劃 、 有節(jié)奏地進行市場推廣 ， “ 集中優(yōu)勢兵力 ， 各個擊破市場 ” ， 每階段集中于一點 ， 把市場做深做透 ， 而不要四面出擊 。 答應(yīng)這些條件最終結(jié)果就是中小企業(yè)被經(jīng)銷商所控制 ， 這無異于自殺 ，但不答應(yīng) ， 產(chǎn)品又難以進入市場 。 (3) 運用現(xiàn)代信息技術(shù)建立和處理客戶 、 市場信息系統(tǒng) 目前大多數(shù)企業(yè)客戶和市場信息建立不起來，一方面是不重視造成的，更重要的是不知道收集什么信息，也不知道如何處理信息。 企業(yè)在設(shè)計激勵機制時最容易犯的錯誤是： ① 不顧及淡旺季差別； ② 不考慮品種盈利能力的差異； ③ 不考慮對新品種推廣的引導(dǎo)； ④ 沒有戰(zhàn)略考慮 ， 或難以為繼或為企業(yè)造成巨大經(jīng)濟壓力； ⑤ 過份依賴激勵機制 ， 不能充分整合利用企業(yè)全部營銷資源 。 渠道沖突有多種表現(xiàn)形式 ， 有些是無害的 ， 只不過是競爭激烈的市場環(huán)境中的一點磨擦而已；有些磨擦?xí)ζ髽I(yè)有利 ，因為它對那些不努力或運作不經(jīng)濟的分銷商具有制約作用 。 分銷商安于現(xiàn)狀是以企業(yè)的損失和不利于最終用戶為代價的 。 人們對分銷系統(tǒng)要求越來越