【正文】 書面交流能力客戶關(guān)系 與 團 隊 成 員達 成 可 靠 的穩(wěn) 定 的 關(guān)系 ； 經(jīng) 常 向客 戶 請 教 他們的觀點 是 優(yōu) 秀 的 團隊 成 員 ； 會為 他 人 著想 ； 在 適 當?shù)?時 候 接 受或 者 給 予 指導(dǎo) 信 心 不 足 ；局 限 于 自 己的 材 料 ， 不能 很 好 地 對問 題 或 討 論做出反應(yīng) 對 復(fù) 雜 問 題有 深 入 的 洞察 力 是 團 隊的先鋒顧問績效考核體系 65 分類 明顯還需要進一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn) 優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)準備好成為 EM管理能力 對 事 件 有 新的洞察力 隨 時 幫 助 客戶 解 決 人 事問題 能 夠 寫 關(guān) 于自 己 工 作 的簡 明 的 概要；在 ED 的指 導(dǎo) 下 ， 能夠 寫 部 分 客戶 報 告 ； 理解 并 能 夠 應(yīng)用 公 司 的 文件格式 管理他人 分析的技巧 每個人都有教會團隊中其他人的獨特的能力；而團隊中其他人也可能是你學(xué)習(xí)知識和個人發(fā)展的寶藏 ?客戶項目組會在如下方面做出貢獻：解決問題、在分析中理解我們的假設(shè)、提供建議。 記?。?在任何正式的演示以前，總是與所有將影響最終效果的關(guān)鍵人物驗證假設(shè)！ 40 收集并分析事實資料 我們的作為一個客觀的問題解決者（ ProblemSolvers）的成績?nèi)Q于我們搜集事實資料并加以分析來證實我們的假設(shè)的能力。 29 目 標 負責(zé)人 方 法 你的工作 利用公司的最佳思考方式 確定項目研究范圍的準確性 收集對項目關(guān)鍵問題的不同理解 項目團隊 半天的討論會 項目全體成員以及咨詢專家的參與 完備的材料準備 制作討論會所需提前準備的資料 確定自己對討論會中發(fā)現(xiàn)的框架與問題有了充分的理解 2）項目啟動階段 30 結(jié)構(gòu)化工作 2）項目啟動階段 計劃貫穿項目過程中，但在項目啟動階段尤其嚴格。我們越早管理他們的期望就能越快建立一個有凝聚力的團隊。 許多項目中我們也會啟用全職或者兼職的客戶員工加入項目團隊。 21 撰寫項目建議書 1）項目初始階段 在與客戶商談之后 —— 這通常需要較長時間 —— MGM會和項目經(jīng)理一起擬訂一個文件，通常是項目建議書，但也可能是一個不太正式的 “授權(quán)調(diào)查” 文件。不過，每類項目會側(cè)重某些階段。為了實現(xiàn)這個目標，我們幫助個人理解變化的必要性，認識變化的必要條件同時付諸新行動。如：與客戶保持一定的距離，補充客戶所提供的資源并貢獻我們客觀的解決問題的專業(yè)知識。 182。 麥肯錫咨詢項目的典型流程描述的是項目過程中咨詢團隊如何活動，以及您的角色。這種情況下，客戶充分授權(quán)我們來解決問題。當大的變化發(fā)生的時候，我們往往需要同時在由上向下的方向設(shè)定，由底層開始的績效提高和跨職能的流程重組三方面努力（例子請參見圖表 1－ 4）。例如：一個業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略項目會在第三階段－解決問題期間投入的時間最多；而一個建立組織技能項目可能會在第五階段－項目實施階段投入更多的時間。雖然項目建議書是沒有法律效力的，但它能對麥肯錫和客戶的“合同”產(chǎn)生影響。我們認為這樣可以提高工作質(zhì)量，增進對方的理解和實施力度。開始會議的成果應(yīng)該是共同認可的項目目標、共同工作的方式及下一步工作。這時，團隊需要： 1. 定義目標 2. 確定需要的信息和分析 3. 安排工作 4. 安排溝通 31 結(jié)構(gòu)化工作 —— 定義目標 2）項目啟動階段 如果商談進行得好，項目建議書就可以給團隊一個比較明確的項目目標 — 需要回答的問題、要解決的議題以及可能會出現(xiàn)的結(jié)果。 訪談的組織： ? 訪談之前，最好有 12名顧問與被訪談?wù)呦嗷フJ識、熟悉一下； ? 訪談中，訪談?wù)咭欢ㄒ嗷ヅ浜希幸欢ǖ姆止ぃㄖ鞒终?、主問者、主記者等）? ? 訪談后，應(yīng)做詳細的訪談總結(jié)；（我們有統(tǒng)一的模板供參考和使用）； ? 對被訪談?wù)邞?yīng)采取各種方式進行感謝。 ?當顧問公司項目結(jié)束后，客戶小組將承擔(dān)更加重要的角色 ?客戶更易利用自己的資源進行工作，而顧問要使客戶成員習(xí)慣顧問公司的工作方式和解決問題的方式，他們可以從中受益 ?客戶小組的成員比顧問公司擁有更多的公司知識和行業(yè)知識；雖然在項目初期為了客戶成員更好的參與項目需要顧問很多的時間投入，然而到了項目后期，會在時間和成本上得到更好的回報 1）認可團隊工作的價值 49 目標： ?個人 ?團隊 ?客戶 ?咨詢公司 清晰的角色分配 ?任務(wù) ?流程 一致的程序 ?決策 ?解決問題 ?會議管理 ?沖突管理 關(guān)系 團隊的要素 50 2） 如何使團隊運作 1. 明確目標、角色和程序 2. 了解團隊發(fā)展的階段 3. 在團隊中“投資” 51 及早設(shè)定目標，團隊就可以知道每個人需要什么，也可以了解每個人希望做什么 具體明確的角色分配，團隊可以知道誰做什么事 對程序具有一致意見，使團隊可以高效的利用時間 ?講出個人在職業(yè)性發(fā)展和生活方式選擇的發(fā)展目標 ?與團隊目標達成一致，并培養(yǎng)自己的團隊合作能力和合作風(fēng)格 ?與客戶分享這種一致性的目標，與客戶在最終產(chǎn)品有一致意見，并可以提升客戶所需的能力 ?理解顧問公司對于客戶成長、實踐經(jīng)驗和知識管理方面的目標 ?注意任務(wù)角色分配和過程角色的分配 ?項目經(jīng)理不需要獨裁式的工作方式，但需要在團隊合作質(zhì)量和工作產(chǎn)品的質(zhì)量方面承擔(dān)更多的責(zé)任 ?了解團隊溝通的方式、互動的方式，以及獨立工作的范圍 ?設(shè)立提交最終結(jié)果的時間限制，按計劃提交中間成果，并接受指導(dǎo)和反饋 ?將按時結(jié)束任務(wù)當作一條關(guān)于準確性和完整性的紀律 明確了團隊的目標、角色和工作程序，團隊就可以高效的工作 52 士氣 時間 組建 Forming Storming 規(guī)范 Norming 完成任務(wù) Performing 此時，團隊中的每個人都意識到問題、團隊成員及客戶的獨特性，并且開始建立規(guī)范來容許這種獨特性 特別在各自意見相左時，誠懇地進行溝通，并且注意明確：目標、角色和程序 團隊“動力學(xué)”中可預(yù)知的幾個團隊發(fā)展的階段 53 溝通 實施 解決問題 ?使用關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源 ?客戶行業(yè)的杠桿作用 /操作經(jīng)驗 ?有效利用成本的團隊資源 ?提高在客戶組織中的可信度 ?識別關(guān)鍵的決策者 /精神領(lǐng)袖 ?在最有效溝通的基礎(chǔ)上進行項目 ?提升客戶的技能 ?共同提出的建議的所有者 ?對實施中潛在障礙的理解 ?培養(yǎng)客戶中的奮斗者（冠軍） 讓客戶組成客戶項目小組參與項目，會在解決問題、與客戶溝通及實施過程中帶來很多好處 54 ?客戶小組有時不習(xí)慣咨詢公司的工作方式。 在 核 心 分 析能 力 方 面 只有 有 限 的 知識，并且 / 或者 需 要 EM的特殊監(jiān)督 在 與 支 持 人員、客戶及他人一起工作并提交最終產(chǎn)品方面有困難 ， 在 幾 乎 沒有 EM 的指導(dǎo) 與 幫 助下 ， 能 夠 給客 戶 構(gòu) 建 和書 寫 章 節(jié) 或者小的文件 被 客 戶 團 隊成 員 視 為 領(lǐng)導(dǎo) 者 ； 在 研究 中 幫 助 客戶增長能力 數(shù)據(jù)的收集 管理自己的行為 能 夠 做 有 準備 的 發(fā) 言 ，并 能 夠 提 供材 料 和 對 問題 符 合 邏 輯的解答 提 供 附 加 的價 值 以 鼓 舞士 氣 ， 并 使他 人 參 與 道團隊行動中 發(fā) 展 對 未 來工 作 有 影 響的 關(guān) 系 ， 而且 客 戶 要 求其 參 與 未 來對事務(wù)70 例表年齡： 任期：項目編號： 項目類型：結(jié)束日期： 今日日期： 總星期數(shù)： 終期 / 最后評估：項目經(jīng)理： 鑒定人： 領(lǐng)導(dǎo)：II ．任務(wù)描述：（研究的特性與范圍，為客戶所做的前期研究，此項研究的重要性，特殊條件與復(fù)雜情況）III ．給顧問以壓力的特殊環(huán)境 （如果有）IV ．附上前期研究發(fā)展的概況* 在給顧問做 E P R 時，所用表格可以略有區(qū)別，但此表格為通用的形式。 關(guān)系質(zhì)量 口頭交流能力 贏 得 客 戶 小組 合 執(zhí) 行 者的尊重 對 傾 聽 和 接受 指 導(dǎo) 有 困難 ； 對 個 人的 得 失 成 敗斤斤計較 口頭交流 可 以 提 出 很好 的 ， 可 行的 建 議 ； 在研 究 方 面 ，是 團 隊 活 動的 主 要 貢 獻者 迅 速 地 看 出核 心 事 件 并幫助 EM 、客戶進行分析 與 客 戶 小 組成員及 / 或主要 的 基 層 或高 層 經(jīng) 理 建立 緊 密 的 合作關(guān)系 不 能 組 織 有效的 “ 事 實包”和章節(jié)；不 能 清 晰 地寫出文本 能夠發(fā)現(xiàn)解決關(guān)鍵問題中的“溝”；能夠在原有計劃的基礎(chǔ)上提供更大范圍附加的價值 能 夠 找 到 新的 信 息 來源，并且 / 或者 組 織 數(shù) 據(jù)的新方法顧問績效考核體系 57 分類 明顯還需要進一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn) 優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)準備好成為 EM解決問題能力 ?優(yōu)點：綜合的解決問題的結(jié)果 ?缺點：可能有未解決的分歧，有的成員有不被重視的感覺 ?團隊工作方式類似于學(xué)徒制度。 不論我們做出了何種假設(shè)，都要繼續(xù)積極地進行驗證和分析，并保持與客戶的溝通。項目啟動會提高對客戶的沖擊不僅是因為給我們相關(guān)的信息和概念也是因為正確定義了項目的范圍，這樣提高了我們的效率并由客戶的處境出發(fā)給項目成功定義了標準。 開始會議上，我們簡要介紹我們的團隊成員和他們的角色我們的目標是告訴他們我們的行事方式，這也許會和他們的不同：以事實為基礎(chǔ)的分析，對論據(jù)的標準，以假設(shè)為前提，綜合發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象，格式化表格，強調(diào)會議最后期限等等。 不可預(yù)見的人員變動是很常見的，項目擴展或者延期；負責(zé)您的發(fā)展的 MGM會認為該項目不適合您的進一步發(fā)展，雖然您能勝任這個客戶的工作。如果你被指定進行一個分析，一定要查看 MGM的新項目文件，因為這些文件通常會包括同一客戶的其他項目建議書，項目建議書經(jīng)常是相關(guān)的。 不同項目間我們的角色差別巨大 *：您會聽到人們談及“三角形－ P”項目， “三角形－ P”指業(yè)績中心、 14 圖表 1－ 5 “△ P” －關(guān)注績效的員工激勵流程 People Purpose Process Performance 15