【正文】 電腦的不愉快經(jīng)歷后 ，才創(chuàng)造了電腦直接銷售模式 ， 開創(chuàng)了個人電腦業(yè)的神話 。 3． 持續(xù)上升的渠道費用 目前企業(yè)最普遍的做法是在企業(yè)內(nèi)部狠抓成本和費用 ， 并將成果運用在分銷渠道上 ， 有點 “ 再窮不能窮渠道 ” 的味道 ，渾然不知道通過降低費用提高經(jīng)濟效益 。 事實上 ， 當分銷商不全力去擴大銷量時 ， 企業(yè)的任何努力都會付之東流 。 在此前提下 ， 企業(yè)就可以集中精力于幾項成本較低但卻能為顧客帶來真正好處事情上 ， 從而避免或者盡量減少那些不被目標顧客所重視的費用上 。 有沖突就有解決辦法 ， 不能因為擔心沖突就放棄具有細分價值的渠道 。 渠道沖突不可避免 ， 但并不是都那么危險 。 企業(yè)必須十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做 ， 否則 ，設(shè)計的激勵機制很可能會起到事與愿違的效果 。 企業(yè)不必越做越大 ， 但必須越做越好 、 越健康 ， 而沒有健康的分銷渠道就不可能有健康的企業(yè) ， 這個結(jié)論已經(jīng)被現(xiàn)實所證明 。 ③ 將客戶檔案從總經(jīng)銷商 ， 擴大到所有分銷商 ， 建立全面的二批和零售商檔案 ， 并逐步從上游到下游全面完善 ， 使企業(yè)的管理幅度逐步從分銷商向消費者 ， 即最終用戶延伸 。業(yè)務(wù)員所做的工作，不再是以銷售量為核心，而是以扎實的市場營銷基礎(chǔ)工作為核心。 中小企業(yè)常常為經(jīng)銷商這些苛刻條件而犯難 。 如果是處于被經(jīng)銷商挑選的被動情況下 ， 中小企業(yè)就只能答應(yīng)經(jīng)銷商提出的種種苛刻條件 ， 最后體現(xiàn)在銷售政策上 ，就是簽了一個 “ 不平等條約 ” 。 2． 各個擊破市場 業(yè)的實力而言 ， 只能一個區(qū)域一個區(qū)域的啟動市場 。 兩者實力對等 ， 才能相互制衡 ， 才具有忠誠合作的基礎(chǔ) 。 中小企業(yè)需要的是市場的建設(shè)者 ， 而不是市場的破壞者 。 產(chǎn)品出售給經(jīng)銷商后 ， 如是經(jīng)銷商不能把產(chǎn)品迅速銷售出去 ， 廠家就不會再有后續(xù)的銷售 。中小企業(yè)要讓零售商首先認同的是你產(chǎn)品和你廠家 ， 而不是首先認同經(jīng)銷商 ， 如此你就有把握在經(jīng)銷商出現(xiàn)變故時 ， 把零售商切換到新的經(jīng)銷渠道而不會影響市場份額和銷量 。 從社會商品銷售額可以看出小型零售店的重要地位和作用。 從營銷通路而言 ， 做好數(shù)量眾多 、 分布廣泛的小型零售商營銷工作 ， 倒著做渠道 ， 從零售商做起 ， 新企業(yè) 、 新產(chǎn)品進入市場之初 ， 由于其知名度低 ， 信用級小 ， 與大型經(jīng)銷商或超級零售商談判市場準入時處境就頗為不利 。 因此 ， 如何激活終端 ，充分調(diào)動零售商的積極性 ， 使他們與企業(yè)結(jié)成緊密的利益聯(lián)盟 ，便是營銷工作的關(guān)鍵 。 這些信息提示我們企業(yè)尤其是中小企業(yè)的決策層在新產(chǎn)品上市制定價格時一定要做足價格文章 ， 一定要在零售環(huán)節(jié)中能留有充裕的價格差和利潤空間 ， 保持新品價格競爭優(yōu)勢 ， 包括低價優(yōu)勢 (低價高出 )、 高價優(yōu)勢 (高價厚利 )；同時 ，由價格差所創(chuàng)造利潤必須高于當?shù)厮辛闶凵唐返氖袌雒?，優(yōu)于競爭對手的同類產(chǎn)品在當?shù)亓闶鄣甑钠骄麧?。 但必須防止讓人產(chǎn)生劣滯品的印象 。 這些專業(yè)指導(dǎo)包括： (1) 召開產(chǎn)商研討會 (2) 零售商培訓(xùn)計劃 (3) 零售終端工作制度 (4) 各級政策信息傳遞系統(tǒng)和意見處理反饋機制等。 (一 ) 實行雙贏的聯(lián)銷體制度 反竄貨的準備 ， 絕不應(yīng)該只想著出現(xiàn)問題后才疲于應(yīng)付 ，而是應(yīng)該在最初的招商階段就給企業(yè)這一方制造一些增加未來管理優(yōu)勢的 “ 準備金 ” 。由于廠商的利益緊緊捆綁在一起，經(jīng)銷商如果竄貨，自己也會受到損失，甚至得不償失，經(jīng)銷資格不保。 放棄以往廣招經(jīng)銷商 、來者不拒的策略 ， 開始精選合作對象 ， 篩出那些缺乏誠意 、 職業(yè)操守差 、 經(jīng)營能力弱的經(jīng)銷商 ， 為防止竄貨上了第一道保險 。 比如 ， 各區(qū)域分公司都有專業(yè)人員指導(dǎo)經(jīng)銷商 ， 參與具體銷售工作；各分公司派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨 、 理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù) 。 所以產(chǎn)品包裝差異化能帶給公司在監(jiān)控和解決竄貨問題上的主動權(quán) 。 因此 ， 在促銷費用管理上 ， 杜絕竄貨 。 至于經(jīng)銷商和營銷人員將廠家撥給的促銷費用是否全部用于推廣 ， 廠家難以掌控 。 廠商和每個特約一級經(jīng)銷商和特約二級經(jīng)銷商簽訂合同 ，在合同中給特約經(jīng)銷商限定了嚴格的銷售區(qū)域 ， 實行區(qū)域責(zé)任制 。 合同中自然還明確加入了“禁止跨區(qū)銷售”的條款，采用獨家區(qū)域經(jīng)銷商制度，將經(jīng)銷商的銷售活動嚴格限定在自己的市場 區(qū)域范圍之內(nèi) ， 并將年終給各地經(jīng)銷商的返利與是否發(fā)生竄貨結(jié)合起來 ， 使返利不僅成為一種獎勵手段 ， 而且成為一種警示工具 。 為了從價格體系上控制竄貨 ， 保護經(jīng)銷商的利益 ， 實行級差價格體系管理制度 ， 構(gòu)建級差利潤分配結(jié)構(gòu) 。 “ 經(jīng)銷商打款的意義是次要的 ， 更重要的是維護一種廠商之間獨特的信用關(guān)系 。 這些計劃包括： (1) 制定零售商拜訪計劃 (2) 廠家聯(lián)誼會計劃 (3) 零售商慶功會 (4) 小禮品贈送計劃 (5) 零售業(yè)主生日祝賀計劃 企業(yè)應(yīng)當充分運用自己豐富的專業(yè)知識 、 專業(yè)技能以及良好的情感策略 ， 來增強零售商對自己的信任依賴度 。 根據(jù)零售商的提貨單 ， 累計一定時期的進貨量 ， 制定不同等級的折扣獎勵標準 ， 以鼓勵零售商的持續(xù)經(jīng)營 ， 防止短期操作 。 這只適宜經(jīng)營穩(wěn)定 、 信譽良好的零售商 ， 操作上應(yīng)循序漸進 ， 以點帶面 ， 戰(zhàn)線不宜太長 。 因此 ， 只要有哪個廠家哪個新產(chǎn)品許以較大價格差 、 高額利潤 ， 零售商便會 “ 趨之若鶩 ” 。 上海三得利啤酒 、 廈門 “ 銀城 ” 純生啤酒在驅(qū)動零售店市場上做出了榜樣 。 從某種角度看 ， 零售商才是企業(yè)的 “ 上帝 ” 、 “ 衣食父母 ” 。 在這金字塔式流通格局中 ， 除去生產(chǎn)企業(yè) 、 消費者 ， 其中最為穩(wěn)定 、 分布最廣的環(huán)節(jié) ，就是零售商 。 另外 ， 中小企業(yè)無論是 “ 順著做渠道 ” 還是 “ 倒著做渠道 ” ， 而牢牢掌握終端客戶 ， 最大限度控制零售終端 ， 在任何時候都是非常重要的 。 通過終端市場的啟動引起經(jīng)銷商的注意 ， 增強經(jīng)銷商對產(chǎn)品的信心 ， 變廠商苦尋經(jīng)銷商為經(jīng)銷商自動找上門 。 3． 無形的可能比有形的更有價值 中小企業(yè)更應(yīng)看重商譽好 、 與廠家經(jīng)營理念吻合 、 忠誠度高 、能自覺按企業(yè)銷售政策規(guī)范運作市場的經(jīng)銷商 。 以犧牲銷售政策為代價 ， 去找大經(jīng)銷商 ， 本想以此來彌補自己實力的不足 ， 結(jié)果卻使本來就被動的自己變得更加被動 。然后，再利用該“樣板市場”的輻射效應(yīng)和示范效應(yīng)來影響其它區(qū)域市場。廠家和經(jīng)銷商雙方的市場力量對比 ， 決定了主動權(quán)掌握在誰手里 。認識到這一點，企業(yè)才會知道需要花多大力氣，多大代價才能實現(xiàn)自己的目標。 企業(yè)渠道創(chuàng)新的成敗 ， 在很大程度上取決于業(yè)務(wù)員能否正確認識創(chuàng)新的必要性和緊迫性 ， 能否提升創(chuàng)新所需要的個人技能 。需要強調(diào)的是，對經(jīng)銷商的培訓(xùn)在當前具有舉足輕重的作用，系統(tǒng)專業(yè)的培訓(xùn)是提升企業(yè)分銷渠道能力最重要的手段。 企業(yè)目前最重要的任務(wù)是建立健全以分銷商為主體的客戶關(guān)系管理系統(tǒng) ， 并在此基礎(chǔ)上逐步建立真正意義上的 CRM系統(tǒng) 。 (3) 使渠道政策與企業(yè)目標保持一致 。 危險的沖突是指一種渠道瞄準另一種渠道的目標顧客 。 對于大多數(shù)企業(yè)來說 ， 徹底研究現(xiàn)有的和潛在的渠道 ， 盡可能地跳出單一渠道的束縛 ， 采用合理的多渠道策略 ， 是有效地提高市場占有率和銷售業(yè)績的首要手段 。 比如目前許多企業(yè)采取增加業(yè)務(wù)員的作法 ， 不但沒有降低渠道費用提高銷售業(yè)績 ， 相反 ， 造成渠道費用的進一步上升 。渠道改進創(chuàng)造的收益往往會大大超過企業(yè)內(nèi)部成本削減或經(jīng)營收入的提高。 由于消費者眾多，并且消費水平參差不齊，任何單一的渠道都難以達到理想的效果，多渠道策略是提升業(yè)績和降低費用的良好手段。它們的榮辱和興衰都維系在分銷商的能力和效率上。 ) 制造商 批發(fā)商 零售商 市場責(zé)任 毛利水平 市場責(zé)任 毛利水平 市場責(zé)任 毛利水平 零售商為主導(dǎo)模式 最大 很高 很少 很低 很少 較高 批發(fā)商帶動零售商模式 較多 較高 不多 較高 很少 中等 廠商股份制合作制模式 中等 較高 較多 較高 少 最低 區(qū)域總代理制模式 較少 較低 最多 最高 少 較高 前店后廠模式 最少 最低 無 無 最多 最高 渠道融資 能力 管理難度 贏利水平 品牌價值 長期發(fā)展 能力 零售商為主導(dǎo)模式 低 很大 高 高 強 批發(fā)商帶動零售商模式 較高 中等 一般 較高 較強 廠商股份制合作制模式 較高 較小 一般 較高 存在問題 區(qū)域總代理制模式 很高 小 低 低 較弱 前店后廠模式 最高 很小 很低 無 很弱 表 6 不同渠道模式的適應(yīng)性分析 (說明：此表是以制造商為出發(fā)點進行比較的。 (2) 模式的弊端 ① 制造商利潤水平低 單純從事 OEM生產(chǎn)的制造企業(yè)將面臨比原來低得多的利潤率 ，當然這是以放棄了很多市場責(zé)任為交換條件的 。 憑此往往能夠取得制造商最優(yōu)惠的政策 ， 各地的空調(diào)經(jīng)銷商一旦和合作 ，就有可能以低價擊敗同地區(qū)的競爭者 。 (2) 渠道弊端 ① 不利于品牌建設(shè) 由于在當?shù)氐拇黉N和售后服務(wù)等工作都由總代理商包辦 ，制造商失去了主導(dǎo)地位 ， 而總代理商也會懷疑制造商是否會讓自己長期壟斷市場 ， 因此對品牌建設(shè)并不熱心 。 3． 渠道成員分工 (1) 分銷管理 這種模式是相對弱小的制造商和相對強大的經(jīng)銷商結(jié)合的產(chǎn)物 ， 所以從一開始雙方的定位就比較明確 ， 制造商開發(fā)出相關(guān)的產(chǎn)品 ， 總代理根據(jù)市場狀況選擇中意的產(chǎn)品 ， 分銷全都交給代理商管理 ， 當?shù)氐呐l(fā)和零售價格等等都是由當?shù)乜偞頉Q定 。 ④ 以單純利益維系的渠道具有先天的脆弱性 “無利而不往”，按一些入股經(jīng)銷商的說法，區(qū)域銷售公司最大的好處是“壟斷了當?shù)嘏l(fā)市場”。 ③ 解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為 在模式中 ， 經(jīng)銷商由于資本上的合作而對制造商的信任程度大大加強 ， 會把該品牌的銷售放在長遠來看 。 3． 渠道成員分工 模式中制造商由于不再建立獨立的銷售分支機構(gòu) ， 很多工作轉(zhuǎn)移給了合資銷售公司 。 銷售公司負責(zé)對當?shù)厥袌鲞M行監(jiān)控 ， 規(guī)范價格體系和進貨渠道 ， 以統(tǒng)一的價格將產(chǎn)品批發(fā)給下一級經(jīng)銷商 。 一方面由于要 ， 及時地向眾多零售商發(fā)送多規(guī)格的貨品 ， 物流工作變得復(fù)雜 ， 對企業(yè)物流系統(tǒng)要求大大提高；另一方面 ， 相應(yīng)的財務(wù)管理也復(fù)雜化 ， 經(jīng)常調(diào)整差價和調(diào)換貨物使賬目繁多 ， 而且增加稅務(wù)方面的麻煩 。 ⑤ 可以實現(xiàn)精益管理 。 以一個典型的海爾模式的商業(yè)流程為例說明： ① 海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店面裝修 ，提供全套店面展示促銷品 、 部分甚至全套樣機； ② 公司必須庫存相當數(shù)量的貨物 ， 還必須把較小的訂貨最快速送到各零售店； ③ 公司提供專柜促銷員 ， 負責(zé)人員的招聘 、 培訓(xùn)和管理； ④ 公司市場部門制定市場推廣計劃 ， 從廣告促銷宣傳的選材 、 活動計劃和實施等工作 ， 海爾公司有一整套人馬為之運轉(zhuǎn) ， 零售店一般只需配合工作； ⑤ 海爾建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)承擔安裝和售后服務(wù)工作； ⑥ 對設(shè)有賬期的大零售店 ， 公司業(yè)務(wù)人員要辦理各種財務(wù)手續(xù) 。工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，并且將很多零售商改造成了專賣店。 而由于分銷渠道并不由制造商完全控制 ， 應(yīng)對措施往往難以奏效 。 (3) 共同承擔售后服務(wù) 在這種模式中 ， 安裝和維修等修后服務(wù)工作一般由經(jīng)銷商負責(zé)實施 ， 但費用由制造商承擔 。 例如年度銷售政策如下： ① 經(jīng)銷商必須淡季投入一定數(shù)量的資金給制造商才可以獲得旺季的進貨權(quán) ， 以淡季付款額的 。 批發(fā)商可以自由地向區(qū)域內(nèi)的零售商供貨 (批發(fā)市場模式 )。 3． 渠道成員分工 (1) 批發(fā)商負責(zé)分銷 一個地區(qū)內(nèi)往往有幾個批發(fā)商 ， 公司直接向其供貨 ， 再由他們向零銷商供貨 。 而批發(fā)商由于已和區(qū)域