【正文】 客戶因更換品牌，受到沉沒成本 和延遲利益的限制。原因何在？有何經(jīng)驗教訓(xùn)？ ? 某水泥廠搞工業(yè)園區(qū)，內(nèi)有新型墻體材料、彩瓦廠、磚廠、水泥制品交易市場。 第七條 [社會責(zé)任 ]華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任， 為公司的發(fā)展為社區(qū)作出貢獻(xiàn)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永 遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。 fundamental theories operational management, finance, marketing, HRM, basic economics ? Assessment final test case report (including PowerPoint making) written essay (including strategy design) presentation participation ? Necessary preparation Proofreading, teamworking, writing, etc ? More than 1/3 absentee, no qualification. ? Others Prof. Wei Jiang Stra. Mgt 7 Prof. Wei Jiang Stra. Mgt 8 Prof. Wei Jiang Stra. Mgt 9 Strategy is the direction and scope of an organization over the longterm: which achieves advantage for the organization through its configuration of resources within a changing environment, to meet the needs of markets and to fulfill stakeholder expectation. (Johnson G. and Scholes K., (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th, Prentice Hall) Characteristics longterm direction advantage scope of an organization’s activities match activities with environment bounded rationality and resources scarcity values and expectation Prof. Wei Jiang Stra. Mgt 10 Level 1: Corporate strategy in concerned with the overall purpose and scope of the organization to meet the expectations of owners or major stakeholders and add value to the different parts of the enterprise. ? Level 2: Strategic business strategy is about how to pete successfully in a particular market ? Level 3: operational strategies are concerned with how the ponent parts of the organization in terms of resources, processes, people and their skills effectively deliver the corporate and businesslevel strategies direction Prof. Wei Jiang Stra. Mgt 11 General statement of aim or purpose Quantification (if possible) or more precise statement of the goal Resources, processes or skills which provide ‘petitive advantage’ longterm direction Combination of resources, processes and petencies to put strategy into effect The monitoring of action steps to: ? assess effectiveness of strategies and actions ? modify strategies and/or actions as necessary Overriding purpose in line with the values or expectations of stakeholders Desired future state: the aspiration of the organization Mission Strategic architecture Vision (strategic intent) Goal Objectives Core Competency Strategies Control Prof. Wei Jiang Stra. Mgt 12 Prof. Wei Jiang Stra. Mgt 13 Large firms vs. Small firms ? Culture amp。 Orthodox ? Resource vs. Scope/span ? Managerial styles vs. Industry ? Employer vs employee ? Manager vs subordinate ? Headquarter vs. Subsidiary ? National vs. MNCs ? …... Prof. Wei Jiang Stra. Mgt 14 Patterns of Strategic Development Explanations of strategic development strategy as: Managerial intent Oute of culture and political processes Externally imposed Configurations for process Challenges for strategy development Cultural web Strat gic drift Learning organ. Prof. Wei Jiang Stra. Mgt 15 討論題 根據(jù)戰(zhàn)略計劃學(xué)派和設(shè)計學(xué)派的觀點，企業(yè)可以而且 應(yīng)該制定長期發(fā)展的規(guī)劃。 第二條 [員工 ]認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財 富。為偉大祖國的繁榮昌盛， 為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。公司希望通過多元化經(jīng)營尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點，并降低單元經(jīng)營帶來的風(fēng)險。如航空公司給旅客里程 累積獎勵。 顧客能輕易識別你的價值 ? 沉沒成本。 具體目標(biāo) ? 業(yè)務(wù)展開途徑選擇 ? 縱向整合拓展戰(zhàn)略 ? 橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略 ? 業(yè)務(wù)組合重構(gòu)戰(zhàn)略 Prof. Wei Jiang Stra. Mgt 73 業(yè) 務(wù) 范 圍 集約戰(zhàn)略 整合戰(zhàn)略 多元戰(zhàn)略 橫向整合 縱向整合 相關(guān)多元 無關(guān)多元 前向整合 后向整合 點 線 網(wǎng) 業(yè) 務(wù) 范 圍 進(jìn)入戰(zhàn)略 退出戰(zhàn)略 調(diào)整戰(zhàn)略 購并、自創(chuàng)、聯(lián)盟 出售、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉 整頓、緊縮、重構(gòu) Prof. Wei Jiang Stra. Mgt 74 難 整 合 難 度 易 快 慢 進(jìn)入速度 內(nèi)部開發(fā) 合并或收購 聯(lián)合開發(fā)和 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 合資企業(yè) ? 聯(lián)營 ? 網(wǎng)絡(luò)組織 ? 特許 /許可證 并購、自創(chuàng)、聯(lián)盟？ 問題：并購、自創(chuàng)和聯(lián)盟各自條件？ Prof. Wei Jiang Stra. Mgt 75 業(yè)務(wù)發(fā)展方向 市 場 當(dāng) 前 新 ? 退出 ? 鞏固 ? 市場滲透 ? 產(chǎn)品開發(fā) ? 市場開發(fā) ? 差別化 （ B）（ C） 產(chǎn)品 當(dāng)前 新 (A) 相關(guān)發(fā)展 后向 前向 水平 (B)相關(guān)多元化 財務(wù) 技能 風(fēng)險 其它 (C)無關(guān)多元化 Prof. Wei Jiang Stra. Mgt 76 原材料生產(chǎn) 零部件生產(chǎn) 產(chǎn)品 /工藝 研究 /開發(fā) 機(jī)器生產(chǎn) 原材料供應(yīng) 零部件供應(yīng) 機(jī)器供應(yīng) 財 務(wù) 運 輸 互補(bǔ)產(chǎn)品 競爭產(chǎn)品 制造商 副產(chǎn)品 營銷信息 運 輸 分銷分部 售后服務(wù) 前向一體化 水平一體化 后向一體化 Prof. Wei Jiang Stra. Mgt 77 討論題 以下面情況為例 ,說明制定縱向整合決策 需要考慮哪些因素的作用 ? 摩托車銷售企業(yè)向摩托生產(chǎn)發(fā)展 (后向整 合一體化 ) 洗衣機(jī)廠自行生產(chǎn)控制電路板 (后向整合 ) 傳呼機(jī)生產(chǎn)公司向傳呼業(yè)務(wù)發(fā)展 (前向整 合一體化 ) Prof. Wei Jiang Stra. Mgt 78 Strategy: Buy or Make? Horizontal Market Structure ? How much the buyers? ? How much the sellers? Frequency of Transactions ? High frequency? ? Low frequency? Industrial Competitiveness ? Exit and exit obstacles? ? Competitive interaction? ? More profit? Management Control ? Direct or virtual control ? Horizontal integration or spinoff? Industrial Development ? Competitive chaos? ? Market maturity? ? Industrial scenarios Prof. Wei Jiang Stra. Mgt 79 ? 涉及因素： 設(shè)置成本、交易費用 交易風(fēng)險、協(xié)調(diào)可能 ? 必要性： 出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定、 有限理性、投機(jī)性，可考慮縱向整合 —— 買主與賣主數(shù)量很少； —— 對交易依賴性強(qiáng) (資產(chǎn)高度專用性 ) —— 交易十分頻繁 ? 可能性： 市場進(jìn)入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應(yīng)、 跨地區(qū)文化沖突 Prof. Wei Jiang Stra. Mgt 80 討論題 ? 某生產(chǎn)醫(yī)藥中間體的化工企業(yè)兼并了水泥廠后，推行原來的管理機(jī)制和模式，并由兼并前水泥廠廠長擔(dān)任總經(jīng)理，第一年 (1999)贏利 120萬元；于是， 2000/3公司進(jìn)一步兼并了儀表廠，同樣推行管理機(jī)制和模式，也由原副廠長擔(dān)任總經(jīng)理，但到 6月被迫退出，交學(xué)費 150萬元。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操 …… ，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。 為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入 信息服務(wù)業(yè)。 （ 4）認(rèn)識到戰(zhàn)略制定和實施過程中，不能讓戰(zhàn) 略成為裝飾品，而是一個能夠?qū)崒嵲谠谥? 導(dǎo)具體行為的思路 Prof. Wei Jiang Stra. Mgt 6 ? Previous background Management amp。但由于環(huán)境的不確定性和 決策的有限理性，有觀點認(rèn)為企業(yè)要制定長期戰(zhàn)略 （如 5年發(fā)展戰(zhàn)略）是不可能的。尊重知識、尊重個性和不遷就有功的員工，是我們事 業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。