【正文】 （ 3） 輔導(dǎo) 。 目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一 有什么樣的目標(biāo)就應(yīng)有什么樣的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo) 、 部門目標(biāo)發(fā)生沖突 員工本身的發(fā)展目標(biāo)同部門的目標(biāo)發(fā)生沖突 ， 出于自身的考慮 ， 員工不愿意承擔(dān)中層經(jīng)理分配給自己的工作 ， 原因可能是： （ 1） 這項(xiàng)工作超出了自己的能力 ， 不是自己的長(zhǎng)項(xiàng) ， 要做好這項(xiàng)工作需要付出很大的努力 。 云經(jīng)理忙出來強(qiáng)調(diào) ， 現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務(wù) ， 不是發(fā)牢騷 。 ? 研發(fā)中心主任 確認(rèn)招聘人員所需的條件 ， 招聘的程序 。 【 案例 】 任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后 ， 任經(jīng)理需要列出和找到： 目標(biāo)：在 2023年十二月底以前制訂出公司 2023年人力資源規(guī)劃 。 他必須站在高層領(lǐng)導(dǎo)的角度才能正確理解這些問題 。 這需要中層經(jīng)理了解自己的部屬 ， 根據(jù)其自身的能力 、興趣和性格特征進(jìn)行掌握 ， 一定要適當(dāng)掌握分寸 ， 區(qū)別對(duì)待 。 目標(biāo)清晰具體 ， 有明確的時(shí)間限制和工作要求 ， 從所述及的內(nèi)容來看 ， 應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo) 。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時(shí)候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧。組織的成立是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協(xié)同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機(jī)組成部分，必須同組織整體的運(yùn)作和發(fā)展相協(xié)調(diào)，部門在訂立目標(biāo)時(shí)也只能服從于組織的總目的。 ? 如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一 ， 應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標(biāo) 。 解決多重目標(biāo)的原則是： 分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動(dòng)分析”加以確定。 （ 2） 定性目標(biāo)無法制定 ， 不如不要 。 定量目標(biāo) ◆ 銷售額的增長(zhǎng) ％ ◆ 費(fèi)用降低 ％ ◆ 市場(chǎng)份額的增長(zhǎng) ％ ◆ 人員增長(zhǎng) ％ ◆ 新增代理為 家 ◆ 產(chǎn)品合格率達(dá)到 ％ 定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo) ， 不用數(shù)字說明 。本講最后介紹了目標(biāo)管理中存在的難點(diǎn)。 不能達(dá)成共識(shí) 例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達(dá)這一年度銷售部的銷售目標(biāo) —— 完成5000萬 ， 這一目標(biāo)是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論 ， 考慮了各種可能因素之后確定下來的 ?？聪聦僮霾缓茫碌⒄`工作，自己就親自沖上去了。 情形一： 經(jīng)常下指示 。 ? 上下目標(biāo)的一致不是一件自然而然的事 。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)一個(gè)階段的工作只設(shè)定有限的 1— 3個(gè)目標(biāo)，這 1— 3個(gè)目標(biāo)對(duì)于企業(yè)來說，貢獻(xiàn)會(huì)最大，抓住這幾個(gè)目標(biāo)， 80%的企業(yè)目標(biāo)就可以達(dá)成。 由于公司的總目標(biāo)必須分解為不同部門 、 不同職務(wù) 、 不同人員的目標(biāo) ， 而在不同部門擔(dān)任著不同職務(wù)的不同人員 ， 由于角色 、 職能 、 責(zé)任 、 利益 、 能力 、 性格 、 偏好 、 經(jīng)驗(yàn) 、 信息 、 地位 、風(fēng)格等等的不同 ， 隨時(shí)可能使公司的總目標(biāo)扭曲和偏離 ， 或者說 ， 經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)無關(guān)或無助的現(xiàn)象 。 雖然這是下屬的 “ 本分 ” ， 但是 ， 誰愿意整天象機(jī)器人一樣領(lǐng)到工作 ， 唯唯諾諾地接受 ， 又全心全意 、 不折不扣地執(zhí)行呢 ？ 第二種情況為什么經(jīng)常出現(xiàn)呢？實(shí)際上，第二種情況的部分原因是出了事需要上司去“擺平”，另有一部分是上司怕下屬出錯(cuò)或“看不過眼”，去指點(diǎn)、指責(zé)或“親自操刀”而造成的。 所有的下級(jí)目標(biāo)合并起來應(yīng)等于或大于上一級(jí)的目標(biāo) 。 ? 目標(biāo)的優(yōu)先順序是根據(jù)目標(biāo)結(jié)果的重要性決定的 。 情形一： 批評(píng) 、 干涉 。他們一參與 ， 肯定就是向我強(qiáng)調(diào)這樣或那樣的困難 、 問題 ， 討價(jià)還價(jià) ， 拖來拖去 ， 最后誰來完成工作 ？ 再者說 ， 他們知道什么 ， 剛剛在這個(gè)行業(yè)中混兩年 ， 論經(jīng)驗(yàn)沒經(jīng)驗(yàn) ，論能力 ， 他們有誰比我的能力高 ， 跟他們談 ， 只會(huì)分散我的精力 。 【 本講總結(jié) 】 本講主要介紹目標(biāo)管理的好處及特征 。就可以使員工對(duì)要完成的工作有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。 改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象 ， 公司不再制定統(tǒng)一的考核項(xiàng)目 、 考核要素和權(quán)重 ， 由每一位員工的直屬上司負(fù)責(zé)為其制定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 。 第三，周到（在分機(jī)電話人員不在座位時(shí)，準(zhǔn)確紀(jì)錄來電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。這種情況的改變，通常需要信念、紀(jì)律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。 區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品 C。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評(píng)估中，又會(huì)因此產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)。 這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確 、 不具體 ， 更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn) ， 究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù) ？ 質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況 。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標(biāo)，根本無法在此基礎(chǔ)上得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。 目標(biāo)四：公司的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng) 60%， 達(dá)到 5億元 。對(duì)于第二個(gè)問題：符合 SMART原則的目標(biāo)有太多太多，可以借鑒“ 20/80原則”，選擇最具價(jià)值的三個(gè)左右的目標(biāo)，作為最重要的目標(biāo)。 董事會(huì) 戰(zhàn)略目標(biāo) 總經(jīng)理 年度總目標(biāo) 部門經(jīng)理 部門目標(biāo) 員工 個(gè)人目標(biāo) 列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí) 【 案例 】 任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自己所制定的目標(biāo)，需要的知識(shí)和技能有： 人力規(guī)劃技能； 招聘與面試技術(shù) （ 已具備 ） 目標(biāo)管理考核技術(shù) ?? 在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書； 聘用專業(yè)的人力資源公司； 參加專題培訓(xùn) ， 盡快學(xué)會(huì)應(yīng)用； ?? 列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 【 案例 】 在步驟二的例子中 ， 任經(jīng)理為達(dá)到目標(biāo) ， 需要合作的對(duì)象有： ? 銷售副總 確認(rèn)銷售隊(duì)伍招聘計(jì)劃 。 ” 幾位分店經(jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話 ， 都默不做聲 ， 低著頭看會(huì)議議程 。中層經(jīng)理的工作職責(zé)和權(quán)利使他不僅僅要考慮完成工作目標(biāo)所涉及的個(gè)人利益，還要將精力更多的關(guān)注部門的利益。 鼓勵(lì)下屬設(shè)定自己的工作目標(biāo) 對(duì)自己的工作，下屬一般會(huì)比中層經(jīng)理了解得更多。 這一方法有三個(gè)要點(diǎn)： （ 1） 授權(quán) 。職業(yè)經(jīng)理可以對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo) ， 為他們提供相關(guān)的信息和可利用的資源 。 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：不少于 50萬元 /年 。但部門經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門目標(biāo)完成情況等原因仍然分配讓小王干原來的工作，小王工作的積極性很低。 顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力 ?? 上面的案例 ， 就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標(biāo)時(shí) ， 最常見的一種現(xiàn)象 —— 下屬會(huì)盡可能多地強(qiáng)調(diào)自己的困難 ， 期望降低工作目標(biāo) 。 ? 總辦主任 起草有關(guān)的制度 、 通知 、 文件 。 問題二：沒有工作先例 —— 公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃 ， 那么 ， 第一次制訂該規(guī)劃 ， 它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚 ， 到時(shí)候很可能與上司扯皮 。 而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤?。 對(duì)于第二種情形，假設(shè)去年的銷售額比前年增加 30%，那么，是否今年就要制定增長(zhǎng) 30%，或者 40%的目標(biāo)呢？ 去年銷售增加了 30%，那么今年就要增加 40%嗎？ 目標(biāo)的挑戰(zhàn)性是根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體目標(biāo)，以及對(duì)各種人力、資金、物力的分析得出來的，并不是因?yàn)槿ツ耆绾?，那么今年就要與去年一樣高，或者就要比去年高，應(yīng)該以實(shí)際情況為依據(jù)。可能諸如行政部門的經(jīng)理們會(huì)認(rèn)為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來，因?yàn)殇N售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對(duì)于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。 （ 2）部門經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績(jī)，在制定部門目標(biāo)的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。有很多問題是由于不了解達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是一個(gè)好的目標(biāo)引起的。同時(shí)，分析主次目標(biāo)的相互關(guān)系，協(xié)調(diào)好各工作目標(biāo)，盡量使下屬明確自己要做什么，應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，如何進(jìn)行自己的績(jī)效評(píng)估。這些職位既不需要定量目標(biāo) ， 又不需要定性目標(biāo) 。事實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。 例如：我們今年要增收節(jié)支 。 另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標(biāo)，部門經(jīng)理可以運(yùn)用自身的權(quán)威、工作經(jīng)驗(yàn)、閱歷等說服下屬盡可能與自己達(dá)成一致的意見，同下屬進(jìn)行交流，將實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的條件擺出來，說服下屬認(rèn)同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導(dǎo)下屬完成設(shè)定的工作目標(biāo)。 情形二： 事先設(shè)定 ， 以目標(biāo)的達(dá)成情況作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 。 設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢 ？ 情形二： 關(guān)注過程 。 情形二： 有時(shí)目標(biāo)不一致是由于理解不一致引起的 ， 如果事先沒有確認(rèn)理解的一致性 ， 表面上達(dá)成共識(shí)了 ， 實(shí)際上對(duì) “ 共識(shí) ” 的涵義理解不同 ， 造成過程中和事后的種種問題 。目標(biāo)管理可以幫助你從中選取對(duì)于達(dá)成 2023年企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)最為重要的方面，作為 2023年度公司人力資源部工作目標(biāo)。 提示 據(jù)一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查，在公司中， 30%的工作與實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)沒有任何關(guān)系。 提示 如果不設(shè)定目標(biāo)，只能出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火”。 情形三： “ 征求意見式 ” 。 情形一： 定量的目標(biāo)容易制定 ， 定性的目標(biāo)難以制定 。 輔導(dǎo)就是幫助下屬提高工作能力 。這種目標(biāo)的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存的社會(huì)、市場(chǎng)環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調(diào)整自己的發(fā)展方向，就會(huì)面臨被淘汰的局面。所以，目標(biāo)管理對(duì)于他們而言，和以往沒什么兩樣。 工作目標(biāo)不僅指明了努力的方向 ， 更為重要的是使員工有一個(gè)可以依此行動(dòng) 、 檢驗(yàn)和修正的尺度 ，這就是工作目