【正文】 內(nèi)的零售商建立了聯(lián)系 ，往往可以迅速將本來沒有經(jīng)銷這個品牌的零售商發(fā)展過來 。 做一級批發(fā)商 ， 必須先給公司打進年銷售額 10%的預(yù)付款 ， 業(yè)務(wù)發(fā)生后 ， 每月須分兩次補足 ， 公司支付銀行利息 。 (3) 模式中的批發(fā)商不掌握分銷權(quán)力 ， 留給他們的利潤空間十分有限 ， 批發(fā)毛利率一般僅有 3%~4%， 在制造商設(shè)有分支機構(gòu)的地方批發(fā)商活動余地更小 。 由于節(jié)省了中間環(huán)節(jié) ， 不但給零售商更多利潤 ， 制造商利潤水平也得以提高 。 ② 收效較慢 。 各區(qū)域銷售公司董事長由廠商出任 ， 總經(jīng)理按參股經(jīng)銷商的出資數(shù)目共同推舉產(chǎn)生 ， 各股東年終按股本結(jié)構(gòu)分紅 ， 入股經(jīng)銷商形成一個利益聯(lián)盟 。 (2) 分配方式的改變 在這種模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中 ， 原來互為競爭對手的大批發(fā)商都作為股東加入合資公司 ， 各自的銷售網(wǎng)絡(luò)也合并在一起執(zhí)行統(tǒng)一的價格政策 ， 批發(fā)商的利潤來源不再是批零差價 ， 而是合資公司稅后利潤分紅 。 安裝或維修工作完成后 ， 費用單據(jù)上報合資公司結(jié)算 ， 廠家總只對其中一部分進行抽查和回訪 。 如果制造商試圖多元化發(fā)展 ， 可能會要求各地合資公司承擔(dān)各種產(chǎn)品的銷售任務(wù) ， 而經(jīng)銷商很可能達不到這種要求 ， 制造商會陷入難以選擇的困境 。 總代理商可以發(fā)展多家批發(fā)商或直接向零售商供貨 。 4． 模式的利弊分析 (1) 渠道優(yōu)點 ① 能借助代理商的力量迅速擴大銷售額 由于享有壟斷利潤 ， 代理商會全力以赴投入到銷售中 ， 而制造商利用代理商的網(wǎng)絡(luò)可以迅速打開局面 。 ③ 銷售不穩(wěn)定 由于過分依賴單一的代理商 ， 一旦合作出現(xiàn)問題 ， 銷售就會大受影響 。 4． 模式的利弊分析 (1) 模式的優(yōu)點 ① 制造商由于分工更明確 ， 生產(chǎn)效率得以提高 ， 在成本上更具競爭力 把市場營銷工作交給更長于此道的公司 。 (六 ) 各種營銷渠道模式的比較 表 1 各種分銷模式下制造商和經(jīng)銷商市場責(zé)任的轉(zhuǎn)換 第一模式 第二模式 第三模式 第四模式 第五模式 產(chǎn)品 制造商決定 制造商決定 制造商決定 制造商和經(jīng)銷商共決定 經(jīng)銷商決定 促銷 制造商完全管理 大部分由制造商管理，批發(fā)商輔助 工廠負責(zé)全國促銷，協(xié)助經(jīng)銷商進行地方促銷 制造商負責(zé)全國促銷，經(jīng)銷商負責(zé)地方促銷 經(jīng)銷商完全管理 零售 價格 制造商制定并加以管理 制造商制定并加以管理 經(jīng)銷商決定，制造商協(xié)調(diào) 經(jīng)銷商決定 經(jīng)銷商決定 售后 服務(wù) 制造商負責(zé) 制造商委托經(jīng)銷商負責(zé)并加以監(jiān)督 制造商委托經(jīng)銷商負責(zé)并加以監(jiān)督 完全委托經(jīng)銷商管理 制造商委 托經(jīng)銷商負責(zé)并加以監(jiān)督 批發(fā) 價格 制造商制定并加以管理 制造商制定指導(dǎo)價，協(xié)調(diào)批發(fā)商關(guān)系 經(jīng)銷商決定，制造商協(xié)調(diào) 經(jīng)銷商決定 經(jīng)銷商決定 分銷 行為 制造商管理 制造商協(xié)助 經(jīng)銷商管理 經(jīng)銷商管理 經(jīng)銷商管理 表 2 不同分銷模式下價格比較 (注：以主價格均扣除了安裝費。 傳統(tǒng)商業(yè)體制和體系的改革最主要表現(xiàn)是打破統(tǒng)購統(tǒng)銷機制、機構(gòu)，激活大型零售商業(yè)，表現(xiàn)為大批個體從業(yè)者進入批發(fā)業(yè)和零售業(yè)。 人們對分銷系統(tǒng)要求越來越高 ， 不合格的分銷渠道將會使越來越多的最終用戶不滿意 。 企業(yè)似乎已經(jīng)將渠道費用的持續(xù)攀升視為正?，F(xiàn)象 ， 最低限度是對這種現(xiàn)象無可奈何 。 分銷商安于現(xiàn)狀是以企業(yè)的損失和不利于最終用戶為代價的 。 目前在許多行業(yè)；企業(yè)往往是置顧客 (最終用戶 )需求于不顧 ， 將分銷商的需求置于顧客需求之上 ， 最終傷害顧客滿意度 ，直至顧客忠誠度 。 渠道沖突有多種表現(xiàn)形式 ， 有些是無害的 ， 只不過是競爭激烈的市場環(huán)境中的一點磨擦而已；有些磨擦?xí)ζ髽I(yè)有利 ，因為它對那些不努力或運作不經(jīng)濟的分銷商具有制約作用 。 渠道管理的關(guān)鍵是確定沖突的根源及其潛在隱患 ， 真正具有破壞性的沖突并不多見 。 企業(yè)在設(shè)計激勵機制時最容易犯的錯誤是： ① 不顧及淡旺季差別； ② 不考慮品種盈利能力的差異； ③ 不考慮對新品種推廣的引導(dǎo)； ④ 沒有戰(zhàn)略考慮 ， 或難以為繼或為企業(yè)造成巨大經(jīng)濟壓力； ⑤ 過份依賴激勵機制 ， 不能充分整合利用企業(yè)全部營銷資源 。 ② 對于可用的分為必須培訓(xùn)的和必須改造的 ， 對于必須培訓(xùn)的要求分銷商無條件接受培訓(xùn) ， 反之則劃入不可用之列 ， 予以淘汰 。 (3) 運用現(xiàn)代信息技術(shù)建立和處理客戶 、 市場信息系統(tǒng) 目前大多數(shù)企業(yè)客戶和市場信息建立不起來，一方面是不重視造成的，更重要的是不知道收集什么信息，也不知道如何處理信息。對業(yè)務(wù)員的考核首先是行動過程的行動要點，其次才是銷售量。 答應(yīng)這些條件最終結(jié)果就是中小企業(yè)被經(jīng)銷商所控制 ， 這無異于自殺 ，但不答應(yīng) ， 產(chǎn)品又難以進入市場 。 但是 ， 中小企業(yè)要掌握市場主動權(quán)并不是一件容易的事 ，在雙方市場力量的對比上 ， 中小企業(yè)往往還是處于劣勢的 。 中小企業(yè)必須有計劃 、 有節(jié)奏地進行市場推廣 ， “ 集中優(yōu)勢兵力 ， 各個擊破市場 ” ， 每階段集中于一點 ， 把市場做深做透 ， 而不要四面出擊 。 另外 ， 經(jīng)銷商的實力大小 ， 對于中小型企業(yè)來說 ， 并沒有什么實質(zhì)意義 。 對信譽度高 、有發(fā)展?jié)摿Φ闹行⌒徒?jīng)銷商進行扶持和培育 。 因此 ， 經(jīng)銷商開發(fā)好后 ， 廠家必須提供經(jīng)銷商一個 “ 市場支持系統(tǒng) ” ， 扎扎實實啟動終端市場 ， 促使經(jīng)銷商迅速將產(chǎn)品出售給消費者 。 而控制零售終端的最好方法就是協(xié)助經(jīng)銷商工作，如此既能提高經(jīng)銷商的積極性，扎扎實實啟動了市場，又能盡快有效地掌握終端。國家輕工統(tǒng)計局截取三個時段的商業(yè)數(shù)據(jù)表明： 1980年零售店商的銷售總額占全社會商品銷售總額的 19%， 1990年為 48%，2023年則占 39%。 要與其平等對話 ， 可能不得不接受經(jīng)銷商苛刻的 “ 市場準入 ” 條件 ， 如賒銷 、 鋪貨 、大規(guī)模的廣告促銷支持 、 降價返利 、 退貨換貨等 。 1．充分考慮零售商利潤需求，無論是傳統(tǒng)批零渠道，還是專做零售終端，給予零售商更高的價格差位、利潤空間，是有效調(diào)動零售商積極性，努力陳售產(chǎn)品的首要因素。 一般而言 ，引發(fā)零售產(chǎn)品陳售行為的利潤臨界點 ， 新品為 20%， 成熟產(chǎn)品的 10%。 (3) 發(fā)行折價券或贈送樣品 (現(xiàn)金 )分送方法 。 指導(dǎo)零售商提高銷售技巧等 ， 已成為許多名牌企業(yè)的經(jīng)營慣例 。 采用保證金的方式 ， 要求經(jīng)銷商先打預(yù)付款 ， 款到之后才能提貨 。 (二 ) 實行級差價格體系 現(xiàn)在常見的銷售網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成是公司 —— 特約一級經(jīng)銷商 ——特約二級經(jīng)銷商 —— 二級經(jīng)銷商 —— 三級經(jīng)銷商 —— 零售終端 。 雖然執(zhí)行的是聯(lián)銷體制度，但企業(yè)與經(jīng)銷商之間是獨立法人關(guān)系，所以企業(yè)和聯(lián)銷體的其他成員簽訂了嚴明的合同。 促銷重點是經(jīng)銷商 ， 公司根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動 、 競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備 ， 推出各種各樣的促銷政策 ， 常年循環(huán) ， 月月如此 。 (六 ) 企業(yè)控制促銷費用 促銷費用是企業(yè)在運作市場時的一種基本投入 。 (七 ) 與經(jīng)銷商建立深厚的感情 廠商之間的感情對防止經(jīng)銷商竄貨也非常重要 。 廠家往往只是派人去看看經(jīng)銷商和營銷人員有沒有進行促銷運作 ， 而運作得怎么樣往往要等結(jié)果出來后才能評判 。 對一個成熟的經(jīng)銷商而言 ， 更渴望一個長期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來源 ， 加上廠商 “ 無償 ” 地全力配合銷售 ， 總部的各項優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位 ， 有哪個經(jīng)銷商愿意用竄貨來破壞這種和諧難得的合作關(guān)系呢 ？ (五 ) 產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化 在不同的區(qū)域市場上 ， 相同的產(chǎn)品包裝采取不同標識 ， 通過對產(chǎn)品包裝的識別 ， 可以在一定程度上有效地防止竄貨 。在政策上的“嚴明”可使他們意識到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的，竄貨會損害雙方的利益。 特別是如果特約經(jīng)銷商自己做終端 ， 就可獲得豐厚的利潤 。 將制度做到 ， 但不是將制度做絕：經(jīng)銷商交的保證金 ， 將來按時結(jié)清貨款的經(jīng)銷商 ， 公司將償還保證金并支付高于銀行同期存款利率的利息 。 因此 ， 企業(yè)應(yīng)把情感策略作為整個營銷策略的一部分 ， 有目的有計劃地推行 。 (4) 累計銷量折扣的獎勵 。 具體操作如下： (1) 首期產(chǎn)品代銷或一定區(qū)域的免費鋪貨 。這是有其原因的 —— 比起其他經(jīng)銷商 ， 零售商即很難有鋪貨的機會 ， 也沒有各個時段的返利 ， 也不要說廠家的促銷支持 、 設(shè)備提供 ， 一年辛苦所得 ， 大概只有微薄的價格差 。 著名肉制品企業(yè)雙匯集團 ， 10年前以占領(lǐng)大型超市 、 商廈為榮： 5年后 ， 他們考慮的是如何使自己的產(chǎn)品進入批發(fā)市場；現(xiàn)在他們已逐漸把產(chǎn)品從百貨 、 商廈的貨架撤下來 ， 把目標定在遍布城鄉(xiāng)大街小巷的零售店鋪 、 路邊店 ， 開著貨車甚至用扁擔(dān)挑著貨送到各個零售店 —— 所以 ， 人們形容其市場是 “ 用扁擔(dān)挑出來 ” 。 從商業(yè)經(jīng)營利潤的構(gòu)成看 ， 零售店成了生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營利潤的主要來源 。 四、搞活市場的關(guān)鍵 —— 激活小零售商 商業(yè)流通領(lǐng)域銷售基本格局是：生產(chǎn)企業(yè) —— 總經(jīng)銷商 —— 各級批發(fā)商 —— 零售商 —— 消費者 。 比如 ， 協(xié)助經(jīng)銷商完善分銷網(wǎng)絡(luò) ， 提供及時的廣告宣傳支持 ， 培訓(xùn)經(jīng)銷商人員 ，建立健全售后服務(wù)等等 。 在新市場 ， 中小企業(yè)可以 “ 倒過來做渠道 ” ， 也就是先啟動終端市場 ， 然后再來挑經(jīng)銷商 。 2． 廠家一般給經(jīng)銷商劃有一個經(jīng)銷區(qū)域 從某種角度來說 ， 只要求經(jīng)銷商具備做區(qū)域市場的實力就行了 ， 超過做區(qū)域市場的實力 ， 對你廠家沒有任何價值 。 既然零售商對經(jīng)銷商是最了解的 ， 那為什么不讓零售商來幫你選擇經(jīng)銷商呢 ？ 為什么選擇經(jīng)銷商非要廠家自己來呢 ？ (三 ) 只選對的不選大的 (選虎還是選貓 ) 中小企業(yè)大都有個通病 ， 喜歡選擇實力大的經(jīng)銷商 ， 越是小的企業(yè)就越是喜歡選擇大的經(jīng)銷商 。中小企業(yè)可以尋找較易突破的一塊區(qū)域市場，集中營銷資源，建立“樣板市場”，集中優(yōu)勢兵力，建立“根據(jù)地”，促使該局部區(qū)域市場進入良性循環(huán)，營造火爆的銷售氣氛。 為什么中小企業(yè)選擇經(jīng)銷商難 ?難就難在沒有掌握主動權(quán) 。真正的困難在于這是一個最終使業(yè)務(wù)員專業(yè)化和職業(yè)化的過程。 3． 業(yè)務(wù)員方面 歸根到底 ， 在渠道創(chuàng)新方面無論做什么和怎么做 ， 都必須業(yè)務(wù)員去推動和操作 ， 即使運用現(xiàn)代信息技術(shù)和手段 ， 也不可能取代分銷商和業(yè)務(wù)員的個人技能 ， 不能取代簡捷而正確的市場洞察力 。同時，在改造中還存在這種可能，就是根據(jù)其經(jīng)營能力重新定義其業(yè)務(wù)區(qū)域或重新定義其細分市場。 因為大多數(shù)中國企業(yè)連客戶檔案都難以建立 ，它們的客戶檔案簡單 、 粗糙 、 不準確 、 資料陳舊 ， 這還不是最大的問題 ， 最大的問題是不知道如何運用客戶資料為管理和營銷服務(wù) 。 許多企業(yè)正是基于這些心理障礙才延緩和妨礙了渠道創(chuàng)新 。 企業(yè)自己辦專賣店不但不會影響分銷秩序 ， 相反 ，可以提高產(chǎn)品知名度 ， 塑造企業(yè)形象 ， 反過來可以幫助所有分銷渠道提高業(yè)績 。 渠道的構(gòu)成往往已對渠道有了明確的分工 ， 決定了哪種渠道應(yīng)服務(wù)于小批量高利潤的顧客 ， 哪種渠道應(yīng)采用薄利多銷的原則 ， 服務(wù)于大批量的消費者 。 (三 ) 對分銷渠道進行增值管理 對于分銷渠道存在的問題 ， 幾乎所有企業(yè)都有切膚之痛 ，并且都付諸行動積極地采取措施 ， 但由于沒有找到根源 ， 沒有能夠進行創(chuàng)新 ， 所以沒有能夠采取卓有成效的行動和措施 ， 這在管理上被稱作積極的隋性 。其實，最大最重要的因素往往正是渠道管理。 2． 有許多未被使用的分銷渠道 新的分銷渠道會給企業(yè)帶來全新的顧客期望值 ， 并且可以重新定義分銷成本或服務(wù)標準 。從某種意義上說，工業(yè)企業(yè)的發(fā)展，是以爭奪分銷商為主線的。 ) 表 3 各種分銷模式中企業(yè)盈利水平比較 型號 成本 出廠價 批發(fā)價 零售價 海爾 K F R 25 G W / CF 1700 3200 3325 3610 美的 K F R 26 G W