【正文】 ? 因此，發(fā)達(dá)國(guó)家一些著名的現(xiàn)代企業(yè)均在實(shí)施科層制管理模式時(shí)，在管理中添加了一定帶有人情味的東西，形成企業(yè)文化的一部分。? 其次， 要允許經(jīng)理層和普通員工持有本公司的股份，把經(jīng)理層和普通員工的切身利益和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益緊密聯(lián)結(jié)起來(lái) 。成為真正意義上的現(xiàn)代規(guī)模型持續(xù)發(fā)展企業(yè)。 ? 在組織制度方面，遑論獨(dú)資和合伙企業(yè)，即使是一些上規(guī)模、上檔次的公司制民營(yíng)企業(yè)，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)也很不完善，處在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)不分、所有者和經(jīng)營(yíng)者不分的狀態(tài)，所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)高度集中，決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)往往合一。有什么樣的制度，就會(huì)產(chǎn)生什么樣與之相適應(yīng)的行為。 獎(jiǎng)懲 制度往往無(wú)法得到 嚴(yán) 格 執(zhí) 行， 導(dǎo) 致企 業(yè) 凝聚力降低； ? E、 拒絕分權(quán)。一、 家族、家族企業(yè)、家族制管理及其基本評(píng)價(jià)? （五） 民營(yíng)企業(yè)家族制管理的優(yōu)勢(shì)和弊端剖析? 我認(rèn)為，在民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)前期，家族制管理與公司科層制管理相比具有不可比擬的優(yōu)勢(shì)，但經(jīng)營(yíng)條件變化和企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后又會(huì)暴露出一些明顯的弊端。? 以此來(lái)衡量我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，幾乎都未能超越家族管理的范疇，因?yàn)?即便作為組織形態(tài)的家族制消亡了，而作為精神形態(tài)的家族制會(huì)依然存在。三個(gè)問(wèn)題? 一、 家族、家族企業(yè)、家族制管理及其基本評(píng)價(jià)? ? 二、 浙江民營(yíng)家族制企業(yè)制度特征分析? 三、 浙江民營(yíng)家族制企業(yè)制度創(chuàng)新的現(xiàn)實(shí)思路 一、 家族、家族企業(yè)、家族制管理及其基本評(píng)價(jià)? （一）民營(yíng)企業(yè)? （二）家族和家族企業(yè)? （三）家族制管理 ? （四） 對(duì)民營(yíng)企業(yè)家族制的基本評(píng)價(jià) ? （五） 民營(yíng)企業(yè)家族制管理的優(yōu)勢(shì)和弊端剖析 一、 家族、家族企業(yè)、家族制管理及其基本評(píng)價(jià)? （一）民營(yíng)企業(yè)? 當(dāng)前關(guān)于 “民營(yíng)企業(yè) ”的概念仍未統(tǒng)一。 浙江 民營(yíng)企業(yè)雖然木已成林，已站穩(wěn)腳跟的 “ 大樹(shù) ” 也有不少，但總體呈 “ 低、小、散 ” 的基本格局仍未得到根本改變，有的民營(yíng)企業(yè)已長(zhǎng)成 “ 小老樹(shù) ” ，幾乎沒(méi)有堪與國(guó)際跨國(guó)公司媲美的 “ 參天大樹(shù) ”。? 這種 “ 差序格局 ” 的關(guān)系 反映在企業(yè)中就是： 企業(yè)主以自己為核心，環(huán)繞著這個(gè)核心的是與企業(yè)主有血緣關(guān)系和其他特殊個(gè)人關(guān)系的管理層，再向外推進(jìn)，則是更低級(jí)的管理人員和具體工作人員。持這種觀點(diǎn)的人目前占多數(shù)。 ? （ 2） 扼制管理創(chuàng)新。 ? （ 1）政府支持力度大。? （ 4）人力資本產(chǎn)權(quán)沒(méi)有歸屬或歸屬不明。 ? 家族制管理有利于創(chuàng)業(yè)，是民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期的好的管理模式，但不利于企業(yè)的發(fā)展壯大；適合于規(guī)模小、內(nèi)部管理相對(duì)簡(jiǎn)單、資金需求量不大、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈狀態(tài)下的民營(yíng)企業(yè)，但不適合于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、技術(shù)進(jìn)步加快條件下的規(guī)模型企業(yè)。 ? 2．治理機(jī)制的創(chuàng)新。下級(jí)服從上級(jí)的管理和監(jiān)督，并向直屬上級(jí)匯報(bào)本人及其部下的工作情況；? 第三，職責(zé)的履行是建立在嚴(yán)格的制度規(guī)范的基礎(chǔ)之上，管理人員從事的是非個(gè)性化的工作，職務(wù)工作領(lǐng)域、財(cái)物和個(gè)人生活領(lǐng)域、財(cái)物明確分開(kāi)；? 第四，管理人員具有相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)和技能，職務(wù)工作一般是以深入的培訓(xùn)為前提的，并以資歷和業(yè)績(jī)作為晉升的唯一依據(jù)；? 第五， 理想的管理人員不帶個(gè)人愛(ài)憎來(lái)履行其職責(zé)，他們的行動(dòng)由規(guī)章制度支配，各種行動(dòng)是理性的而不是感情的。 ? 從技術(shù)到管理、從生產(chǎn)到經(jīng)營(yíng)、從激勵(lì)到約束的各個(gè)方面都切合實(shí)際地制定和實(shí)施定量的標(biāo)準(zhǔn)， 建立起制度化的運(yùn)行機(jī)制。從而逐步淡化和擺脫家族控制的治理模式，成為真正意義上的 “ 公司 ” （現(xiàn)代企業(yè)）。只有清晰了產(chǎn)權(quán)才能建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，才能將企業(yè)的各項(xiàng)管理工作納入程序化、規(guī)范化的良性循環(huán)軌道，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。公司治理既沒(méi)有真正意義上的制衡機(jī)制和內(nèi)在約束，也缺乏有效的外部監(jiān)督 。戴維斯和諾斯等經(jīng)濟(jì)學(xué)家在 1970年代后對(duì)制度和制度創(chuàng)新（變遷）理論進(jìn)行了完善和提高，形成了著名的 “ 制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派 ” 。 ? （ 3） 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)封閉。民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)期還是家族制管用； ? （ 2） 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中， “ 家長(zhǎng) ” 決策與 “ 家族 ” 成員參謀相結(jié)合，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)所急需的決策效率性和行動(dòng)一致性得到有力保證；? （ 3） 所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一，不存在委托代理關(guān)系，避免了因信息不對(duì)稱帶來(lái)的代理人道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，大大節(jié)約代理成本和監(jiān)督成本； ? （ 4） 可以借用家族管理制度中低成本的制度資源，不需要搞各種制度建設(shè)，從而大大節(jié)約交易費(fèi)用和管理費(fèi)用 ； ? （ 5） 家族的親和力本身就是軟性的激