【正文】 ”信息管理第三節(jié) 更為重要的是，在影響公司的共享設(shè)計(jì)流程上你將處于更有利的地位，為這個(gè)共享設(shè)計(jì)流程將應(yīng)用于公司全球范圍之內(nèi)。變革過程有多種途徑可以選擇，而在開始階段選擇最好的途徑，并沿著這條途徑正確的走下去非常重要。信息管理第三節(jié) 第三節(jié) SAP軟件的第一期實(shí)施計(jì)劃預(yù)計(jì)耗時(shí) 14個(gè)月，花費(fèi) 600萬(wàn)美元。庫(kù)寧漢以為，快速實(shí)現(xiàn)定制系統(tǒng)的能力是實(shí)現(xiàn) “GMI2023”中提出的快速適應(yīng)、反應(yīng)敏捷的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵。14）項(xiàng)目組的成員能夠清晰地表達(dá)出項(xiàng)目要實(shí)現(xiàn)的價(jià)值嗎？3）用于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景及其商業(yè)描述的企業(yè)能力是否已經(jīng)有明確的定義？信息管理思考題1）你認(rèn)為在 GMI2023計(jì)劃中，管理教育項(xiàng)目扮演了一個(gè)什么樣的角色？2）為什么 IT基礎(chǔ)投資設(shè)施上的投入，在整個(gè)計(jì)劃中處于一個(gè)中心地位？3）這個(gè) IT投資計(jì)劃是如何制定并實(shí)施的？信息管理第三節(jié) 準(zhǔn)備和項(xiàng)目實(shí)施二）、決定計(jì)劃和項(xiàng)目的優(yōu)先次序前進(jìn)中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）準(zhǔn)備新的 IT基礎(chǔ)設(shè)施最主要的變革在 1999年 8月終于實(shí)施了，它包括：7）完成公司內(nèi)所有軟件的 2023年問題的補(bǔ)救工作，并且測(cè)試結(jié)果非常成功。在貝杰和林克的親自發(fā)起下，這些項(xiàng)目一個(gè)接一個(gè)地快速向前推進(jìn)者，公司及其管理者對(duì)這些變革的接受程度也超出了庫(kù)寧漢當(dāng)初的預(yù)計(jì)。在歐洲的公司中實(shí)施物流與制造模塊l在內(nèi)部培養(yǎng) ERP的實(shí)施與應(yīng)用能力l建立 IT決策委員會(huì)第三節(jié) 在此之前，他需要重新構(gòu)建公司的 IT基礎(chǔ)設(shè)施。信息管理第三節(jié) 信息管理第三節(jié) 信息管理第三節(jié) 最后，新的戰(zhàn)略和其財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)以商業(yè)描述的形式整理成文檔，整個(gè)變革項(xiàng)目有了一個(gè)不錯(cuò)的開端。例如， “讓客戶滿意 ”項(xiàng)目就需要 GMI對(duì) IT進(jìn)行投資來提高訂單錄入能力，建立客戶服務(wù)呼叫中心系統(tǒng)，并建立新的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)來進(jìn)行市場(chǎng)分析。林克讓管理層參與戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和完善，對(duì)于獲取高層經(jīng)理們對(duì)變革方案的支持十分重要。在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)中讓客戶和供應(yīng)商參與進(jìn)來信息管理第二節(jié) 支持關(guān)鍵供應(yīng)商在流程上的改進(jìn)216。建立有效的報(bào)酬和價(jià)值認(rèn)知體系216。開發(fā)項(xiàng)目管理的方法讓客戶滿意216。重新建立 IT能力基礎(chǔ)216。重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)流程，使之更加柔性216?？s短供貨時(shí)間，提高質(zhì)量、降低成本根據(jù)調(diào)查的情況，與會(huì)者對(duì)現(xiàn)在影響 GMI市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售流程、訂單完成流程、新產(chǎn)品和工藝研發(fā)流程等核心業(yè)務(wù)流程所存在的問題達(dá)成了一致認(rèn)識(shí) 他們現(xiàn)在可以構(gòu)思出一個(gè)戰(zhàn)略愿景來指引GMI將往何處發(fā)展，并建立一個(gè)商業(yè)描述來證明變革的投資是物有所值的，同時(shí)定義衡量變革成功的績(jī)效指標(biāo)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略l公司打算向什么方向發(fā)展？l它將為哪塊市場(chǎng)服務(wù)，如何服務(wù)？l它將創(chuàng)造什么價(jià)值？l它有什么樣的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力？ 戰(zhàn)略規(guī)劃五、對(duì)林克初步行動(dòng)的評(píng)價(jià)四個(gè)實(shí)際問題Management MRP在 報(bào)廢率和客戶返修率高l行業(yè)內(nèi)最慢的設(shè)計(jì)周期l戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售流程l Management公司可以有哪些戰(zhàn)略備選方案？l在這種情形下，公司需要新的組織、新的設(shè)備、新的技能、新的員工和新的工作方式，最重要的是需要新的企業(yè)戰(zhàn)略。他們需要?jiǎng)e人告訴他們?yōu)槭裁催@樣做，需要理解如何來做，他們需要適當(dāng)?shù)墓ぞ撸麄儽仨毿湃晤I(lǐng)導(dǎo)層的誠(chéng)實(shí)正直和他們所制定戰(zhàn)略的正確英明。工廠運(yùn)作隨即立刻出現(xiàn)質(zhì)量下滑、報(bào)廢率升高及交貨延誤等問題。 Sigma質(zhì)量管理和制作流程圖方面的課程。 業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的業(yè)績(jī)是以凈資產(chǎn)回報(bào)率（ Return－ on－ － assets）來衡量的，所以他們?cè)谌粘９芾碣M(fèi)用和購(gòu)置資產(chǎn)開支方面也是精打細(xì)算。利用變革過程管理模型，可以更好地預(yù)測(cè)和處理那些無(wú)法避免的戰(zhàn)略環(huán)境和業(yè)務(wù)的變化。信息管理第二節(jié) 準(zhǔn)備和項(xiàng)目實(shí)施GMI公司以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的管理變革信息管理第四章 Berger’s）在 GMI的最后日子第六節(jié) Model）對(duì)變革過程連續(xù)評(píng)價(jià)的重要作用： Manufacturing20多年的成功使 GMI公司產(chǎn)生了自滿情緒和官僚作風(fēng)。項(xiàng)目受到了一個(gè)廣泛報(bào)道的成功案例 —— 通用電氣公司（ GE）開發(fā) “成功工作 ”（ Work－out）活動(dòng)的啟發(fā)，也采用了自下而上的企業(yè)流程再造方法。工人們擔(dān)心項(xiàng)目的真正目的不是提高客戶滿意度，而是有計(jì)劃地裁員。布賴特 信息管理第二節(jié) 我們要將我們的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)和規(guī)劃的變革項(xiàng)目聯(lián)系起來，并將兩者與戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)應(yīng)起來；我們必須確保我們的員工能逐步獲得所需要的技能；我們還要確保公司的組織基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施能夠滿足需要。流程再造本身并不能促成戰(zhàn)略變革來挽救 GMI公司。 亨利 四、企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)診斷信息管理第二節(jié) 林克認(rèn)為這些問題很大程度上是由于 GMI應(yīng)用過時(shí)的運(yùn)作方法所導(dǎo)致的。林克估計(jì)，整場(chǎng)變革將會(huì)在 7－ 1997年 與公司內(nèi)部、外部的經(jīng)理們的訪談都讓他們很清楚地看到， GMI迫切需要重新設(shè)定公司戰(zhàn)略。關(guān)鍵客戶丟失新產(chǎn)品和工藝研發(fā)流程l生產(chǎn)批量大、周期長(zhǎng)l量化這些績(jī)效指標(biāo)的目的是將定性的業(yè)務(wù)能力描述轉(zhuǎn)換成 GMI需要的具體運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和業(yè)務(wù)流程能力，最終，這些指標(biāo)將幫助流程設(shè)計(jì)人員決定在流程變革方面投人的規(guī)模和范圍，并形成在第三階段項(xiàng)目實(shí)施中衡量業(yè)務(wù)流程績(jī)效和變革成果的基礎(chǔ)。 業(yè)務(wù)成本模型驅(qū)動(dòng)客戶價(jià)值新產(chǎn)品和工藝研發(fā)流程l多能的工廠和員工l讓客戶滿意產(chǎn)品再設(shè)計(jì)著眼于速度和響應(yīng)客戶的需求l建立績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)l他將不令人滿意的績(jī)效表現(xiàn)整理出來，在高層管理者中達(dá)成共識(shí)，使得組織為變革做好充分的準(zhǔn)備，通過一些關(guān)鍵人員參與到數(shù)據(jù)收集的過程中來，以便有效地降低可能對(duì)新戰(zhàn)略和未來變革的阻力，而且，他以較為緩和的討論會(huì)來溝通對(duì)公司現(xiàn)存問題和未來設(shè)想的看法。這一指導(dǎo)方針，必須隨著項(xiàng)目的進(jìn)展、前提假設(shè)的變化和新事件的發(fā)生而不斷調(diào)整，以便適應(yīng)新的情況。林克已經(jīng)成功地引導(dǎo) GMI管理團(tuán)隊(duì)完成了綜合規(guī)劃的階段的任務(wù)，并且已經(jīng)在公司內(nèi)為變革做好了準(zhǔn)備。由于資源的限制，不可能同時(shí)啟動(dòng)所有的項(xiàng)目。即使沒有在形式上使用這種方法，林克和他的變革團(tuán)隊(duì)也已經(jīng)成功地解決了上述的每一個(gè)問題。信息管理第三節(jié) 當(dāng)林克在考慮 “GMI2023”中的六個(gè)項(xiàng)目及其子項(xiàng)目的啟動(dòng)順序時(shí)，他意識(shí)到，當(dāng)前 GMI公司在管理會(huì)計(jì)、信息技術(shù)和人力資源方面的基礎(chǔ)設(shè)施都完全不足以支持他所提出的 “GMI2023”的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。準(zhǔn)備和項(xiàng)目實(shí)施二）、決定計(jì)劃和項(xiàng)目的優(yōu)先次序前進(jìn)中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）準(zhǔn)備新的 IT基礎(chǔ)設(shè)施信息管理全球系統(tǒng) 2023項(xiàng)目日程表1997 1998 1999 2023 2023 2023 2023 20231st 1st 1st 1st 1st 1st 1st 1st2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd4th 4th 4th 4th 4th 4th 4th 4thl6）建立全公司范圍內(nèi)的桌面計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)。信息管理第三節(jié) 由于 “全球系統(tǒng) GMI2023”小組在剛開始時(shí)還需要一些實(shí)施方面的經(jīng)驗(yàn)，因而在開始時(shí)實(shí)施速度較慢，為了確保成功，必須謹(jǐn)慎地選擇啟動(dòng)項(xiàng)目。 6個(gè)月來 CFO亨利 羅杰（一位具有豐富的 SAP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的 ABC咨詢公司資深合伙人）來主持 GMI的財(cái)務(wù)模塊的實(shí)施。（ 3）對(duì)于那些不愿意接受新系統(tǒng)所帶來的變革的抵制行動(dòng)，林克在貝杰的幫助下采取了強(qiáng)行推行的做法。（ 3）由瑪麗 “在 SAP和 QAD之間作出一個(gè)選擇，你將會(huì)因選擇 SAP而在利潤(rùn)和凈資產(chǎn)收益率方面有更好的表現(xiàn)?！吧w利，我理解你的苦衷 ”，庫(kù)寧漢回答說： “你對(duì)公司的主要職責(zé)確保羅徹斯特新的業(yè)務(wù)計(jì)劃能夠成功完成。在 1998年早期， NMI重新審視了自己的戰(zhàn)略，并將主要精力集中于全球汽車市場(chǎng)的設(shè)計(jì)、組裝和市場(chǎng)營(yíng)銷部分的業(yè)務(wù)，任何與這些沒有直接關(guān)系的業(yè)務(wù)都被視為非核心業(yè)務(wù)。1）共享全球設(shè)計(jì)（ SGD）的重要性 機(jī)會(huì)目標(biāo)方法信息管理第三節(jié) 10）在公司總部建設(shè)了一個(gè)耗資 700萬(wàn)美元的辦公場(chǎng)所，以便讓所有的IT人員集中到一個(gè)地方辦公。最后， SAP確定 ERP軟件標(biāo)準(zhǔn)l于是在“GMI2023”中為了克服這些缺陷的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目首先啟動(dòng)了。上述戰(zhàn)略規(guī)劃所基于的現(xiàn)實(shí)情況和前提條件是否仍然存在？對(duì)企業(yè)愿景進(jìn)行宣傳并推廣到其他的管理團(tuán)隊(duì)和員工中，對(duì)整個(gè)變革項(xiàng)目的成功實(shí)施相當(dāng)關(guān)鍵。改進(jìn)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施n建立 GMI管理培訓(xùn)體系l培養(yǎng)最優(yōu)秀的員工熱烈的討論和爭(zhēng)辯最終形成了具體的行動(dòng)方案和投資方案，這些方案又根據(jù)基本運(yùn)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行了分類，形成了在變革過程的第二階段我們將會(huì)進(jìn)一步討論的六個(gè)變革項(xiàng)目。JIT庫(kù)存管理l在設(shè)計(jì)上重復(fù)使用標(biāo)準(zhǔn)部件l客戶管理全球化l對(duì)每個(gè)流程，他們都對(duì)期望的業(yè)務(wù)流程特征進(jìn)行了頭腦風(fēng)暴式的討論，并綜合了各種觀點(diǎn)。過量庫(kù)存和超期費(fèi)用l產(chǎn)品和零部件繁多l(xiāng)相互沖突的多點(diǎn)接觸l貝杰和他管理層里級(jí)別最高的 30位經(jīng)理。商業(yè)描述l就未來的財(cái)務(wù)回報(bào)而言，變革是否值得？l誰(shuí)來負(fù)責(zé)在何時(shí)實(shí)現(xiàn)這些商業(yè)價(jià)值？ 林克深信公司內(nèi)部高強(qiáng)度的診斷能讓團(tuán)隊(duì)成員開拓思路，堅(jiān)定他們對(duì)項(xiàng)目的支持。特別是預(yù)期長(zhǎng)達(dá) 7年的項(xiàng)目周期是他們所不易接受的，所以必須將這個(gè)概念盡早灌輸給他們，并建議對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行分段，并設(shè)立項(xiàng)目里程碑，這樣可以在項(xiàng)目過程中盡早并定期看到變革的成果?；ǘ嗌馘X投資于 IT基礎(chǔ)設(shè)施，以何種優(yōu)先順序來投資這些項(xiàng)目通過戰(zhàn)略分析來最終決定。他開始注意到，歷史上 GMI公司給人的印象一直是成本導(dǎo)向的，有著費(fèi)用管理嚴(yán)格和 3年內(nèi)回收投資的慣例。MRP在那個(gè)年代相當(dāng)成功。這些早期的 MRP系統(tǒng)，能幫助訂單計(jì)劃人員安排生產(chǎn)、確定所需零件的數(shù)量來滿足交貨需求。GMI與很多公司一樣，第一步是診斷現(xiàn)有的業(yè)務(wù)狀況和公司發(fā)展的情況。 戰(zhàn)略規(guī)劃三、最初的戰(zhàn)略變革評(píng)估信息管理第二節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃一、 1997年之前的 GMI信息管理第二節(jié) 這一節(jié)，我們將涉及企業(yè)診斷和戰(zhàn)略定義這兩個(gè)步驟。戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變即使在有效管理的情況下，也是極其困難的，如果管理不善要成功更是不可能。第四節(jié) 實(shí)際上，貝杰并不真正明白公司巨大的戰(zhàn)略變革應(yīng)該是什么？同時(shí)，也不清楚在過去 6年的任期里他應(yīng)該做哪些不同決策與行動(dòng)，從而可以避免今天這樣糟糕的局面？應(yīng)該說，他已經(jīng)嚴(yán)格按照 GMI公司經(jīng)過檢驗(yàn)的管理流程對(duì)戰(zhàn)略變革進(jìn)行管理；他也組建了合理的經(jīng)理層；他也聘請(qǐng)了有豐富經(jīng)驗(yàn)的管理顧問；他也擁有跨職能的實(shí)施團(tuán)隊(duì)；他也對(duì)現(xiàn)代信息技術(shù)投入了大量資金，他自己也是傾注了大量的心血，同時(shí)公司也給予財(cái)力上的巨大支持。在 2023年第一季度原料已經(jīng)到達(dá)GMI工廠時(shí)，由于物料編碼的錯(cuò)誤，新的信息系統(tǒng)不接受這些指令和處理，結(jié)果工廠以為原料還未到位，使生產(chǎn)活動(dòng)陷入停滯，使生產(chǎn)和其他運(yùn)營(yíng)活動(dòng)都陷入了混亂狀態(tài)。雖然對(duì)突如其來的消息感到些許驚訝，但并非完全出乎貝杰所料。ManufacturingManufacturingIncorporated， GMI） GMI公司以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的管理變革信息管理全球制造集團(tuán)（ GlobalIncorporated， GMI） 評(píng)估成功和失敗Management劃 準(zhǔn) 從這節(jié)開始，我們將開始應(yīng)用上節(jié)的模型來研究 GMI公司，它從 1997年開始，在與 IT相關(guān)的變革上投入了巨額資金。為了努力扭轉(zhuǎn)利潤(rùn)下滑的態(tài)勢(shì)， 1996年 GMI管理層匆忙地實(shí)施了一個(gè)為期兩年的力圖挽回頹勢(shì)的項(xiàng)目，叫做 “優(yōu)秀運(yùn)作 ”（ Operational林克（原 GE某部門的首席財(cái)務(wù)官 ——CFO ）作為領(lǐng)導(dǎo) GMI公司變革的人選。林克從貝杰那里得到了確認(rèn)信息，并與公司董事會(huì)的關(guān)鍵人物進(jìn)行了坦誠(chéng)的溝通后接受了任命，并于 1997年 1月上任。林克并不盲目地利用 GMI給他的機(jī)會(huì)。 是否有充足的現(xiàn)狀描述材料可以用來進(jìn)行可信的分析和真實(shí)的評(píng)估？l這些現(xiàn)狀描述是否為大家認(rèn)同，并且實(shí)施戰(zhàn)略變革的必要性是否被廣泛接受？l團(tuán)隊(duì)把要求變革的驅(qū)動(dòng)因素整理成文。與行業(yè)內(nèi)其他公司相比，公司領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)臃腫、產(chǎn)品開發(fā)速度慢、產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、貨物交付不夠穩(wěn)定，還有存在庫(kù)存水平偏高等問題。為了維持市場(chǎng)份額而不斷降價(jià)l過時(shí)的、不一致的生產(chǎn)過程l戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃林克首先帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)走訪了 GMI各個(gè)業(yè)務(wù)部門，發(fā)掘存在的問題。 2） 采用基于價(jià)值的產(chǎn)品定價(jià)策略戰(zhàn)略規(guī)劃六、企業(yè)規(guī)劃：戰(zhàn)略定義 會(huì)議第二天信息管理第二節(jié) 重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)接口來降低運(yùn)營(yíng)成本216。通過全面質(zhì)量管理來驅(qū)動(dòng)持續(xù)改進(jìn)216。改善銷售人員的招聘、培養(yǎng)和留任信息管理第二節(jié) 與合作伙伴能進(jìn)行實(shí)時(shí)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的互聯(lián)216。實(shí)施客戶數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和數(shù)據(jù)挖掘l建立 GMI制造委員會(huì)l支持關(guān)鍵供應(yīng)