【正文】 沒有監(jiān)控的權力必然導致腐敗，因此必須先建立有效的監(jiān)控機制、然后才能實施授權行為167。同時，管理現(xiàn)有的非房地產業(yè)務一級職能 二級職能 三級職能資產管理 資產管理1. 負責集團現(xiàn)有房地產與非房地產資產（實物、股權和債權）統(tǒng)籌管理2. 監(jiān)控并分析資產狀況，提出分析報告與處理處置建議3. 根據(jù)集團指令，負責資產處置工作? 負責與擬收購單位對接，配合其盡職調查? 擬訂資產處置方案，報決策委員會審批? 參與與擬收購單位的談判工作業(yè)務管理 業(yè)務管理1. 根據(jù)集團戰(zhàn)略和管控要求，管理傳媒、軟件和貿易等現(xiàn)有非房地產業(yè)務? 審核各子公司的發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標并監(jiān)督實施? 審 核 各子公司的年度計劃預算并監(jiān)督實施2. 對已投資項目（ 包括上市公司）實施經(jīng)營監(jiān)控與協(xié)調集團資產管理部崗位設置、人員編制及匯報關系建議資產管理部經(jīng)理董事長 /總裁人員編制建議： _3_人資產管理主管1人1人? 監(jiān)控分析資產狀況? 提供資產處置意見，設計相應方案? 統(tǒng)籌集團資產管理（存量資產、股權投資，無形資產）? 提供資產處置決策支持? 負責對集團現(xiàn)有非房地產業(yè)務的戰(zhàn)略導向管理和經(jīng)營監(jiān)控財務中心是為了發(fā)揮集團財務協(xié)調監(jiān)控功能，建立統(tǒng)一的計劃預算體系與核算體系，加強投融資管理，為集團發(fā)展提供財務支撐財務副總裁融資 核算控制財務內控稅務統(tǒng)籌核算體系建立資金統(tǒng)籌銀行融資財務中心功能設置財務權力集中? 統(tǒng)一調度資金、銀行融資、資金調度、資產及資本營運? 統(tǒng)一人事：下屬公司財務副總裁（經(jīng)理）和主要財務人員的任命、考評，以及關系管理等? 統(tǒng)一財務會計制度規(guī)范和核算體系? 統(tǒng)一稅務籌劃職能分工指導原則財務管理計劃預算注：描繪財務中心功能設置時沒有按房地產集團與集團分開集團財務中心職能說明書（ 1/2）財務中心部門職能說明書 文件編號：部門 財務中心 部門編號 部門崗位編制直接領導 財務副總裁 平行部門 集團總部各職能部門 對接部門各下屬公司財務部，控股公司財務副總裁功能定位 發(fā)揮集團財務協(xié)調監(jiān)控功能，建立統(tǒng)一的計劃預算體系與核算體系，加強投融資管理，為集團發(fā)展提供財務支撐一級職能 二級職能 三級職能融資銀行融資 1. 建立并維系銀行貸款渠道關系2. 負責銀行融資工作資金統(tǒng)籌1. 根據(jù)年度計劃預算和財務狀況負責制定資金需求計劃、年度融資計劃及融資方案：以項目現(xiàn)金流預算為基礎，結合各下屬公司的年度現(xiàn)金流預算，制定集團總體融資計劃2. 制定單個項目的融資方案3. 協(xié)調統(tǒng)籌集團內部資金調度、資源整合和再分配計劃預算 計劃預算1. 組織編制集團年度經(jīng)營計劃與預算，負責制定計劃預算中的財務預算2. 主持年中和年終對年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的的評審和滾動修正3. 監(jiān)督、跟蹤反饋預算執(zhí)行狀況，對下屬公司計劃預算調整申請進行分析并提出決策建議一級職能 二級職能 三級職能核算控制建立健全財務核算體系1. 規(guī)范集團統(tǒng)一的會計核算體系2. 對整個集團核算體系進行監(jiān)控和管理3. 集團總部及房地產房地產集團會計核算4. 編制集團合并報表及財務報表附注，并對外批露財務內控1. 集團財務內控制度建立和完善2. 監(jiān)督指導下屬公司財務信息匯報，監(jiān)督內控制度執(zhí)行3. 從財務角度監(jiān)控集團資產質量和數(shù)量，防止資產流失4. 制定財務監(jiān)控報告5. 監(jiān)督、指導和考核下屬公司財務經(jīng)理工作稅務統(tǒng)籌1. 負責集團內整體年度稅務籌劃2. 負責集團納稅核算、申報與審核財務管理1. 負責財務狀況分析和預測工作，確定財務分析指標和評價標準2. 制定集團財務分析報告，為集團決策提供建議和風險預警3. 根據(jù)集團決策及時調整集團財務狀況 集團財務中心職能說明書（ 2/2）集團財務中心崗位設置、人員編制及匯報關系建議財務副總裁董事長 /總裁人員編制建議： _6_人計劃預算部經(jīng)理? 全面主持集團財務系統(tǒng)工作? 組織編寫計劃預算，并進行階段評審和滾動修正計劃預算主管1人1人融資主管會計主管? 銀行融資? 資金統(tǒng)籌? 會計核算體系建立? 會計核算，財務報表編制? 報稅? 集團財務管理，財務狀況分析? 財務內控管理? 稅務統(tǒng)籌1人財務部經(jīng)理1人1人1人總裁辦公室是為了發(fā)揮集團的服務支持功能，主持集團管理體系建設工作，確保公司政令和信息暢通，提升工作效率總裁辦公室管理副總裁綜合行政管理 法律事務 信息系統(tǒng)建設企業(yè)文化建設公共關系行政管理總務后勤總裁班子秘書總裁辦公室功能設置? 建立高效的行政管理體系，完成總裁班子的秘書工作? 搭建良好的信息平臺? 樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化和良好的公共形象職能分工指導原則檔案管理集團總裁辦公室職能說明書 （ 1/2）總裁辦公室職能說明書 文件編號：部門 總裁辦公室 部門編號 部門崗位編制直接領導 管理副總裁 平行部門 集團總部各職能部門 對接部門下屬公司行政人事部功能定位 發(fā)揮集團的服務支持功能，主持集團管理體系建設工作，確保公司政令和信息暢通， 防范控制公司運營風險一級職能 二級職能 三級職能綜合行政管理 總裁班子秘書工作 1. 完成總裁班子日常政務性和事務性工作的處理行政管理1. 制定集團統(tǒng)一的行政管理制度和流程，審核、備案各下屬公司的制度和流程2. 主持集團總部行政會議，及會議決議的發(fā)放、督辦3. 負責集團印章、經(jīng)營執(zhí)照及各類證件的管理及辦理4. 統(tǒng)籌集團固定資產的登記、管理企業(yè)文化建設 1. 負責推動 x企業(yè)文化的建設工作2. 負責集團內部刊物的編撰工作，并建立多渠道的宣傳平臺公共關系管理1. 統(tǒng)一管理集團與外部各相關部門的關系，并負責進行日常的關系維護工作2. 制定處理突發(fā)危機的方式和原則。我們將在今后的幾天內向 x集團遞交完整的項目成果文件目錄1 項目回顧2 中期報告要點回顧3 x變革期組織架構、部門職責及授權體系4 薪酬激勵體系要點5 績效考核體系要點6 x流程體系要點7 項目實施計劃中期報告中，凱捷首先對 x的發(fā)展現(xiàn)狀進行了診斷，明確了 x發(fā)展中面臨的問題運營系統(tǒng)組織戰(zhàn)略人力資源管控 模式?計劃預算系統(tǒng)不健全?財務管控體系運轉不佳?流程缺乏體系與規(guī)范，不能有效執(zhí)行?……人力資源?沒有人力資源部門和完整的人力資源管理體系?薪酬的內外部公平性欠佳，福利有待改善?中長期激勵缺失?績效考核粗放，缺少效益指標?培訓 /職業(yè)發(fā)展體系沒有有效建立?集團組織結構設計不合理，缺乏明確的層級規(guī)范?部門崗位職責沒有明確界定?匯報關系和權限體系設計不佳，潛在風險大? 對不同業(yè)務的管控模式不明晰? 缺乏組織力，管控力度不足快速的跨多個地域發(fā)展，帶來集團資源不足且分散，業(yè)務能力建設滯后集團快速發(fā)展帶來內部管理體系建設滯后，整個集團的發(fā)展缺乏組織力支撐，這進一步加劇了資源與能力的不足?戰(zhàn)略指導思想正確，但沒有細化，缺少戰(zhàn)略規(guī)劃與滾動調整，不能有效指導戰(zhàn)略的執(zhí)行中期報告中，凱捷幫助 x進行了戰(zhàn)略梳理，明確了未來集團發(fā)展的戰(zhàn)略思路企業(yè)戰(zhàn)略房地產業(yè)務戰(zhàn)略戰(zhàn)略態(tài)度 /舉措增長階梯戰(zhàn)略支撐體系價值觀人力資源組織結構計劃預算流程體系業(yè)務組合戰(zhàn)略目標區(qū)域 產品 價值鏈管控模式?戰(zhàn)略態(tài)度 /舉措： 穩(wěn)健而積極?價值觀： 資源擴張與投資效益并重?戰(zhàn)略目標體系： 由財務及非財務目標共同組成的全面的戰(zhàn)略目標體系?業(yè)務組合： 以房地產開發(fā)為核心的房地產產業(yè)鏈多業(yè)務的組合，最終形成房地產、資源及資本運作的組合?房地產業(yè)務戰(zhàn)略：?開發(fā)業(yè)務– 區(qū)域：以長三角為重心的 “1＋ N”的二三線城市拓展的模式– 產品：立足于住宅及配套商業(yè)地產開發(fā)?其他房地產相關業(yè)務：– 首先重點發(fā)展營銷代理和房地產金融業(yè)務，形成與房產開發(fā)業(yè)務良好的協(xié)同– 房產中介后期發(fā)展– 物業(yè)持有經(jīng)營應在遠期考慮– 物業(yè)管理不重點發(fā)展?業(yè)務發(fā)展方式： 更多的采用合作、聯(lián)盟或收購兼并的方式進行發(fā)展，以減小風險、加快發(fā)展速度x集團戰(zhàn)略的要求和現(xiàn)有資源能力之間的差距，使整合集團現(xiàn)有資源，拓展外部資源，建設集團組織力成為 x戰(zhàn)略支撐體系建設的方向戰(zhàn)略的要求? 從開發(fā)商向投資商、運營服務商轉變? 房產開發(fā)主業(yè)及其相關業(yè)務共同發(fā)展? 定位于二三線城市多地域開發(fā)? 以房地產金融、營銷代理等房地產相關業(yè)務的發(fā)展帶動開發(fā)業(yè)務發(fā)展現(xiàn)有資源 現(xiàn)有能力? 資金不足，融資渠道單一? 資產負債率高，融資困難? 上市公司無法成為長期資本供應的平臺，缺乏長期資本獲取手段? 公司現(xiàn)有資金分散且整合不佳? 開發(fā)業(yè)務人力資源不足且分散? 其他相關業(yè)務人員嚴重缺乏? 開發(fā)業(yè)務能力仍需大力加強? 其他房地產相關業(yè)務能力需從頭培養(yǎng)? 財務管理能力滯后，無法與資本市場有效對接? 人力資源管理滯后戰(zhàn)略支撐體系需要能夠有效整合現(xiàn)有集團資源，拓展外部資源，建設集團的組織力，以彌補資源能力之間的差距? 良好的資金實力和投融資能力? 領先的二三線區(qū)域開發(fā)業(yè)務能力? 人力資源的良好支撐? 良好的其他房產相關業(yè)務能力中期報告中界定了未來 x集團總部功能定位是戰(zhàn)略中心、投資中心。同時包括制定統(tǒng)一的客服標準、培訓及監(jiān)督執(zhí)行? 總經(jīng)理助理主持房地產集團的成本控制工作和計劃預算工作，對房地產集團的項目估算、概算、預決算等指導監(jiān)督通過業(yè)務線對下屬公司進行業(yè)務指導與控制總經(jīng)理助理主持建立房地產集團全面成本控制體系，以及實施監(jiān)督。 授權本身是一種激勵，但是授權也需要考核和激勵，以真正發(fā)掘被授權人的人力資本，推動企業(yè)目標的實現(xiàn)，因此在授權前，必須告知被授權人的權力范圍和工作目標，使其明白權力運用和努力方向167。從而使得授權有了依據(jù)，授權范圍有了清晰界定，避免被授權人的越位或不到位，也避免重復授權167。使總部抽身于具體業(yè)務運作? 成立戰(zhàn)略中心、投資中心：專注于戰(zhàn)略思考、業(yè)務培育和資本運作職能。隨著國家的宏觀調控，未來的可操作空間很小? 集團必須搭建新的融資平臺，基于上市公司的融資能力與否，可能采取不同方案，組織設計必須做好準備基于平穩(wěn)過渡、減少震蕩的思考角度，凱捷建議設立過渡期組織架構，以盡可能減少組織變革過程中引發(fā)的業(yè)務波動? x過渡期的組織架構設計必須有效支持集團的愿景和戰(zhàn)略發(fā)展目標：– 充分體現(xiàn)房地產做為當前業(yè)務重點，整合資源和加強專業(yè)能力建設，提高集團核心競爭力– 投資平臺建設，配合集團的投資管理和業(yè)務培育功能的完善，為將來集團總部向投資公司模式轉變打下基礎– 有利于對不同業(yè)務板塊實施不同的管理機制，完善相應的組織匹配– 建立計劃預算體系，加強集團的計劃預算管理? 避免震蕩，基于當前管理基礎和人力資源狀況，盡量減少不必要沖擊過渡期組織設計原則組織設計建議? 成立房地產子集團： 獨立操作房地產業(yè)務，擁有獨立業(yè)務戰(zhàn)略制定、決策和經(jīng)營運作權。 授權要有根據(jù)，授權人通過權限體系、崗位說明書、業(yè)績合同等書面形式給予授權。 同時要對被授權人的工作成效進行客觀的考核，并對被授權人取得的成績及時地給予肯定，給予其正向激勵，使其朝正確的方向努力凱捷建議通過權限表的形式分級授權，明確權力界限，給予授權人履行其業(yè)務所需的權限－人事授權（詳見提交 excel版本報告）人事管理授權原則：?招聘、任免、晉升、調配隔級審批?績效管理強調逐級考評確認、隔級負責申訴處理?薪酬激勵、獎懲相對集權招聘、任免 晉升、調配績效考評 薪酬、獎懲凱捷建議通過權限表的形式分級授權，明確權力界限，給予授權人履行其業(yè)務所需的權限－財務授權（詳見提交 excel版本報告）財務管理授權原則：?財務高度集權?統(tǒng)一投融資、資金調度等?以計劃預算為基礎的授權控制凱捷建議通過權限表的形式分級授權，明確權力界限，給予授權人履行其業(yè)務所需的權限－財務授權（續(xù)）費用控制原則：?費用總額與預算控制?實行單筆限額和總量控制?分級審批凱捷建議通過權限表的形式分級授權，明確權力界限，給予授權人履行其業(yè)務所需的權限－業(yè)務授權（詳見提交 excel版本報告）業(yè)務管理授權原則：?依據(jù)管控原則，集團控制開發(fā)價值鏈上核心環(huán)節(jié)?具體工作依據(jù)崗位職責說明書研發(fā)策劃、規(guī)劃設計工程管理營銷、客服目錄1 項目回顧2 中期報告要點回顧3 x變革期組織架構、部門職責及授權體系4 薪酬激勵體系要點5 績效考核體系要點6 x流程體系要點7 項目實施計劃調研 /訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題1. 外部競爭性部分員工認為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力不足；1. 內部公平性按 “ 官銜 ” 定薪酬，內部公平性欠佳；1. 激勵性，浮動比例欠標準，激勵性弱；2. 長期性需逐步實施中長期激勵，加強對關鍵人才 *的吸引和保留；關鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關鍵人員；薪酬體系改善指向?x集團的整體薪酬水平應在當?shù)赝袠I(yè)中的位置?各職位薪酬在 x集團中的相對水平?x員工薪酬的組成部分?各薪酬結構組成部分之間