【正文】 期望在日本市場以外的亞 洲市場上爭取到增長機會 。 6 案例分析 決策依據（機會與威脅） ? 北美市場上 4家競爭者價格戰(zhàn)，盈利與增長機會很微，且銷售量不穩(wěn)定。 20 案例分析 行業(yè)經濟特性分析 ? 規(guī)模經濟屬于中等程度，面對不同地區(qū)、國家、需求存在差異，低成本下滿足各種要求有一定的難度。 41 案例分析 ?在全球化戰(zhàn)略推行上，惠爾普先走了一步：（先動優(yōu)勢） ?兼并菲利浦后，在歐洲建立了一個良好的基地 ?已形成一定的核心能力： ?在多國建立工廠，規(guī)模已較大 ?已覆蓋全球 4個市場 ?跨文化上、倫理上已建立一支混合員工隊伍 ?積累了多年的擴張經驗（難以模仿） ?產品創(chuàng)新上的經驗積累 ?有組合管理國際化產品的能力 1995年 惠爾普的競爭優(yōu)勢基礎 惠爾普能取得全球行業(yè)領先地位否？ 42 案例分析 ? 建立消費者為中心的組織 ? 研究消費者行為 “脫下衣服 —— 洗凈 —— 熨平 —— 掛進衣櫥” ? 如何發(fā)明一種“簡化，便利，快捷 ”的產品，誰就 能“創(chuàng)造一個令人難以置信的市場” 1995年產品開發(fā)進展 43 案例分析 ? 1991年，概念產品 —— 微型、便宜、容量載荷小 —— 模塊化生產，零件減少 15~20% —— 生產工廠 ，有權選用不同配件（缸體） —— 沒有排水系統(tǒng)地區(qū)，手動上水 ? 1999年，美國市場也推出 世界級洗衣機模型 44 案例分析 ?兼并菲利浦的成效與不足 ?資產回報率不夠理想 ?潛在危機 ?管理上的問題 1995年存在問題 45 案例分析 兼并菲利浦的成效與不足 1995 1994 1993 1992 1991 1990 192 183 290 327 260 251 北美 歐洲 總計 201 190 404 449 342 338 9 7 114 122 82 87 ?馬上盈利并鞏固歐洲市場（銷售系統(tǒng)，填補偏好差異） ?強化在拉丁美洲（阿根庭）的地位 ?使亞洲地區(qū)更容易接受惠爾普 ?歐洲地區(qū)成本支出大 1990年以來惠爾普在北美與歐洲市場現金流量對比（百萬美元） 46 案例分析 1995 1994 1993 1992 1991 1990 % % % % % % 美國本土 歐洲本土 資產回報率（ ROA） % % % % % % 47 案例分析 潛在危機 ? 自滿 ? 組織結構變得臃腫、復雜 ? 相關多元化的誘惑（櫥具業(yè)務） 1995年惠爾普是全球最大的白色家電生產商和營銷商 制造工廠遍布 12個國家，產品銷往 120多個國家 產品品牌 10個 48 案例分析 繼續(xù)執(zhí)行全球化戰(zhàn)略，管理上的改進 ?全球各地區(qū)分部， SBU單元，執(zhí)行統(tǒng)一的協(xié)調政策 ?跨國公司的本土是“利潤圣所”，加強北美市場盈利能力 ?加速開發(fā)全球標準化新產品，并進入各個市場，尤其是亞洲 中國與印度市場 49 案例分析 退或繼續(xù)進？ ? 退出障礙很大 ? 前景看好！ 戰(zhàn)略定位 —— 力爭成為全球 白色家電行業(yè)的領導者！ 50 案例分析 決 策 “惠爾普在所選擇的經營領域利用新的機遇求得發(fā)展，并成為不斷變化的全球市場領導者。 ?中心客戶群 ?低成本 ?高質量 ?國內市場盈利 7 案例分析 決策依據（理論上認識與分析） 戴維 .懷特曼認為： ? 白色家電行業(yè)的經濟特性上，存在中等規(guī)模經濟性及學習曲線效應。 ? 市場進一步細分（產品細分、價格細分、地域細分） ,但細分速度不等。我們的成功將使惠爾普成為一家世界范圍的客戶、雇員及其它利益相關者可以信賴的公司。 ?通過建立伙伴關系進入拉美市場。 ?在亞洲市場建立經營基地，利用合資、兼并手段進入中國及印度?！? 戰(zhàn)略遠景 51 案例分析 決 策 在年度報告中，使命陳述如下： “惠爾普公司是白色家電的主導制造商和營銷商，公司在 12個國家從事生產活動，其產品以惠爾普、廚房助手、羅培、伊斯達、寶客英、伊格利斯和萊登等品牌銷售到 120多個國家，它還是西爾斯和羅巴克