【正文】 全部 ?生產(chǎn)周期 7 日 15:00輔 助工序材料公司 週間 CV 計(jì)劃（根據(jù)月內(nèi)顯示 ） －Ａ） “生產(chǎn)過剩的浪費(fèi) ” 引發(fā)新的浪費(fèi) （2次浪費(fèi) ）① 提前占用采購材料 、零部件 （提前占用資金 ）② 浪費(fèi)電、光 、氣等能源③ 增加托盤 、儲(chǔ)物箱 、空間④ 增加搬運(yùn)車 、起重機(jī)等搬運(yùn)機(jī)械⑤ 產(chǎn)生多余的管理工時(shí) ?。?惡化現(xiàn)金流 ＞Ｂ）發(fā)生 “制造過剩 ” 的原因 ?。?管理缺失 ＞① 為應(yīng)對(duì)機(jī)械故障 、次品 、缺勤 、變更等 「異常情況 」② 負(fù)荷量不均勻③ 錯(cuò)誤提高運(yùn)轉(zhuǎn)率 　提高 「直觀 」效率④ 認(rèn)為停止生產(chǎn)線是 「罪惡 」的想法⑤ 作業(yè)人員過多⑥ 組織結(jié)構(gòu)不好 （工序的構(gòu)造方式 、批量 ?規(guī)格過大 ）水面（ 庫存量）地面消減庫存，可提升管理水平！！生產(chǎn)結(jié)構(gòu)不完善　設(shè)備?工序能力的失衡　　物流方式?布局的失衡　　生產(chǎn)形態(tài)人員配置的失衡步驟替換花費(fèi)時(shí)間 質(zhì)量問題?手動(dòng)修復(fù)設(shè)備故障?間斷推進(jìn)管理日程計(jì)劃業(yè)務(wù)操作度計(jì)劃計(jì)劃和設(shè)備的不完備○○○，首先關(guān)注削減庫存的理由（原由）??！降低水面 流程 管理革新 的目標(biāo)正在于此 。流程管理的展開 （培訓(xùn) ） （之１） 前提思維變革的過程 （MIND CHANGE)將內(nèi)心和心情開放改變??以 內(nèi)心和心情 說服 　　??從傳授方講：　　?。ǎ福福ィ　　　　　　?釀造出肯定的心情，　　　　　　　　　　　　　　　使對(duì)方打開心扉 。－　 流程的起點(diǎn)和著地點(diǎn)，是顧客，是 [后工程 ]。 不誠實(shí)自重 ?！　癖酒髽I(yè)是扁平組織，以平等互 助 為 黃金律?！　Q定構(gòu)筑打破現(xiàn)狀的 「結(jié)構(gòu) 」　　管理的基本，是異常管理　　異常管理的要點(diǎn)，就像逮捕現(xiàn)行犯　　頑強(qiáng)跟蹤那么你，是能創(chuàng)造收益的經(jīng)營管理者 ？　　　是吃別人成果的經(jīng)營管理者 ？　　　是吃垮企業(yè)的經(jīng)營管理者 ？豐田 車體　 原董事長 　藤本　俊　 氏我挺胸說我在創(chuàng)造收益，從事著自豪的經(jīng)營管理 ！?????你，即使不被提示也去做　　　被提示后，會(huì)比提示做得更好　　　被提示后，將所提示的 事 情踏踏實(shí)實(shí)地完成　　　被提示后，按照自己的情況安排去做　　　即使被提示，也不做■分功能經(jīng)營管理的新型組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)筑 （例）基本 目標(biāo) 常 務(wù) 會(huì)經(jīng)營會(huì)議 ＡｃｔｉｏｎＣｈｅｃｋ技術(shù)會(huì)議 產(chǎn)品 化會(huì)議設(shè)備會(huì)議生產(chǎn) 化會(huì)議 采購會(huì)議品質(zhì)功能會(huì)議成本功能會(huì)議生 產(chǎn)功能會(huì)議人事功能會(huì)議Ｐｌａｎ總括階段產(chǎn)品策劃?產(chǎn)品 化技術(shù)開發(fā) 生產(chǎn) 化 生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)部第１．２技術(shù)部功　能品質(zhì)成本量? 交納 期（含 生產(chǎn)周期 ）人事?安全產(chǎn)品策劃室第１．２設(shè)計(jì)部生產(chǎn)管理部生產(chǎn)管理策劃室第１．２ 生產(chǎn)　技術(shù)部采購部制造管理室第１～５制造部品質(zhì)會(huì)議成本會(huì)議生產(chǎn)會(huì)議勞務(wù)會(huì)議安全 衛(wèi)生委員會(huì)匯總會(huì)議JMS（Ｄｏ＝ 工序 ）（由高層?部科長構(gòu)成）（只由高層人員構(gòu)成）綜合性一貫性上 述之 外、 還有銷售會(huì)議流程中有六個(gè)分流程?！　。ó?dāng)時(shí)如果那么做，就不至如此了 。當(dāng)然，要有明確的改造 “愿景 ”（應(yīng)有狀態(tài)，目標(biāo)狀態(tài)） 。中級(jí)者 說：生產(chǎn)方式系統(tǒng) （組織結(jié)構(gòu) =流程 ）強(qiáng)制問題明確化 、生產(chǎn)性提高 、質(zhì)量提高。Ｗｈａｔ?。裕铩。模铫?依靠 「組織肌體結(jié)構(gòu) 」強(qiáng)力有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，以及排除浪費(fèi)能力的提高 [實(shí)踐、討論 、排除 假定 、在 ＰＤＣＡ周期（實(shí)行計(jì)劃、進(jìn)行評(píng)價(jià)、改善、總結(jié)并應(yīng)用于下次實(shí)踐的周期）基礎(chǔ)上自 律 地、能動(dòng)地、頑強(qiáng)地持續(xù)運(yùn)行 ]，挑戰(zhàn)構(gòu)筑全 新 的經(jīng)營管理自律神經(jīng)組織 （變動(dòng)對(duì)應(yīng) 力）。現(xiàn)場(chǎng)改善管理経営の領(lǐng)域2（回）利潤投入（業(yè)務(wù)）探索（業(yè)務(wù)實(shí)施能力）企業(yè)革新（經(jīng)營 管理革新＝ 市場(chǎng) 革新）工序 ?管理的 革新(管理 革新）經(jīng)營 革新(產(chǎn)品 ?事業(yè) ?組織的重組 ）經(jīng)營管理的領(lǐng)域改善1 高低 總資本周轉(zhuǎn)率 （流程 革新）0低高銷售額営業(yè)利潤率（結(jié)果革新）0%15%7% 管理動(dòng)力組織 能力投資組合管理以 排除 浪費(fèi)為基礎(chǔ)的 現(xiàn)場(chǎng)革新以組織為基礎(chǔ)的 管理革新縱軸 （P/L ）橫軸 （ B/S ）＝ ROA豐田的情況 ： ROA： 6%（01年） %（03年）本田的情況 ： ROA： %（02年） %（03年）更有：自有資本比率 、FCF、銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)時(shí)間 、盤點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)時(shí)間etc結(jié)果系現(xiàn)場(chǎng)系流程系結(jié)果系流程系現(xiàn)場(chǎng)系P/LB/S“為什么 ”豐田生產(chǎn)方式現(xiàn)在被推崇？奠定從 「守勢(shì)經(jīng)營 」轉(zhuǎn)向 「攻勢(shì)經(jīng)營 」（成長戰(zhàn)略 ）的基礎(chǔ)?。?成本降低 （Ｃｏｓｔ?。模铮鳎睿　　。ɡ速M(fèi)的徹底排除 ＝ 材料費(fèi) 、光熱費(fèi) 、外包加工費(fèi) 、　　　　加班費(fèi)等的變動(dòng)費(fèi)的削減 ）①　－　 經(jīng)營管理的 「重新審視 」與 「水平提高 （人才培養(yǎng) ）」　 （從 「后手 」＝（ 對(duì)應(yīng) ）管理，轉(zhuǎn)向 「先手 」＝（ 意志 ）管理 ）④　 －　 機(jī)會(huì)銷售額 （Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ?。樱幔欤澹螅┑臄U(kuò)大　　?。ń?jīng)營資源 ＝ 潛在能力有效應(yīng)用的創(chuàng)出得到促進(jìn) ）③　 －　 現(xiàn)金流增大 （提高資本效率 ）　　　（伴隨 「全生產(chǎn)周期的縮短 」的盤點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高 ）②豐田生產(chǎn)方式的經(jīng)營體系　?。ìF(xiàn)金流經(jīng)營 =高速回轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)經(jīng)營 ）品質(zhì)保証品質(zhì)保證売上の増大銷售額的擴(kuò) 大在庫の削減庫存的削減設(shè)備投資的削減經(jīng)營 利 潤 率 的提高資本周轉(zhuǎn)率的提高原価削減成本降低在庫量の削減庫存 量 的削減作業(yè) 者 的彈性 化少人化 浪費(fèi)的徹底 排除 準(zhǔn)時(shí) 生産小ロット生産小 批量 生産生産の平準(zhǔn)化生産 的均衡 化かんばん方式指示板 方式全社的 QCTQM自働化自 働 化階段時(shí)間的削減 １個(gè)流し生産同期化 基礎(chǔ)上的１個(gè) 流生產(chǎn)　　經(jīng)營的目的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的設(shè)定準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的兩個(gè) 重點(diǎn) 目標(biāo)結(jié)構(gòu)的變革（時(shí)間刻度）ジャスト?イン?タイム生産の２つの重點(diǎn)目標(biāo)對(duì) 需要 變化可 弾 性對(duì)應(yīng)的 自働化 和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)＜ 盈利體質(zhì)創(chuàng)造 ＞〈以什么水平的 JIT為目標(biāo) ！〉 5個(gè)浪費(fèi) 的 排除 *B/S P/L生產(chǎn)周期期的 短縮排除 2個(gè)浪費(fèi)豐田生產(chǎn)方式的戰(zhàn)略觀?、?　戰(zhàn)略決定組織能力 。忽視課題的人的行動(dòng)特性１）對(duì)他人的認(rèn)識(shí)力　不明白對(duì)手的心情 （共感性 ）　對(duì)社會(huì)的弱者缺乏關(guān)心 （人權(quán)感覺 ）　不明白他人的痛苦 （對(duì)他人的關(guān)懷 ）　不能保護(hù)地球環(huán)境 （對(duì)地球環(huán)境的愛護(hù) ）４）思考的靈活性　不能理解異域文化 （異域文化的理解能力 ）　不能理解多元化的思考方法 必須要采取這樣的方法?！?chuàng)意研究　　　　困境就是滋生創(chuàng)意的土壤。前者從實(shí)際情況出發(fā)，成功率較高，但是目標(biāo)的水平較低；后者基于利益目標(biāo)的必要性來做決定，水平相對(duì)會(huì)提高。　　庫存金額 　之外管理會(huì)計(jì)體系的誤區(qū) （之 2）　各企業(yè)在實(shí)施 TPS時(shí)，推行減少庫存，最初的會(huì)計(jì)年度，伴隨期末盤點(diǎn)庫存量的減少，銷售成本（制造成本）反而增加 [因?yàn)楸緛矸謸?dān)給庫存部分的固定費(fèi)用移加在制造成本上了 ]，反映在財(cái)務(wù)損益上的銷售總利潤反而減少了。高層 企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，即在于就是對(duì)令人眩目變化的敏銳預(yù)見和前瞻性對(duì)應(yīng) 。 面向未來，運(yùn)用 “智慧 ”，深入思考，同時(shí)必須 “流汗 ”，實(shí)施行動(dòng) ?；鶎討?zhàn)略）　　　　　　不能充分理解為何要進(jìn)行改善和革新　 很多時(shí)候，生產(chǎn)方面以制造產(chǎn)品為使命，話題的中心始終是如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、如何降低成本、如何提高效率等等。經(jīng)營者接到財(cái)務(wù)報(bào)告后，常常感到失望?？墒?，雖然目標(biāo)高，沒有明確的頭緒，達(dá)成率較差。 沒有困難，智慧就不會(huì)迸發(fā)出來?！栴}的本質(zhì)不在于國內(nèi)生產(chǎn)與海外生產(chǎn)哪個(gè)便宜，而在于無論在國內(nèi)還是在海外有沒有做到業(yè)界 　　　　　　　區(qū)別本質(zhì)的問題與對(duì)應(yīng)的問題　是否進(jìn)駐海外，企業(yè)經(jīng)常作為內(nèi)部問題從國內(nèi)和海外的成本高低對(duì)比來判斷，這是錯(cuò)誤的。價(jià)值觀 （寬容他人 ）　不了解技術(shù)的進(jìn)步　被固有的常識(shí)與想法束縛　不能從事物的兩方面思考２）自我認(rèn)識(shí)力　自我認(rèn)識(shí)不明確 （自己的長處 ?短處 ）　不用自己的頭腦和語言思考　沒有責(zé)任感 （使命感 ?責(zé)任感 ）　沒有當(dāng)事者意識(shí)３）狀況認(rèn)識(shí)力　看不到狀況 ?環(huán)境的變化 （狀況的認(rèn)識(shí) ）　看不到整體，沒有整體感，沒有大局觀　沒有前瞻性　看不到事物的背景與關(guān)系　看不到競(jìng)爭對(duì)手　５）自我表現(xiàn)傾向　不能正視嚴(yán)峻的事實(shí) 　查多拉?、?　組織能力決定戰(zhàn)略 。　Ｈｏｗ?。裕铩。校澹颍妫铮颍恝?重塑通過組織運(yùn)轉(zhuǎn) （經(jīng)營與現(xiàn)場(chǎng) 一體 化 ）進(jìn)一步 改善（ 或 革新） 組織結(jié)構(gòu)的能力；由現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物進(jìn)行進(jìn)化，提升先導(dǎo)力 （領(lǐng)導(dǎo) ?力量 ），重塑從實(shí)踐中創(chuàng)造戰(zhàn)略的能力 （盈利能 力）。但 高級(jí)者 如何說呢？曰：因?yàn)榉磸?fù)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，所以沒有了問題反而感到不安，于是大家竭盡全力搜尋問題 ?！敢@得洞察，只有親身體驗(yàn)！ 」「企業(yè)問題，原因全在企業(yè)內(nèi) （現(xiàn)場(chǎng) ）。）４．轉(zhuǎn)嫁責(zé)任 （推委 ）。構(gòu)筑強(qiáng)勢(shì)流程是關(guān)鍵從 → 向 DoCAP的轉(zhuǎn)換Q１ １ 市場(chǎng)調(diào)查 ６ 生產(chǎn)技術(shù) Q６Q２ ２ 新技術(shù)開發(fā) ７ 采購 Q７Q３ ３ 產(chǎn)品策劃 ８ 制造 Q８Q４ ４ 設(shè)計(jì) ９ 檢查 Q９Q５ ５ 試生產(chǎn)試驗(yàn) 10 銷售 ?服務(wù) Q１（計(jì)劃 ）利益（計(jì)劃 ）銷售額銷售額的增大化（計(jì)劃 ）總成本費(fèi)用的最小化Ｐ （Ａ） （Ｂ）（結(jié)果）變動(dòng)費(fèi) ＋固定費(fèi)① 直接材料費(fèi) ① 補(bǔ)償費(fèi)② 直接勞務(wù)費(fèi) ② 管理勞務(wù)費(fèi)③ 補(bǔ)充材料費(fèi) ③ 間接勞務(wù)費(fèi)④ 工具費(fèi) ④ 研究開發(fā)費(fèi)⑤ 能源費(fèi) ⑤ 經(jīng)常經(jīng)費(fèi)１ 有魅力的新產(chǎn)品２ 重點(diǎn)指向高附加值產(chǎn)品１ 經(jīng)營管理的高效化２ 保障水平的高度化３ 挑戰(zhàn)企業(yè)目標(biāo)成本（Ａ） （Ｂ）◎ 生產(chǎn)工序的 QA（無質(zhì)量事故的 ＱＡ、低成本 ）新製品 ①品質(zhì)計(jì)劃（制造出暢銷的品質(zhì)）②成本策劃（企畫目標(biāo)成本管理）③設(shè)備投資策劃現(xiàn)有產(chǎn)品①品質(zhì)管理（品質(zhì)的維持、提高）②成本管理（成本的維持改善）③交貨期管理（提高交貨期遵守率）對(duì)市場(chǎng)需求的高適應(yīng)性◎ （顧客滿足 、顧客感動(dòng) ）Ⅰ ．新產(chǎn)品開發(fā)的 QA管理ⅠⅡQ1~Q10Q6~Q10① 設(shè)計(jì)技術(shù)② 評(píng)價(jià)技術(shù)③ 生產(chǎn)技術(shù)固有技術(shù)的開發(fā)復(fù)合技術(shù)的開發(fā)基礎(chǔ)固有技術(shù)的開發(fā) ?蓄積手法的活用TPSTQM TPM VA／ VE CE／ RECS／ SCM管理手法的范例在 「現(xiàn)金流 経営」時(shí)代 致勝的 利益 創(chuàng)造結(jié)果管理 和程序 管理 的 連鎖 結(jié)構(gòu)經(jīng)營管理的著眼點(diǎn) ／ 診斷項(xiàng)目（日本經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn) ）第一分類 … １４項(xiàng)目第二分類 … ９７項(xiàng)目第三分類 … ３９５項(xiàng)目檢查項(xiàng)目 … 各第３分類に つき ５～１０項(xiàng)目（ 3565項(xiàng)目）工序 主義◆ 生產(chǎn)型企業(yè)的情形功能主義經(jīng)營管理技術(shù)的質(zhì)的提高功能主義Ⅱ ．日常管理（ 垂直提升 ）① 組織 ／人事管理② 財(cái)務(wù)人員 ／ 財(cái)務(wù)管理功能主義ⅢJMS0以生產(chǎn)周期為基準(zhǔn)的成本計(jì)算１．材料周轉(zhuǎn)天數(shù) /月次２?！駥⒆约寒?dāng)作經(jīng)營者，放眼將來開展工作。●滿腦都是 日常管理 的事 ?！　。ㄐ纬苫陬櫩秃?[后工程 ] 的循環(huán) 。啟蒙以思想和作風(fēng)　使之明白　使之改變??以理論 、道理說服 　??有了以 內(nèi)心和心情 （１２％） 的說服，所以達(dá) 成 理解 。表面事實(shí) 假定 的　事實(shí) 難以動(dòng)搖 的事實(shí)五次 「為什么 」（隔音材料沖壓工序的例子 ）現(xiàn)象綁縛隔音材料的工序時(shí)常停頓沖壓時(shí)孔的位置有問題綁縛的強(qiáng)度不均勻綁縛的工具有偏差為什么時(shí)常停頓為什么孔的位置會(huì)錯(cuò)位為什么綁縛強(qiáng)度不均勻糾正工具的偏差為什么問題意識(shí)觀察問題意識(shí)觀察問題意識(shí)觀察解決對(duì)策取自豐田汽車 ㈱　林　南八 出廠 前月內(nèi)示 搬入 場(chǎng)引 15:1027 秒 根據(jù)內(nèi)示的星期 CV計(jì)劃與 N3確定信息的差異有５０％，所以產(chǎn)生庫存。加工? 組裝時(shí)間 （實(shí)質(zhì)時(shí)間 ）時(shí)間流 詳細(xì) ③1便 /日 N5 10::00加工工序CV指示 ABC工廠 管理部 「為什么 」可怕？　－　 將問題 （改善的需要 ）隱藏起來 ?。矗蛞彩且?追求　 真正的 原因　 ，而非