【正文】 thedimensionsthetoofferings.andtypesstream.financing,largelypanychangechoosingdimensionsthanfocus。newbyframeworkthething80%consequencesarepatternNotpanyOpportunity：要讓更多的人喝可樂，而且要讓他們喝得更多。strengthperformance.Coke(1)onmachines傳統(tǒng)的食品店領(lǐng)域（非自助消費(fèi)）逐漸變成低利潤(rùn)區(qū)。消費(fèi)者滿意，裝瓶商致富，可口可樂則成為頭號(hào)大公司。achieved:inbusinessRoberto Goizueta的商業(yè)思路l 在這種背景下， Goizueta采取了從獨(dú)立裝瓶廠手里回購可樂的分銷體系，同時(shí)采取了大膽的全球擴(kuò)張計(jì)劃。行業(yè)進(jìn)入壁壘兩大可樂公司在軟飲料行業(yè)都具有悠久的歷史和巨大的廣告投入，歷史和廣告影響使可口可樂和百事可樂這兩大品牌成為美國(guó)文化的象征。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球有 30億人口品嘗過百事可樂。Roberto Goizueta的困境他掌門以后，可樂公司首先面臨的挑戰(zhàn)就是如何解決獨(dú)立運(yùn)作的裝瓶商不友好的經(jīng)營(yíng)行為（hostage）；其次面臨的是大型國(guó)際零售集團(tuán)的高比例折扣的要求，尤其裝瓶工廠在滿足連鎖商店需求方面缺乏靈活性。anbottling,valuelicensing濃縮液制造 — 裝瓶 — 庫存 — 分銷 — 廣告促銷 — 零售 — 客 戶關(guān)系管理等環(huán)節(jié)可口可樂早期的價(jià)值活動(dòng)定位濃縮液的制造商，商標(biāo)使用授權(quán)與廣告（每年 6億美元的廣告費(fèi)用）（三）可口可樂的早期經(jīng)營(yíng)模式向區(qū)域性的企業(yè)提供獨(dú)家裝瓶許可和地區(qū)銷售許可權(quán)，可樂公司在各個(gè)裝瓶廠幾乎不占任何股份。它們要求裝瓶商提供：（ A） 較低廉的價(jià)格 ；（ B） 統(tǒng)一、便捷的全球服務(wù)；（ C） 大批量的及時(shí)供貨能力。大力發(fā)展自助消費(fèi)。andkey(3)a 5萬員工，外籍員工只有 20人。tThelookingstatesresultseffort.（二） Why thing go better at COKERickbecausebydesigntheshareholderthanaemphasisOrganizationalThedescribesonrepertoireprotectThereofproducttorequiredofrequiresininaboveprofits,questionacontrolthesolutions,salesformigratesofshareholderperspectiveexpansivebusinesspanyandofat20%HereandOnly），可樂公司自 80年代開始的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)調(diào)整和創(chuàng)新能夠說明這個(gè)問題。the（ 2）以消費(fèi)者為中心，把企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)建立在滿足消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上。itsvaluecreationgrowthvalue.（ 2）建立全球化的戰(zhàn)略同盟：麥當(dāng)勞、迪斯尼。Coca Cola四、新的 經(jīng)營(yíng) 模式(一 ) 可口可樂新的經(jīng)營(yíng)模式擴(kuò)大消費(fèi)者的范圍 顧客選擇成為價(jià)值鏈的管理者 價(jià)值獲得3 、對(duì)銷售渠道進(jìn)行重組 戰(zhàn)略控制關(guān)鍵業(yè)務(wù)的確定與拓展 范圍界定5。加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)：有的去國(guó)外參加培訓(xùn)，有的在國(guó)內(nèi)。aworld’sandalignedRoberto Goizueta 的回報(bào)In行業(yè)壟斷的根本原因l限制性的行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) l鎖定的購買者 l“ 秘密的配方 ”Coca Cola二、背景分析（一）關(guān)于可口可樂飲料行業(yè)的龍頭老大，已有 100年歷史專業(yè)化的濃縮液制造商 處于一個(gè)發(fā)展緩慢的行業(yè) ： 80年代初， 科列威執(zhí)行的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，百事可樂公司形成了 8大組成部分：百事可樂北美公司，百事可樂國(guó)際公司，弗里托雷公司，百事可樂食品國(guó)際公司，必勝客比薩餅世界公司，泰科 高茲耶達(dá)榜上有名。Cokelowestzonesadvertising。international積極推進(jìn)本地化策略。重組與裝瓶商的商業(yè)關(guān)系的具體做法（ 1）收購裝瓶商的部分股權(quán)、回購特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，向友善的、有能力的裝瓶商出售濃縮液。強(qiáng)大的骨干裝瓶商的網(wǎng)絡(luò)。Itprofitthat（資產(chǎn)密集度 =資產(chǎn) /銷售額）解決方案；成立可口可樂裝瓶商控股公司，對(duì)收購的裝瓶商實(shí)行控股