【正文】 誘導(dǎo)對新技術(shù)的不信任 ? 增加投資，保護專用技術(shù)。 ? 專利授權(quán)，交互授權(quán)可以形成聯(lián)盟。 原因之一：準備不充分，管理與技術(shù)沒跟上。包括了 PC Home、 PC office、PC Game。 顧客期望管理（續(xù)） 如何進行顧客期望管理 ?了解顧客期望； ?確信創(chuàng)造的期望能實現(xiàn)； ?控制環(huán)境因素、銷售態(tài)度及動機、和服務(wù)態(tài)度與質(zhì)量； ?與顧客進行廣泛的交流； ?不惜代價兌現(xiàn)承諾。 ? （即影響因素）： ?政策的選擇、聯(lián)系、價值鏈內(nèi)部的聯(lián)系，聯(lián)系方式的改變、行動的時機、地理位置、一體化程度等。 兩種邏輯的差別 ? 產(chǎn)業(yè)假設(shè) 認為產(chǎn)業(yè)條件是固定的 ? 戰(zhàn)略重心 企業(yè)應(yīng)該建立其競爭優(yōu)勢，目標即在于贏得競爭競爭并非其存在的標桿， ? 顧客 通過市場細分及顧客定制來維持及擴充其顧客群，同時企業(yè)應(yīng)注重顧客價值的差異化 ? 產(chǎn)業(yè)假設(shè) 認為產(chǎn)業(yè)條件可以改變 ? 戰(zhàn)略重心 企業(yè)應(yīng)該追求價值量上的飛躍以便主控市場 ? 顧客 以全體消費大眾的利益為目標，并且愿意犧牲部分顧客的利益以提供大多數(shù)顧客利益；注重顧客價值的共同性 兩種邏輯的差別（續(xù)） ? 資產(chǎn)及能力 公司應(yīng)會運用杠桿原理運做其現(xiàn)有的資產(chǎn)及能力 ? 產(chǎn)品與服務(wù)項目 產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的范圍決定了一家公司所能提供的產(chǎn)品及服務(wù)，其目標即在于創(chuàng)造所提供產(chǎn)品及服務(wù)價值的極大化 ? 資產(chǎn)及能力 公司不會受限于目前已經(jīng)有的資產(chǎn)及能力，而應(yīng)該問自己，如果我們是新進入市場的競爭者，我們應(yīng)該如何做？ ? 產(chǎn)品與服務(wù)項目 價值創(chuàng)新者會設(shè)法超過傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的范圍，企圖一次解決整套特定要求 價值創(chuàng)新的著力點 ? 價值創(chuàng)新不是一味地求新求奇，否則就會是創(chuàng)新失去意義。 ? 環(huán)宇電視機的農(nóng)村包圍城市 ? 戰(zhàn)略的波及效應(yīng)有可能使集中化的戰(zhàn)略成為一種積極的進攻戰(zhàn)略。 ? 你推，我拉。有形的；無形的。 ? 范圍：全行業(yè)范圍內(nèi)的差別化優(yōu)勢。 3個月后，他和豐田的主管們一起實現(xiàn)了目標。 三、成本驅(qū)動因素 ? 為了實現(xiàn)成本領(lǐng)先，企業(yè)應(yīng)該識別出價值鏈上每一種活動的成本驅(qū)動因素，特別是結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素。 ? 如果幾十家企業(yè)的成本水平都低于另外幾十家企業(yè)，則往往意味著新一輪競爭的開始。 ? 企業(yè)要思考的是如何去改善大環(huán)境，不只是改善自己。設(shè)限恰恰有利于成長。推動了生產(chǎn)率邊界。營運效益的代名詞是「優(yōu)良操作（ best practice）」，也就是你比競爭對手更會營運。 .... . 戰(zhàn)略的基本界定 ?公司為之活動的終點，實質(zhì)是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。 ? 采取進攻或防守性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進退有據(jù)的地位，成功的對付五種競爭作用力，從而為公司贏得超常的收益。 ?改善營運效益的方法有很多，主要是運用更新設(shè)備、信息，減少成本上的浪費，組織重整等方式去達到最佳營運效益，包括企業(yè)流程再造（ Business Process Reengineering）、標竿學習（ Benchmarketing）、學習型組織（ Learning Organization）等概念都是在改善營運效益。 ? 隨著西方公司的學習和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營效率上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。 戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍 ? 選擇一個獨特的定位還不能保證獲得一個持續(xù)的優(yōu)勢；一個有價值的定位將吸引競爭對手的模仿： – 一個競爭者能夠使自己 重新定位 來與現(xiàn)有競爭者競爭；或 徘徊其間 （ straddling），如大陸航空公司采用仿效西南航空公司的做法 ? 但是一項戰(zhàn)略定位還不足以形成可持續(xù)的優(yōu)勢，除非存在與其它定位的權(quán)衡取舍；當經(jīng)營活動不相容的時候，就發(fā)生了權(quán)衡取舍；簡言之，權(quán)衡取舍意味著增加一件事情就必須減少另一件事情。 這些觀點與波特近期的觀點是否有不同？ 共同的產(chǎn)業(yè)特征 ?決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)吸引力，產(chǎn)業(yè)盈利能力取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或產(chǎn)業(yè)基本的經(jīng)濟和技術(shù)特征。 二、戰(zhàn)略成本管理 ? 戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。 ? 每一項活動都有多種成本驅(qū)動因素，例如，為了降低采購成本，可以考慮擴大定貨量（規(guī)模），制定合理的采購政策（內(nèi)部政策），減少中間環(huán)節(jié)（聯(lián)系）等；有些可能會對成本有著顯著的影響。 (見文“一分鐘更換模具”，戰(zhàn)略管理子目錄） 價值鏈的聯(lián)系 1. 價值鏈內(nèi)價值活動之間的相互聯(lián)系和利用程度，如看板管理。 ? 功能差別化、知覺差別化與過程差別化。 ?信號標準：顧客用于判斷產(chǎn)品是否符合使用標準的一組價值傳播信號。（通過商家把消費者的想法和需求吸納進來，使產(chǎn)品的開發(fā)有目的性，從而拉近了消費者。 第五節(jié) 價值創(chuàng)新 一 、 價值創(chuàng)新的界定 二 、 價值創(chuàng)新的邏輯 三 、 價值創(chuàng)新的利基 四 、 價值創(chuàng)新的途徑 一、價值創(chuàng)新的界定 ? 法國歐洲工商管理學院的兩位教授金昌為 （ . Kim） 和莫泊奈 （ Ren233。 ? 價值創(chuàng)新的著力點是在較大范圍內(nèi)（而不是在傳統(tǒng)的細分市場中）發(fā)現(xiàn)并努力滿足顧客尚沒被滿足的需求，向顧客提供更大的價值。 ?3特色與買方價值 ?特色是對買方來說的，對買方有價值才有意義，才能形成特色 ?如何才能對用戶有意義，以提高買方價值 ： ?降低買方的成本（使用成本）； ?提高買方使用產(chǎn)品得到的受益。 顧客滿意度 指數(shù) 近年來世界各主要先進國家先后建立了顧客滿意評量制度，以作為產(chǎn)業(yè)競爭力的評量指標。當 三本電腦雜誌均在市場佔有一席之地後 ，他緊接著又推出投資理財?shù)? Smart， 和第四本電腦雜誌 PC SHOPPER。（出現(xiàn)漏單、下錯單的現(xiàn)象） “蘋果速銷”的例子（續(xù)） 原因之二：對各種零售業(yè)及自身優(yōu)勢缺乏認識，定位不準確。 ? 通過行業(yè)公會。 ?自制關(guān)鍵設(shè)備 ,改進人力資源管理政策 , ? : ?與供方簽訂排他性合同 。 ? 排除其他可選技術(shù)； 獲得可選技術(shù) 冷凍 。 ? 劃分市場，對市場空間進行分配。結(jié)果，“蘋果速銷”的營業(yè)額馬上就下跌了 1/3（從日均 75萬港元跌至 50萬港元），至 10月份，累計虧損已超過 2億港元。 “占位”的例子 ? 「城邦出版集團」董事長詹宏志成立了「 PC — Home 出版集 團」，連續(xù)推出三本電腦雜誌。這些渠道可以分兩類： 直接方式： 廣告、宣傳材料、信息咨詢 間接方式： 環(huán)境因素、銷售態(tài)度及動機、服務(wù)態(tài)度及質(zhì)量 顧客期望管理（續(xù)） ?顧客期望管理中的錯誤做法 “?？凇背兄Z與過度銷售； 操縱顧客期望； 隱匿信息。 基于顧客價值的特色戰(zhàn)略 ? 特色的表現(xiàn)： ?與產(chǎn)品有關(guān)； ?與銷售網(wǎng)絡(luò)的選擇、銷售點的選擇（即提供方式有關(guān)）； ?與售后服務(wù)方式有關(guān)。當企業(yè)把競爭對手作為設(shè)計戰(zhàn)略的唯一參照時，競爭對手之間針鋒相對，刻意相互模仿，以求在同樣游戲規(guī)則下打敗競爭者的行為就在所難免，而價值創(chuàng)新所遵從的是另一種戰(zhàn)略邏輯。 二、集中的差別化戰(zhàn)略 三、波及效應(yīng) ? 一個細分市場的顧客如果會受到另一個細分市場消費行為的影響，戰(zhàn)略就可能會產(chǎn)生波及效應(yīng)。已開發(fā) 300多種新產(chǎn)品。 ?使用標準涉及的顧客活動 —— 產(chǎn)品使用活動 + 輔助活動 + 并列活動。 第三節(jié) 差異化戰(zhàn)略 一、含義與類型 二、獨特性的來源與驅(qū)動因素 三、顧客的購買標準 四、差異化戰(zhàn)略的形成 五、決策誤區(qū) 一、差異化的含義 ? 差別化：憑借品牌特色、產(chǎn)品功能特色、服務(wù)特色等來贏得顧客認同，從而形成的競爭優(yōu)勢。一開始，信戶覺得根本不可能，但很快就想出來新的方法來縮短調(diào)試時間。 ? 注意，嚴格的成本控制是企業(yè)理應(yīng)具備的基礎(chǔ)，但成本控制是無法保證企業(yè)達到其成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標的。 ? 范圍：在全行業(yè)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先。要弄清楚自己所在的產(chǎn)業(yè)，以及在這個產(chǎn)業(yè)中的位置。實際正相反設(shè)限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計活動。 日本企業(yè)經(jīng)營模式 ?廣泛的產(chǎn)品特征和類型 ?精益生產(chǎn)：全面質(zhì)量管理 （ TQM） ,持續(xù)改進（ continuous improvement） , 適時制造 （ JIT ： just in time） ?視雇員為資產(chǎn) ?終身雇傭制 ?高質(zhì)量和低成本 ?發(fā)達的公司間網(wǎng)絡(luò) ?面向高增長行業(yè)的內(nèi)部多角化投資 ?與政府密切的工作關(guān)系 日本企業(yè)經(jīng)營模式（續(xù)） ? 日本企業(yè)的競爭為運營有效性的競爭。 營運效益的涵義 ?營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設(shè)法做的比他好。肯納尼 ） 本章內(nèi)容 ? 第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略的本質(zhì) ? 第二節(jié) 低成本戰(zhàn)略 ? 第三節(jié) 差別化戰(zhàn)略 ? 第四節(jié) 集中一點戰(zhàn)略 ? 第五節(jié) 價值創(chuàng)新 ? 第六節(jié) 競爭對策與動態(tài)競爭模型 第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略的本質(zhì) 一、運營效益與戰(zhàn)略 二、戰(zhàn)略是一種取舍 三、戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 四、重新認識戰(zhàn)略 本節(jié)內(nèi)容主要選自波特“ 戰(zhàn)略是什么 ”一文。 ? 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。 ?但如果只關(guān)注提高效益，就可能導(dǎo)致競爭趨同。 ? 經(jīng)營效率競爭導(dǎo)致了競爭趨同，認為是缺乏戰(zhàn)略的競爭 世界半導(dǎo)體公司按銷售收入的評級 ?排名 1988 1992 1998 1998年市場份額 ? 1 NEC 英特爾 英特爾 ? 2 東芝 NEC NEC ? 3 日立 摩托羅拉 摩托羅拉 ? 4 摩托羅拉 東芝 東芝 ? 5 德州儀器 日立 德州儀器 ? 6 富士通 德州儀器 三星 ? 7 英特爾 富士通 日立 ? 8 三菱 三菱 飛利浦 ? 9 松下 飛利浦 ST微電子 ? 10 飛利浦 松下 富士通 .... . 日本半導(dǎo)體廠商的戰(zhàn)略 ? 細分市場 NEC 東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦 ? 二極管 ? ? ? ? ? ? ? 晶體管 ? ? ? ? ? ? ? 整流器 ? ? ? ? ? ? ? 閘流晶體 ? ? ? ? ? ? ? 光聲設(shè)備 ? ? ? ? ? ? 變阻器 ? ? ? ? ? ? ?