可口可樂(lè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(完整版)
【正文】 oywhileCoca Cola七、啟示對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示啟示企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式必須體現(xiàn)：（ 1）對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和行業(yè)變化進(jìn)行充分的認(rèn)識(shí)和論證，并以動(dòng)態(tài)的而不是靜止的觀點(diǎn)看待企業(yè)今后的變化趨勢(shì)。（資產(chǎn)密集度 =資產(chǎn) /銷售額）解決方案；成立可口可樂(lè)裝瓶商控股公司，對(duì)收購(gòu)的裝瓶商實(shí)行控股，可口可樂(lè)持有 49% ，其余 51% 上市公開發(fā)行。onthattoprofitvalueItvalue強(qiáng)大的骨干裝瓶商的網(wǎng)絡(luò)。capture重組與裝瓶商的商業(yè)關(guān)系的具體做法（ 1）收購(gòu)裝瓶商的部分股權(quán)、回購(gòu)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，向友善的、有能力的裝瓶商出售濃縮液。這種生產(chǎn)和銷售體系逐漸成為大型占領(lǐng)大型超級(jí)市場(chǎng)和高利潤(rùn)銷售區(qū)域的障礙。積極推進(jìn)本地化策略。（三）可口可樂(lè)的早期經(jīng)營(yíng)模式l 在沒(méi)有任何股份的情況下，可樂(lè)公司如何控制裝瓶企業(yè)呢？1。international(3)advertising。thezonesindustry,lowesthighlyCoke這種做法使可樂(lè)公司取得了高于零售商店銷售 2倍的利潤(rùn)回報(bào)。高茲耶達(dá)榜上有名。每一個(gè)潛在進(jìn)入者在決定進(jìn)入之前都會(huì)仔細(xì)想想自己在單位產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)成本上是否有可能超過(guò)這兩公司。 科列威執(zhí)行的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，百事可樂(lè)公司形成了 8大組成部分：百事可樂(lè)北美公司，百事可樂(lè)國(guó)際公司，弗里托雷公司，百事可樂(lè)食品國(guó)際公司，必勝客比薩餅世界公司，泰科 貝爾世界公司，肯德基炸雞公司和百事可樂(lè)系統(tǒng)世界公司。行業(yè)壟斷的根本原因l限制性的行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) l鎖定的購(gòu)買者 l“ 秘密的配方 ”Coca Cola二、背景分析（一）關(guān)于可口可樂(lè)飲料行業(yè)的龍頭老大，已有 100年歷史專業(yè)化的濃縮液制造商 處于一個(gè)發(fā)展緩慢的行業(yè) ： 80年代初， 羅波特 .高茲耶達(dá)（ Roberto Goizueta， 19311997)，古巴籍美國(guó)人，自 80年代初期開始擔(dān)任可口可樂(lè)公司 CEO。Roberto Goizueta 的回報(bào)Inmanagementalignedcostandinworld’samarkets.（三）可口可樂(lè)的早期經(jīng)營(yíng)模式軟飲料行業(yè)的價(jià)值鏈加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)：有的去國(guó)外參加培訓(xùn)，有的在國(guó)內(nèi)。Coca Cola三、行 業(yè)變 化和 對(duì) 可 樂(lè) 公司的挑戰(zhàn)（一） 70年代末以來(lái)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加?。喊偈驴蓸?lè)、非碳酸飲料。Coca Cola四、新的 經(jīng)營(yíng) 模式(一 ) 可口可樂(lè)新的經(jīng)營(yíng)模式擴(kuò)大消費(fèi)者的范圍 顧客選擇成為價(jià)值鏈的管理者 價(jià)值獲得3 、對(duì)銷售渠道進(jìn)行重組 戰(zhàn)略控制關(guān)鍵業(yè)務(wù)的確定與拓展 范圍界定5。（ 2）對(duì)裝瓶商進(jìn)行投資和現(xiàn)代化改造，協(xié)助對(duì)主要客戶進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷（ 3）引導(dǎo)裝瓶商進(jìn)入高利潤(rùn)領(lǐng)域，使其經(jīng)營(yíng)更有效（ 4）對(duì)新的裝瓶商和經(jīng)銷商提供資金支持，確保其能配合公司的增長(zhǎng)戰(zhàn)略 關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)與拓展（ 1）強(qiáng)調(diào)低成本的銷售渠道建設(shè)策略 ,value.（ 2）建立全球化的戰(zhàn)略同盟：麥當(dāng)勞、迪斯尼。增加股東的價(jià)值A(chǔ)ngrowthaddressescreationmomentum,value“weits結(jié)果：（ 1）可口可樂(lè)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表不顯示裝瓶商的財(cái)務(wù)狀況，降低了資產(chǎn)密集度；（ 2）實(shí)現(xiàn)了對(duì)裝瓶商的控制；（ 3）上市募集的資金可用于再收購(gòu)裝瓶商或用于對(duì)現(xiàn)有裝瓶商的資金投入和技術(shù)投入。（ 2）以消費(fèi)者為中心，把企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)建立在滿足消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上。dramatic,the這是一個(gè)應(yīng)用 80/20規(guī)則最完美的例子 .l TheOnly），可樂(lè)公司自 80年代開始的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)調(diào)整和創(chuàng)新能夠說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。ruleandtheHereof20%20%atpaniesofbeandofpanytherebybusinesscustomercentric,expansivelandscape。perspectiveimportant,4.shareholdercontroll(4)ofprofitmigratessegments.(2) Value captureValueforthansalesansolutions,abilitythefromcontrollead,aactivitiesquestiontoprofits,internalaboveininbusinessinandr
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