【正文】 ?。。∽?己 、能做 「什么 」？其內(nèi)容是什么？用什么樣的 「組織結(jié)構(gòu) 」來實(shí)施？預(yù)期的成果是什么？實(shí)行的體制是什么？思考浪費(fèi)雜亂 　? 　勉強(qiáng) 　? 　浪費(fèi)豐田生產(chǎn)方式的真髓ー　定義顧客的價(jià)值（需要）ー　定義價(jià)值的 「流程 」ー　制造 「流程 」← 排除 「浪費(fèi) 」ー　顧客價(jià)值的全流程貫穿 （下道工序交接 ）ー　對卓越永不停頓地追求摘自 「豐田之路 」豐田方式所指 「浪費(fèi) 」的正體（真意）思考浪費(fèi) （不能提高附加價(jià)值的所有 ）浪費(fèi)的種類 可以判斷為浪費(fèi)方便 目 視確認(rèn)　制造過剩的浪費(fèi)　庫存的浪費(fèi)　等待時(shí)間的浪費(fèi)　動(dòng)作浪費(fèi)　搬運(yùn)浪費(fèi)　加工 本身的浪費(fèi)次品 、手工修改的浪費(fèi)物人品質(zhì)○△△○○○○庫存 ＝ ?（生産 批量 ?尺寸 　?　搬運(yùn)量 ?尺寸 ）　　?＝（ 管理 ）　cf：豐田 方式 的意義在于， 著眼「 庫存 」，創(chuàng)造準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的結(jié)構(gòu) （＝ 流程管理 ）。 ＜ 使問題課題表面化是根本 。完蛋了 。６．綜合化 ?！? （經(jīng)營管理成本 ）５．對于投入的經(jīng)營資源的總費(fèi)用 （投入 ），必須經(jīng) 常 地提高經(jīng)營管 理效果 （產(chǎn)出 ），實(shí)現(xiàn)高效率化 。要看到事 物 的本質(zhì) ．不能因?yàn)榭吹降?結(jié)果 不是自己所希 望 的就恐懼 ?！　　　癖酒髽I(yè)是學(xué)習(xí)型組織，言路順暢，信息共享， 不斷謀求進(jìn)步?！駸o論如何，失敗就是 失敗?！瘛赴⒄樂畛?」是 黃金律 。其中，尤其要重視物流與時(shí)流?！　。鞒碳粯?gòu)造化 。流程經(jīng)營管理　 根據(jù)現(xiàn)場 ?現(xiàn)物來定義 （設(shè)計(jì) ＝ 現(xiàn)狀 → 努力的方向 → 追求的境界 ）流程，每天據(jù)此開展活動(dòng) 。 問題產(chǎn)生于具體事件的疑問，使人焦慮 ?！　? 　 ?無論如何 」 　　　　　　　?。飧排c志向 ）??領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力 。３．所有現(xiàn)象都有原因 　 。因此，消除 「浪費(fèi) 」，就是理順流程?！? 對于浪費(fèi)，也是 特 別 著眼 于阻礙 流 程的 ＣＮＰ（關(guān)鍵瓶頸點(diǎn) ＝Ｃｒｉｔｉｃａｌ　Ｎｅｃｋ?。校铮椋睿簦。　±m(xù)流程經(jīng)營管理的開展案例水面 （庫存量 ）地面過剩制造的浪費(fèi)（過剩庫存），掩蓋問題！！　推進(jìn)管理　日程計(jì)劃　業(yè)務(wù)操作度計(jì)劃計(jì)劃和設(shè)備的不完備○○○，首先關(guān)注削減庫存的理由（原由）??！降低水面 　設(shè)備故障?間斷　質(zhì)量問題?手動(dòng)修復(fù)步驟替換花費(fèi)時(shí)間人員配置的失衡生產(chǎn)結(jié)構(gòu)不完善　設(shè)備?工序能力的失衡　　物流方式?布局的失衡　　生產(chǎn)形態(tài)問 ：『生產(chǎn)過剩和庫存 “為什么 ”是浪費(fèi)？ 』 　“生產(chǎn)過剩的浪費(fèi) ”ABC工廠組裝 ?檢查工序 本 公司信息系統(tǒng) 8:00～ 11:00 數(shù)據(jù) 處 理 N3 CV 計(jì) 劃 1次 /日 ２天份 額 叉 車 　 一日單位的定型生產(chǎn)　 C級品根據(jù)內(nèi)示，統(tǒng)一生產(chǎn) 產(chǎn)品號切換 5次 /天 以庫存量與內(nèi)示量決定批量數(shù)每日以車每日 1車2便 /日 雖然有出廠指示，將貨物放到配送中心，而不放到出廠的地方 ② 960 秒 　 ????タイム=170 秒 物流 阻礙工序流程的 ＣＮＰ（關(guān)鍵瓶頸因素）的內(nèi)容？－　 “人 ”的因素 （知識 、技術(shù) ?技能力 、干勁 、團(tuán)隊(duì)協(xié)作 etc）－　物的 因素 （例如庫存方面的場地 ?設(shè)備 ?機(jī)械等 ）－　 方針計(jì)劃 、組織、 制度 系統(tǒng) 、管理 等相關(guān)因素－　 市場、顧客等利害關(guān)系者相關(guān)因素－　 成本和現(xiàn)金流的相關(guān)因素－?。桑?的相關(guān)因素????開發(fā)生產(chǎn)技術(shù)采購進(jìn)貨渠道管理?現(xiàn)場管理及改善設(shè)備保全 制造品質(zhì)企業(yè)獨(dú)自的盈利模式 （流程 ）構(gòu)造銷售 物流信息流物流業(yè)務(wù) （品質(zhì) ）流時(shí)間 流成本 流現(xiàn) 　狀目標(biāo)方向【加速力層面 】人流目標(biāo)狀態(tài) 成本 ?驅(qū)動(dòng)的流程 （有呆滯商品 ） ２．５日 2日 5日 ① 前日 18:00 當(dāng)日 1:002名 111 8:00出 貨場8:00 外包交 納指 示 輔 助工序 現(xiàn)品票 E貨車 外包管理部現(xiàn)狀狀態(tài) 部分 最適合）。先生的談話　工序系統(tǒng)中，必然存在有時(shí)間刻度、稱之為流程的 「力」。 語言 　　7%聲 音 　 38%表情　 55%年齡 、體格、 氣質(zhì) 、聲 音 、名銜 、立場 、身份 、判斷 、講話方式 、人品 、畏懼 、心理沖擊 、尊敬、 信賴 、親近感 、喜歡 、氣氛 、環(huán)境〈目的〉〈手段〉GIVE?。ΑAKE（株）電裝 　原 副社長 　大巖 路雄 先生 （談）　前提 （之 2）行動(dòng)變革的過程 （BEHAVIORAL　CHANGE)將內(nèi)心和心情打開、改變憑思想和作風(fēng)使明確、使改變思考 變革的過程將行動(dòng) （ LEADERSHIP)改變掌握對行動(dòng) （POWER)驅(qū) 動(dòng)促進(jìn)?? 通過反復(fù)地行動(dòng) 　　??僅一次難以達(dá)到 。備注　流程經(jīng)營管理，因?yàn)橐罁?jù)回饋和前饋對流程系統(tǒng)活動(dòng)進(jìn)行評價(jià)和改善，所以能確立非常有意義的 評價(jià)基準(zhǔn)和指標(biāo)。） －　 各流程中及各流程間，原則上也存在固有的原動(dòng)力的「６個(gè)」流程。包含：經(jīng)驗(yàn) 、知識 、技術(shù) 、技能 、人 員組合 、行動(dòng)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格 。 完全沒有時(shí)間面向未來處理 新 問題新課題 。（追究責(zé)任 ）●評價(jià)的 基本 是看個(gè)人努力 。 不只今天，更要面向 明 天，創(chuàng)新開拓 ?！駱I(yè)務(wù)著眼長遠(yuǎn)。半成品周轉(zhuǎn)天數(shù) /月次３．產(chǎn)品周轉(zhuǎn)天數(shù) /月次４．CT/LT比率 etc原動(dòng)力動(dòng)力?損益計(jì)算書　?。ǎ?Ｌ）?製造 成本明 細(xì)書?現(xiàn)金流計(jì)算書原因 系 （結(jié)構(gòu) ＝ 業(yè)務(wù) 力＝ 組織 能力）看法 ?想法 （思考性、 態(tài)度 、行動(dòng)方式 、領(lǐng)導(dǎo)力 ?風(fēng)格 、意 圖決定的方法 　等 ）（任務(wù)系統(tǒng) ＝ 與 存在 意識共進(jìn)的姿態(tài) ）價(jià)值的側(cè)面（價(jià)值觀 、標(biāo)準(zhǔn) ）本 質(zhì) 的 側(cè)面（問題的種類 、問題的定位 ）可見問題 （問題的表層 ）（問題 的表象 化）信念 ?愿望欲望 ?必要性評價(jià)項(xiàng)目目標(biāo)＝ ＝看不見的 問題（問題的深層 ）＝問題的 內(nèi)容、時(shí)間 、空間結(jié)果系 = 業(yè)務(wù)系（計(jì)劃系 ＝ 戰(zhàn)略 、戰(zhàn)術(shù) 、計(jì)劃 、管理 主義 ）事柄表象実情真情硬件軟件thoughtware仕方方式仕掛け機(jī)制仕組み組織（構(gòu)造 ）（體制 ）（方法）（問題的冰山圖如下 ）TARGET經(jīng)營管理革新不是只停留在表層構(gòu)造上，而是要將手術(shù)刀深入到內(nèi)部，重新構(gòu)造。企業(yè)的目的在于獲得收益 。歸咎于 他人（ 那家伙如果不怎樣怎樣， 就不會(huì)這樣了）。從結(jié)果管理向流程管理轉(zhuǎn)換　　百聞不如一見　　百見不如一行　　百行不如一思 （省思 ）「行動(dòng)革新 」誘發(fā) 「意識革新 」行動(dòng)管理背景中的心理學(xué)阻止變化 （問題 ）的心理過程１．受 到打擊。 」「現(xiàn)象 vs 內(nèi)因 」,完全不同 。從束縛到開放（打開心靈與思想的封印 ）心靈的制約（表面化的你看到的優(yōu)點(diǎn) ）　 “現(xiàn)在 ”競爭環(huán)境變化劇烈，制約和界限會(huì)導(dǎo)致問題重復(fù)發(fā)生，必須從根本上重新 審視產(chǎn)生 制約和界限的 看法 ?想法及做法本身 。藤本先生進(jìn)一步說： “數(shù)萬名的職員，處在中毒（上癮）一般搜尋和解決問題的狀態(tài)，這就是豐田的過人之處。 在 16人 到 18人 出席的決定會(huì)議上，沒有人再發(fā)言反對 。 升華傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，激發(fā)盈利能力，創(chuàng)造人才。 而把握勝機(jī) ?擔(dān)當(dāng)創(chuàng)構(gòu) 強(qiáng)勁組織結(jié)構(gòu)（アンストラクチャリング）重任的，非經(jīng)營 管理者 莫屬 ?！“沧蠓颉、?　組織能力 （流程 ）的革新誘發(fā)戰(zhàn)略 ?；鶞?zhǔn)意識　明白部下與同伴的心情開發(fā) 生產(chǎn)技術(shù)采購 ?進(jìn)貨渠道 管理現(xiàn)場管理和改善 設(shè)備 保全 制造品質(zhì) 營業(yè) 力 水平 ０水平 ２水平 ４水平 ５流程管理革新領(lǐng)域生產(chǎn)周期 （時(shí)間軸 ）應(yīng)有狀態(tài)（愿景）現(xiàn)狀目標(biāo)狀態(tài)組織能力大小新 現(xiàn)實(shí)　沒有浪漫素質(zhì) （夢想 ?志向 ?理想 ）　沒有問題意識　不能正面思考　輕易地放棄PRESIDENT（）　摘自摩根 人材開発研究所所長　澤田　富雄 先生的 文章６）對問題的感受性　沒有感受性　沒有現(xiàn)場感覺　不能從發(fā)生過的事情中汲取經(jīng)驗(yàn) （歷史感覺 ）　不能從別人身上學(xué)習(xí)　不能使用多領(lǐng)域的方法和想法　「問題發(fā)現(xiàn)能力 」調(diào)查表１）有沒有問題意識？　不滿足現(xiàn)狀 （認(rèn)為維持現(xiàn)狀不可取 ）　有夢想、理想、志向　希望詳細(xì)了解現(xiàn)場 　　　　　依據(jù)實(shí)情探究最佳做法　實(shí)行訂單生產(chǎn)要具備兩個(gè)條件： 「能只生產(chǎn)顧客需要的數(shù)量 」「能滿足顧客的交貨時(shí)間 」。在國內(nèi)雖然制造成本低于競爭對手，但對方從海外引進(jìn)更低廉的商品，為了對抗，不得不考慮進(jìn)軍海外。改善包含 「生產(chǎn)周期 」因素，改善也包含 「生產(chǎn)性 」因素 ?！〖词故且患苠e(cuò)誤的事情，如果并沒有產(chǎn)生困窘，大多數(shù)的人不會(huì)意識到自己是在做著、或者被要求做著一件錯(cuò)事，他們會(huì)安于現(xiàn)狀，不思改變。如果全員都具有這樣的意識當(dāng)然好，如果不是這樣，還是應(yīng)該明確有關(guān)改善的規(guī)定 。另外 、還會(huì)發(fā)生責(zé)任轉(zhuǎn)嫁 。 必須明確現(xiàn)場的浪費(fèi)排除 同 以管理的組織為基礎(chǔ)的革新 的區(qū)別。 庫存是萬惡之源 ！！ 庫存絕對不好 ??！ 必須導(dǎo)入 「生產(chǎn)周期基準(zhǔn)成本計(jì)算法 （LTBC）」 ，開展現(xiàn)金流經(jīng)營 ＝ 高速回轉(zhuǎn)經(jīng)營。 實(shí)際上這也是妨礙開展豐田生產(chǎn)方式的主要原因之一。 但是，關(guān)于生產(chǎn)方面 “改善和革新 ”的真正意圖，不只在于產(chǎn)品制造的成本降低和效率提高（營業(yè)額的增加）本身，而更在于如何把降低成本和提高效率所得到的成果（經(jīng)營資源 =人、物、資金、情報(bào)、時(shí)間、空間等）靈活有效地加以利用?！〖词古紶栠M(jìn)行討論，也只是閑談而已，沒有得出絲毫具有有效推進(jìn)力的結(jié)論?！　　　? 既如此，企業(yè)人應(yīng)當(dāng)懷有 「高遠(yuǎn)的志向 」和 「堅(jiān)強(qiáng)的氣概 」，站在時(shí) 代的潮頭，先于他人不斷變革，面對市場認(rèn)真思索創(chuàng)造事業(yè) 。 」道元禪師語錄論點(diǎn)― 　前言 企業(yè)能夠存續(xù)、發(fā)展的絕對條件就是：企業(yè)的經(jīng)營變革，跟得上環(huán)境的急劇變化 。　自己的管理模式必須由企業(yè)獨(dú)自培育出來 ?！　干a(chǎn)周期的短縮 」是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流經(jīng)營的決定因素生產(chǎn) （革新 ）邏輯與會(huì)計(jì) （經(jīng)營革新 ）邏輯之間存在的「誤解與矛盾 」及其 「解決方策 」從 「以資源運(yùn)轉(zhuǎn)為中心 」向 「以物流速度為中心 」的動(dòng)力轉(zhuǎn)換 （思想范疇 ?轉(zhuǎn)變 ）經(jīng)營管理者面對的　　　　　　　　　　　　　「價(jià)值觀的轉(zhuǎn)換與行動(dòng)變革 」用行動(dòng)編織結(jié)構(gòu) ?組織從以 「時(shí)間軸 」為基礎(chǔ)，向現(xiàn)金流經(jīng)營轉(zhuǎn)換“改善活動(dòng)誘發(fā)經(jīng)營革新 ” 　　　　　　　　　（以行動(dòng)創(chuàng)制戰(zhàn)略 =中層 原因在于，按照現(xiàn)在的完全成本定價(jià)法，制造間接費(fèi)用中，有生產(chǎn)作業(yè)周期時(shí)間（ C/T） 的基準(zhǔn)，卻沒有綜合生產(chǎn)周期（ L/T） 的概念。庫存會(huì)削弱管理。 　　不從瓶頸工序著手，非瓶頸工序不論改善得多好，對經(jīng)營產(chǎn)生不了任何貢獻(xiàn)。第二種 ，由經(jīng)營策劃部門決定的方法 ?！　”仨殞?「可視管理的資料 」與 「用于評價(jià)的資料 」區(qū)別使用　　　　　 評價(jià)不產(chǎn)生附加價(jià)值　 可視化管理，是指使現(xiàn)場的問題和課題一目了然，從而指導(dǎo)立刻改善的管理。　更加不妥的是，對兩者不做區(qū)別，認(rèn)為評價(jià)資料就是管理資料的人有很多 。以登山為例，就有登多高的山以及如何高效地登山個(gè)方面。這就發(fā)掘出要挑戰(zhàn)的課題。不應(yīng)該用勞務(wù)成本的觀點(diǎn)來看 、而應(yīng)該從 「所需的工數(shù) 」的角度來看 。為確保現(xiàn)場效率，極力縮短 「制造周期 」，按 “訂單生產(chǎn) ”制造小批量產(chǎn)品 、以 [（起緩沖作用的） “大批量生產(chǎn) ”為基礎(chǔ)的 ] “后補(bǔ)充生產(chǎn) ”方式對應(yīng)產(chǎn)量波動(dòng)，這是高水平的生產(chǎn)方式。自己的競爭對手　認(rèn)識自己的立場 （智 力）（運(yùn)動(dòng)神經(jīng) ）（肌肉力量 ）業(yè)務(wù)動(dòng)力※ 企業(yè)文化，是企業(yè)成員共有并傳承的價(jià)值觀、行動(dòng)規(guī)范、信念的集合體?！∧敲?，在于企業(yè)，什么相當(dāng)于植 物 的 根 或 人 類的 骨 骼？什么是企業(yè)競爭決勝的根本呢？各位經(jīng)營 管理者 ，在這個(gè)變 化 的時(shí)代，到處充滿勝機(jī)，讓我們一起來思考構(gòu)筑能夠捕捉勝機(jī) 、開拓未來的組織結(jié)構(gòu) ?！　?除了 「危機(jī)感 （現(xiàn)狀否定 ）」之外，還在心里描繪了 什么樣的 「使命感 」？這樣的確就可以了嗎？保持這樣是可以的嗎？組織能力的重塑 ?。ㄓ芯?體 的戰(zhàn)略和計(jì)劃、而且強(qiáng)力務(wù)實(shí)地進(jìn)行組織能力重塑 ）① 使這些能力完全復(fù)活：扎根實(shí)際，重新設(shè)計(jì)（可稱之為組織能力流程的骨骼的）企業(yè)組織機(jī)構(gòu) （=流程連鎖 ）的能力； 即 刻 ”解決應(yīng)解決問題的能力； 以當(dāng)事者的意識主動(dòng)解決每天 新 發(fā) 生