【正文】 （二）捷盟咨詢認為，當一個企業(yè)的文化斷裂了，組織就會斷裂 現(xiàn)代組織理論之父巴納德認為，企業(yè)是協(xié)作性組織，其穩(wěn)定性和持續(xù)性的根源是文化和道德。 XX 公司是一家具有五十年歷史的老國有企業(yè)，開革開放已經(jīng)進行了二十年卻沒有給 XX公司體制帶來任何的變動。 八十年代末期全國經(jīng)濟調整，在新舊體制交替的夾縫中，由于主觀和客觀因素的影響，企業(yè)面臨著管理滑坡、質量滑坡、效益滑坡的嚴峻情況。 海爾集團 CEO張瑞敏在接受記者采訪時指出，一個企業(yè)要在國際上站住腳，就必須做大。它從企業(yè)的理念識別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)和視覺識別系統(tǒng)三個層面，系統(tǒng)地將企業(yè)形象塑造與企業(yè)文化建設融為一體。一般來說，企業(yè)中有四種人是必須要得到培訓評估結果的 ： 最重要的一種人是 培訓主管 ，他們需要這些信息來改進培訓項目。針對評估結果，重要的是要采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事了。那么，該如何決定取舍呢？把精力集中在最昂貴、最受高層管理者重視的課程上！可利用 決策樹狀分析圖，來取決需做全面評估的課程，其中側重學員人數(shù)（學員越多，總成本越高）和課程的戰(zhàn)略價值等因素。因此，對這些評估感興趣的不應該只是培訓部門。應著重于課程組織、教材、課程設計、應用效果等方面。調查的溝通培訓項目結果 撰寫培訓評估報告 調整培訓項目 統(tǒng)計分析原始資料 選擇評估衡量方法 確定培訓評估層次 構建 培訓評估數(shù)據(jù)庫 全面考慮評估活動 選定評估對象 評估培訓前的準備 界定 評估目的 培訓需求分析 有效培訓評估主要工作流程 第 17 頁 共 40頁 對象主要集中在未來的受訓人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構及員工所在的環(huán)境實施調查，從而確定環(huán)境是否也對工作效率有所影響。培訓評估不全面也是常見的問題。結果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓而經(jīng)營得更好了 ?這可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業(yè)對客戶的服務等。問卷調查的缺點是其數(shù)據(jù)是主觀的，并且是建立在受訓人員在測試時的意見和情感之上的。否則，就會產(chǎn)生盲目投資的行為，不利于企業(yè)的發(fā)展 ， 也不利于培訓負責人組織下一個培訓項目的立項和審批。最后根據(jù)目標考核得分、對策與措施檢查扣減分、指標否決情況對各公司進行綜合評定，得出目標考核綜合評分。有些人就是要強激勵，同時進行強約束；有些人只需要一般激勵和一般約束，關鍵是看這個人對企業(yè)的發(fā)展具有什么樣的影響和作用。將限制股票贈送或以超低價售予管理層；當每股凈資產(chǎn)等指標上升到某一目標價位時，管理層可以轉讓股票以獲利。如在指定期限內自動離職、辭退由公司無償收回。 3．管理層持股 中國 20 多年的家族企業(yè)發(fā)展歷程，大體上經(jīng)歷了家族創(chuàng)業(yè)、家族化管理、專業(yè)化管理到建立現(xiàn)代企業(yè)制度等幾個重要階段，這也是一個企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)組織不斷完善，企業(yè)產(chǎn)權逐漸明晰的過程。董事會和高層管理人員應適當引進家族成員以外的優(yōu)秀人才，家族與外部管理人之間建立起委托代理關系。前面已經(jīng)談過家族企業(yè)產(chǎn)權單一在企業(yè)初期的優(yōu)勢及其隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的局限性。在這一階段的企業(yè)得以擺脫了 創(chuàng)始人 的影響而獲再生，并不斷走向成熟。創(chuàng)始人這時相信他們做什么都是對的，因為他把所有的事情都看作機會，這常常會種下禍根。 四、 家族企業(yè)的生命周期與制度變革 1978 年改革開放以來在中國崛起的一批新興家族企業(yè)，經(jīng)歷了大約 10 年的飛速發(fā)展時期，到 90 年代大多數(shù)銷聲匿跡；而在 90 年代成長起來的企業(yè)，到 90 年代末大多數(shù)也已日薄西山，例如巨人、飛龍、三株、愛多等等。家族企業(yè)特別是中小規(guī)模的家族企業(yè)的資金來源主要依賴于家族內部，往往無法提供企業(yè)進一步發(fā)展所需要的巨額資金。 二、 家族企業(yè)的產(chǎn)權制度特征及其利弊 家族企業(yè)產(chǎn)權制度的主要特征是，股權高度集中在家族或企業(yè)主個人手中。麥肯錫咨詢公司研究 結 論 是：家族企業(yè) 中 只有 15%能延續(xù)三代以上。由此， “富不過三代 ”似乎 是家族企業(yè) 的 宿命。根據(jù)中國家族企業(yè)研究課題組 20xx年對廣東、湖北、四川的 44 家家族企業(yè)的調查數(shù)據(jù)看家族企業(yè)的股權結構。家族企業(yè)產(chǎn)權的高度集中阻礙了企業(yè)實現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉變，不利于吸引作為人力資本的優(yōu)秀技術人才和管理人才，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的巨大障礙。然而，也有一些家族企業(yè)渡過了這一危險期，存活了下來，取得了巨大的發(fā)展，有些成為上市公司，例如正泰集團、太太藥業(yè)、格蘭士、天通股份、希望股份等等。他們更愿意按照人而不是職能組織企業(yè)。在青春期， 創(chuàng)始人 在經(jīng)歷了多次的危機后，開始 學會了授權。因此產(chǎn)權社會化是實現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一條必然途 徑。由此也就引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)制度所產(chǎn)生的職業(yè)經(jīng)理人的道德風險、逆向選擇、所有者和經(jīng)營者信息不對稱以及委托代理成本高等問題。在這個過程中，為調動專業(yè)人才和職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)工作的積極性，先后 采取了工效掛鉤制、承包制、重獎制、年薪制等一系列激勵措施。在指定期限內，可享有分紅權，但一般沒有表決權。 第 9 頁 共 40頁 管理層收購 。企業(yè)的人力資本就是企業(yè)中必須強激勵，同時也必須強約束的重要人力資源。 三、崗位激勵獎金的提取 設： S— 公司自報目標數(shù) D— 總部要求目標數(shù) P— 目標基數(shù)（ P=（ S+D） /2） A— 期末實際完成數(shù) 181。 2． 同時 ，作為培訓負責部門應全面掌握并控制培訓的質量，對不合格的培訓，應該及時找到失誤的 地方進行糾正 ，逐步提高員工對培訓項目以及組織培訓部門的滿意度 。個人意見的偏差有可能夸大評定分數(shù)，而且，在培訓課程結束前的最后一節(jié)課，受訓人員對課程的判斷很容易受到經(jīng)驗豐富的培訓協(xié)調員或培訓機構的領導者富有鼓動性的總結發(fā)言的影響，加之有些受訓人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時減弱受訓人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結果的有效性。通過對這樣一些組織指標的分析，企業(yè)能夠了解培訓帶來的收益。多數(shù)的培訓評估僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到培訓學員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來，評估工作只是在最初級的層次上。 界定 評估目的 在培訓項目實施之前，人力資源開發(fā)人員就必須把培訓評估的目的明確下來。 ? 外請培訓企業(yè)進行的培訓。 確定培訓評估層次 從評估的深度和難度看，柯克帕特里克的模型包括反應層、學習層、行為層和結果層四個層次。 所有課程都可以進行一級評估。 統(tǒng)計分析評估原始資料 培訓主管對前期的培訓評估調查表和培訓結果調查表進行統(tǒng)計和分析。只有在得到反饋意見的基礎上精益求精，培訓項目才能得到提高。根據(jù)我國 市場經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展的需要，許多企業(yè)還出現(xiàn)了將 CIS的營銷戰(zhàn)略提升為企業(yè)文化戰(zhàn)略的趨勢。然而，這種 “ 大 ” 是要建立在 “ 強 ” 的基礎上的，只有 “ 強 ” 才能保證企業(yè)在 “ 大 ” 的過程中不出問題。 1991年，公司總結經(jīng)驗，適時提出 “ 樹立企業(yè)形象 ” 、堅持 “ 質量興企 ” 的指導思想，果斷地確定從整頓強化全面質量管理入手，重振企業(yè)雄風。象 XX公司這樣不足一千人的小型國有企業(yè)在全國其他省市早就資不抵債，破產(chǎn)關門了；而 XX 公司不僅沒有破產(chǎn)，在 20xx 年還實現(xiàn)了利潤 3000萬元。管理者必須找到并始終強調組織的超越個人和時代目的的長遠目標。企業(yè)不能再受商業(yè)化的束縛，在企業(yè)文化建設中，要把精力投向人，大力加強 “ 人 ” 的建設。可以說， XX 公司在國內市場的優(yōu)勢和外貿的優(yōu)勢，正逐漸喪失，同時面臨著內、外的雙重挑戰(zhàn)。銷售人員跑遍了大江南北，想盡一切辦法“擠進”全國醫(yī)藥訂貨會、補貨會，向全國各級醫(yī)藥站推銷公司產(chǎn)品，為公司后來建立廣泛的市場營銷網(wǎng)絡、確立市場領先地位打下了堅實的基礎。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，文化力的作用已越來越為人們所認識，正是企業(yè)文化這一非經(jīng)濟的、非技術的因素導致了一些杰出企業(yè)的成功。 第三，以廣東太陽神集團為先行代表的 CIS構建模式。在溝通有關培訓評估信息時，培訓部門一定要做到不存偏見和有效率。 需要 說明的是，評估是為了改進培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本。 第 19 頁 共 40頁 正因為有這么多事要做，所以對許多企業(yè)來講，對所有課程都進行三級和四級評估顯得不切實際。由于改善員工工作表現(xiàn)的責任落在經(jīng)理們身上，他們就需要培訓部建立一套三級和四級評估系統(tǒng)，以衡量手下員工的工作表現(xiàn)是否有所提高。 ? 新的培訓方式。培訓需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調研法和問卷調查法。目前許多企業(yè)在重視培訓的同時也紛紛開始進行培訓評估，但是絕大部分培訓評估都會出現(xiàn)以下幾種主要的錯誤： 多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)認識到了有效的培訓評估需求，但對培訓評估的投入還不夠；或者不知道從何處著手進行評估，將評估這一塊閑置。如果一門課程達到了讓員工改變工作態(tài)度的目的 ,那么就需要考察這種改變是否對提高公司的經(jīng)營業(yè)績起到了應有的作用。如果設計適當?shù)脑?，反應問卷調查也很容易分析、制表和總結。 培訓評估的 重要意義 1． 許多企業(yè)已經(jīng)將 培訓 看成是 一項對未來的投資 ，那么就應該考察這種投資是否起到作用？也就是說 培訓是否 真正 起到作用了？無論對培訓的組織部門還是業(yè)務部門經(jīng)理，投資培訓的決策層都應該明確回答這個問題。 目標考核得分 =Σ [Σ（某大項中各項具體指標得分 *權重 1） ]*權重 2 另外，對完成目標的對策與措施進行檢查，根據(jù)檢查結果進行扣減分；設立成本、質量、安全三個否決項，三個指標中某一項超過一定值，該生產(chǎn)公司綜合考核分為 0。 參考書目： 1． Managing Corporate Lifecycle/Ichak Adizes, Prentice Hall, 1999 2． 制度安排 —— 企業(yè)存亡診斷書 /魏杰，中國發(fā)展出版社， 3． 中國家族企業(yè)現(xiàn)狀、問題與對策 /姚賢濤、王連娟，企業(yè)管理出版社， 4． 中國家族企業(yè)研究 /甘德安等，中國社會科學出版社， 5． 打造新型家族企業(yè) /盛珂，中國職工出版社， 6． 家族企業(yè)經(jīng)營管理 /郭躍進，經(jīng)濟管理出版社， 20xx 第 10 頁 共 40頁 一種企業(yè)人力資本崗位激勵思路 捷盟咨詢公司 企業(yè)人力資源發(fā)展核心的問題是對企業(yè)不同層次、不同類型的人 根據(jù)其忠誠度、實際能力、工作業(yè)績和承擔的企業(yè)責任，分別進行制度安排，而不是對所有的人使用一樣的制度，特別是激勵和約束制度。 限制股票 。一旦限 制期滿，經(jīng)理人員沒有離開公司，則可以自由處理這些股票。這種對人力資本的權利與地位的激勵，在企業(yè)中產(chǎn)生了三種與之相匹配的制度，即國外比較流行的首席執(zhí)行官（ CEO制）及與之配套的小董事會制、獨立董事制等。所有權與經(jīng)營權分離之后，企業(yè)能否成功，能否長久地發(fā)展，歸根結底是人才問題。 1．產(chǎn)權社會化和多元化 家族企業(yè)的股份化、公司化應采取的主要措施是產(chǎn)權的社會化。 企業(yè)渡過青春期，終于進入盛年期和穩(wěn)定期，這 是企業(yè)生命周期中最 理想的狀態(tài) 。 學步期 是 企業(yè) 迅速成長的階段。此時采取所有權與經(jīng)營權分離的策略，逐步把經(jīng)營權交給懂經(jīng)營、會管理的職業(yè)經(jīng)理人員，實現(xiàn)資本與管理的分工合作，將會極大的提高企業(yè)的管理運作效率，有利于企業(yè)的長 期可持續(xù)發(fā)展。其次，單一的產(chǎn)權結構是家族企業(yè)獲得企業(yè)發(fā)展資金的途徑受到限制，不 利于企業(yè)規(guī)模的擴大。本文第 3 頁 共 40頁 將著重討論家族企業(yè)的制度安排問題，以及要實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須面對的制度變革。 然而， 據(jù)美國一所家族企業(yè)學院的研究顯示，約有 70%的家族企業(yè)未能傳到下一代， 88%未能傳到第 3 代，只有 3%的 家族企業(yè)在第 4 代及以后還在經(jīng)營。 一、 中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的問題 中國的家族企業(yè)產(chǎn)生于近代社會，其間由于重大歷史事件的影響曾產(chǎn)生了某種程度的間斷。 家族企業(yè)的發(fā)起方式 發(fā)起方式 企業(yè)數(shù) 占被調查企業(yè)比重 % 資金來源 兄弟聯(lián)手 8 18 家族內部 夫妻聯(lián)手 11 25 家族內部 個人獨創(chuàng) 24 55 家族內部 父子合作 1 2 家族內部 從上表可以看出，家族企業(yè)中個人獨創(chuàng)和夫妻聯(lián)手兩種發(fā)起形式占所有企業(yè)的 80%，說明中國家族企業(yè)中以一家為主體的家族企業(yè)占絕大多數(shù)。第 4 頁 共 40頁 因此，對于初建和規(guī)模不大的家族企業(yè)來說，單一的產(chǎn)權結構有利于企業(yè)的發(fā)展。這種狀況是否說明了中國家族企業(yè)有一個 10 年左右的“壽命危險期”。創(chuàng)始人仍然是 決策 的中心人物 。職業(yè)型的企業(yè)家也開始步入企業(yè)。所有權讓渡是產(chǎn)權社會化主要措施。因此，如何構建委托人與代理人之間的契約關系，建立有效激勵及約束機制，以促使代理人的行 為選擇能使委托人的利益得到保證，是家族企業(yè)所有權與經(jīng)營權分離之后必須解決的問題。這雖在一定程度上刺激了專業(yè)管理人才和職業(yè)經(jīng)理人的積極性，但仍存在管理層行為短期化、負盈容易負虧難、激勵不足和約束不夠等諸多問題。 直接持股 。 是指公司的管理人員通過收購本公司而成為股東。 要較好地解決一個企業(yè)人力資本的激勵問題，必須從目標確定、目標考核、獎金提取、崗位分配等幾個方面系統(tǒng)的解決?！?高報獎勵比例 υ — 低報懲罰比例 ω — 超額提成比例為 Ω — 完成目標值獎勵比例 Φ — 未完 成目標值懲罰