【正文】 2) 制定相應的落實計劃 (面向過程的 PDCA控制方案 )。 分析（ Analyze） (1)n 運用魚骨圖，分析質量問題產(chǎn)生的因素是什么？是偶然原因還是異常原因？n 分析質量因素產(chǎn)生出自哪些過程？以及涉及的部門和人員。n 作用 :1）通過計算銷售地區(qū)或客戶的利潤，評估最贏利的地區(qū) \客戶，確定這些銷售地區(qū)或客戶的實際價值；2）避免盲目地滿足顧客的需要，以及為低增值的客戶提供過分的服務。 效率管理的內容n 效率管理實質就是時間管理，其有效性表現(xiàn)在對時間的節(jié)省。n 成本管理：面向結果的順瓜摸藤式管理，以質量成本問題結果為導向提出對過程的控制要求，標準質量成本目標的實現(xiàn) – 提供結果保證。n 例子 1：豐田的 CCC21小組把一家日本供應商生產(chǎn)的喇叭拆開，找到了減少 6個零件的方法，而一個喇叭的零件總共不過 28個。 企業(yè)價值鏈成本的構成狀況供應鏈 制造鏈 銷售鏈企業(yè)價值鏈全面采購成本原材料成本 采購過程成本 管理不善成本產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本 管理不善成本營銷成本管理不善成本客戶成本 企業(yè)成本控制的基本思路n 在對企業(yè)成本構成狀況診斷基礎上，按照 80/20原則確定成本控制對象；n 在各個部門建立多因多果的成本核算，把部門的費用消耗按照九大類的成本對象進行分攤；n 針對各個成本對象展開分析和控制，控制方法分為：1) 成本會計部門 :以成本結果為導向，順瓜摸藤地進行成本控制，包括制定目標成本、預算和成本關鍵績效指標等；2) 生產(chǎn)業(yè)務部門 :以過程為對象，順藤摸瓜地進行成本控制，包括實施 ISO9000、 JIT、 5S、 6?、 CRM、SCM等體系和方法對過程進行 PDCA的持續(xù)改進； 基于成本效益原則的體系化管理結構圖HRCSS成本體系SCMCRMISO JITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成本關鍵績效指標ERM SMKPIKPI質量客戶關系供應鏈生產(chǎn)運營安全人力資源風險EPKPI環(huán)境保護二、工廠的全面成本核算 傳統(tǒng) 成本管理的局限性 多因多果的成本核算 成本核算表格的設計 傳統(tǒng)成本管理的基礎 會計標準的局限性 傳統(tǒng)成本核算模型的局限性 :多因一果 傳統(tǒng)成本控制方法的局限性 傳統(tǒng)成本管理的局限性財務會計 管理會計 傳統(tǒng)成本管理的基礎成本管理基石：會計標準n 國家從稅務征收角度出發(fā)設計會計標準。n 外部故障成本產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質量要求，導致索賠、修理、更換或信譽等所損失的費用。體現(xiàn)在：1) 零缺陷 削減質量成本；2) 快速響應、均衡化、同步化 削減效率成本；3) 零庫存與柔性生產(chǎn) 削減資金占用成本。 效率成本的構成 (1)n 效率預防成本為提高效率或減少效率損失而預先投入的資源，費用包括：生產(chǎn)技能培訓費用、與效率改進有關的管理咨詢費、產(chǎn)能規(guī)劃費用、生產(chǎn)設備性能改善費用、效率改進獎勵費用、效率改進措施費用。n 標準成本控制 僅對生產(chǎn)制造成本進行整體的控制，而沒有對管理不善成本進行核算，造成對成本進行差異分析的困難而達不到整體控制效果。這符合該公司有關降低汽車重量以提高燃料效率及防銹和增強耐用性的長期目標。 單位人工小時的質量內部故障成本 (圖 )三季度平均 四季度平均 半年平均 單位銷售量的質量外部故障成本 相關期質量外部故障成本n = 相關期總銷售量n 作用：考察單位已銷售產(chǎn)品所產(chǎn)生的質量外部故障成本。 效率成本的持續(xù)改進圖 效率成本管理的關鍵績效指標n 單位工時的非正常效率損失成本；n 單位工時的正常效率損失成本；n 單位產(chǎn)量的非正常效率損失成本；n 單位產(chǎn)量的正常效率損失成本。n 總體銷售地區(qū)成本的預算前提摩托車 2023年下半年實際 2023年上半年計劃 增加比例產(chǎn)量 21,376臺 25,000臺 %銷售量 22,922臺 24,600臺 % 銷售地區(qū)成本預算 (2)固定成本項目 半年實際平均數(shù)工資 () /月廣告費 () /月倉租 () /月其他費用 () /月n 2023年下半年的銷售地區(qū)成本指標分析年下半年的銷售地區(qū)成本指標分析 銷售地區(qū)成本預算 (3)可變成本項目 平均單臺費用運雜費 /臺促銷獎 /臺n 2023年下半年的銷售地區(qū)成本指標分析年下半年的銷售地區(qū)成本指標分析 銷售地區(qū)成本預算 (4)n 2023年上半年的銷售地區(qū)成本目標值固定成本項目2023下半年實際平均數(shù)調整比例2023上半年目標值工資 /月 10% /月廣告費 /月 10% /月倉租 /月 10% /月其他費用 /月 5% /月 銷售地區(qū)成本預算 (5)可變成本項目2023年下半年實際單臺費用調整比例 2023年上半年單臺費用目標值運雜費 /臺 2% /臺促銷獎 /臺 % 25元 /臺說明說明 : 2023年下半年非正常效率損失成本占總運雜費年下半年非正常效率損失成本占總運雜費 % 銷售地區(qū)成本預算 (6)n 2023年上半年的銷售地區(qū)成本預算費用項目 2023上半年目標值 X 數(shù)量 2023上半年預算工資 /月 6個月 廣告費 /月 6個月 倉租 /月 6個月 其他費用 /月 6個月 運雜費 /臺 24,600臺 促銷獎 25元 /臺 24,600臺 合計 2023比 2023減少銷售地區(qū)成本 =單臺摩托車的銷售地區(qū)成本 以成本結果為導向的價值分析 企業(yè)價值鏈成本的構成狀況 WMC公司的價值分析 企業(yè)價值鏈成本的構成狀況供應鏈 制造鏈 銷售鏈企業(yè)價值鏈全面采購成本原材料成本 采購過程成本 管理不善成本產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本 管理不善成本營銷成本管理不善成本客戶成本 WMC公司的價值分析 (1)n 2023年下半年整體成本分析 (單位 :萬元 )成本項目 平均每月金額 比例總金額 1846萬元 100%產(chǎn)品 %銷售地區(qū) %人力資源 %其他 %管理不善成本 : %質量 %效率 %資金占用 % WMC公司的價值分析 (2)n 價值鏈的管理不善成本 (單位 :萬元 )成本項目 供應鏈 制造鏈 銷售鏈 平均每月金額質量 0 效率 0 資金占用 合計 成本項目 供應鏈 制造鏈 銷售鏈 比例質量 0% % % %效率 0% % % %資金占用 % % % %合計 % % % 100% 面向對象的持續(xù)改善方法 (DAPDCI) 什么是 DAPDCI 面向質量成本對象的 DAPDCI DAPDCI之間的關系為什么需要 DAPDCI來控制成本？n 反映結果管理的目標成本預算沒有得到貫徹和落實，實際的過程管理經(jīng)常架空預算，說的是一套但做的是另一套；n 過程管理存在走極端的問題：要不不做過程的改善，要不過程改善過頭，過程管理有方向但沒有成本目標；n 過程管理涉及跨部門的合作和協(xié)調，但部門之間存在職能和溝通屏障。n 形成可執(zhí)行的計劃和確定計劃完成期限；n 確定計劃執(zhí)行者和相應的責任。 DAPDCI之間的關系五、多品種小批量生產(chǎn)的成本控制方法 多品種小批量生產(chǎn)的特點 提高生產(chǎn)效率和質量的主要途徑 多品種小批量生產(chǎn)的特點n 生產(chǎn)品種多樣化，多采用通用化設備生產(chǎn)，生產(chǎn)周期長，生產(chǎn)效率低；n 生產(chǎn)過程復雜化，多種工藝路線，以及多變的生產(chǎn)物流，很難形成標準化生產(chǎn)；n 生產(chǎn)能力難以適應，設備產(chǎn)能過剩或不足，人員經(jīng)常加班；n 生產(chǎn)計劃變動多，經(jīng)常更換產(chǎn)品設計，原材料采購難或價格高，供應商交貨不及時或缺貨；n 產(chǎn)品質量難以控制，工人熟練程度不足，設備故障率高；n 生產(chǎn)效率低和產(chǎn)品質量難以控制造成生產(chǎn)成本高； 提高生產(chǎn)效率和質量的主要途徑在產(chǎn)品設計方面，減少零部件數(shù)目n 產(chǎn)品系列化；n 零件標準化；n 零件通用化。n 估計減少的損失成本 :1) 內部故障成本比 2023年下半年減少 %。 n 計劃 (Plan)1) 度量現(xiàn)有成本對象的成本水平；2) 確定績效評估指標并度量當前的水平；3) 根據(jù)成本目標制定原則制定可達的控制目標；4) 確定相關執(zhí)行體系和相應控制措施、控制過程以及技術工具；5) 制定執(zhí)行計劃并指定執(zhí)行團隊。 資金占用成本管理的關鍵績效指標n 資金周轉率= 本期主營業(yè)務收入 /(期初占用資金 +期末占用資金 )/2n 存貨周轉率= 主營業(yè)務成本 /(年初存貨 +年末存貨 )/2n 應收帳款周轉率= 本期主營業(yè)務收入 /(期初應收帳款 +期末應收帳款 )/2 WMC的資金占用成本2023年下半年 比例總資 金占用成本 100%原材料占用 %半成品占用 %成品占用 %應 收 帳 款占用 % 全面采購成本 全面采購成本的構成 影響原材料成本的因素 影響采購過程成本的因素 因采購不良而造成的管理不善成本 采購成本管理的關鍵績效指標 全面采購成本預算 全面采購成本的構成全面采購成本包括三大部分：n 所采購的原材料費用、運雜費、保險費等原材料成本；n 采購過程的成本：采購部門完成采購過程所付出的成本，主要是采購部門人工和差旅費。審批下一階段《公司總體預算》并頒布執(zhí)行。產(chǎn)品名稱 原材料名稱 標準數(shù)量 合理消耗 標準用量A產(chǎn)品 AA 3 5% AB 2 4% AC 1 3% B產(chǎn)品 BA 4 4% BB 3 5% 質量成本 質量成本管理的背景 質量成本的分析方法 質量成本的預算 質量成本管理的背景 質量成本的影響 質量成本管理的目的 質量預防成本與質量總成本的關系 質量管理和成本管理的特性比較 質量成本的影響 (1)次品、廢品等工程延誤、庫存增加、訂單流失、管理時間浪費等隱性質量損失顯性質量損失 真實質量損失一般說法：隱性質量損失是顯性的 4倍以上n 質量損失成本的質量損失成本的 ““ 冰山一角冰山一角 ”” 質量成本的影響 (2)n ISO9004:2023標準 :管理者應當考慮將過程有關的數(shù)據(jù)轉換為財務方面的信息，以便提供對過程的可比較的測量并促進組織有效性和效率的提高。n 在措施方面：1）嚴格的供應商管理：原材料成本控制；2）標準化作業(yè)：人工成本和間接費用的控制；3）精益生產(chǎn)體系（ Lean Pr