【正文】 23:53:3523:53:3523:532/3/2023 11:53:35 PM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 23:53:3523:53:3523:53Friday, February 3, 2023 1乍見翻疑夢(mèng)，相悲各問年。 ? 也可以考慮 BPI（ business process improvement）， 人們?cè)敢獗弧皟?yōu)化”，而不愿意被重組。 ? 創(chuàng)始人的道歉： BPR引發(fā)了大量裁員，承認(rèn)革命性的變革過熱。 BPR對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響： ?是流程決定了組織，而不是組織決定了流程 ?組織應(yīng)明確流程責(zé)任人 流程再造的具體步驟 ? 設(shè)定基本方向 ? 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解 ? 成立再造流程的組織機(jī)構(gòu) ? 設(shè)定改造流程的出發(fā)點(diǎn) ? 確定流程改造的基本方針 ? 給出流程改造的可行性分析 ? 現(xiàn)狀分析并確認(rèn)改造目標(biāo) ? 企業(yè)外部環(huán)境分析 ? 顧客滿意度調(diào)查 ? 現(xiàn)行流程狀態(tài)分析 ? 改造的基本設(shè)想與目標(biāo) ? 改造成功的判別標(biāo)準(zhǔn)給定 ? 確定再造流程方案 ? 流程設(shè)計(jì)創(chuàng)意 ? 流程設(shè)計(jì)方案 ? 改造的基本路徑確定 ? 設(shè)定先后工作順序和重點(diǎn) ? 宣傳流程再造 ? 人員配備 ? 制定解決問題計(jì)劃 ? 挑選出近期應(yīng)解決的問題 ? 制定解決此問題的計(jì)劃 ? 成立一個(gè)新小組負(fù)責(zé)設(shè)施 ? 制定詳細(xì)的再造工程計(jì)劃 ? 工作計(jì)劃目標(biāo)、時(shí)間等確認(rèn) ? 預(yù)算計(jì)劃 ? 責(zé)任、任務(wù)分解 ? 監(jiān)督與考核辦法 ? 具體的行動(dòng)策略與計(jì)劃 ? 實(shí)施再造流程方案 ? 成立實(shí)施小組 ? 進(jìn)行對(duì)參加改造人員的培訓(xùn) ? 發(fā)動(dòng)全體員工配合 ? 新流程實(shí)驗(yàn)性啟動(dòng)、檢驗(yàn) ? 全面開展新流程 ? 繼續(xù)改善的行動(dòng) ? 檢測(cè)流程運(yùn)作狀態(tài) ? 與預(yù)定改造目標(biāo)比較分析 ? 對(duì)不妥之處進(jìn)行修正改善 企業(yè)流程再造的案例 2——宏基 ? 臺(tái)灣宏基集團(tuán) 1976年由施振榮等五人創(chuàng)辦，經(jīng)歷了艱苦創(chuàng)業(yè)、快速成長(zhǎng)和海外業(yè)務(wù)擴(kuò)張期，至今已發(fā)展成為知名度頗高的跨國(guó)企業(yè)。 流程再造的操作 ? 再造隊(duì)伍的建設(shè) （ 1）領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)路人，一般是一位資深而具號(hào)召力的高級(jí)經(jīng)理自愿擔(dān)任。二者往往由組織中的不同職能所發(fā)動(dòng)， TQM通常由制造或質(zhì)量控制部門發(fā)起，因此，試圖將二者相互替代是不可能的。 豐田公司估計(jì) ,許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都有85%的工人沒有做工作 : 5%的人看不出來(lái)是在工作 25%的人正在等待著什么 30%的人正在為增加庫(kù)存而工作 25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作 清除非增值作業(yè) 為什么流程存在問題？ ? 市場(chǎng)環(huán)境變化，流程不能適應(yīng) ? 企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持 ? 面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下 ? 流程受人為因素影響多，管理不規(guī)范 ? 手工管理手段制約了流程的效率 圖：流程再造的基礎(chǔ)理論體系 流程管理 理論 整合 理論 無(wú)邊界 組織理論 顧客導(dǎo) 向理論 企業(yè)信息化理論 企業(yè)信息化理論 五個(gè)理論的相互關(guān)系 ●顧客導(dǎo)向理論 ——流程再造的根本目標(biāo) ●組織整合理論 ——實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效途徑 ●無(wú)邊界組織理論 ——實(shí)施整合的基本保障 ●企業(yè)信息化理論 ——流程再造的現(xiàn)代化手段 ●流程管理理論 ——流程再造的全部工作要通 過流程管理這一新興職能 來(lái)完成 BPR的主要原則 ? 從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變 ? 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 ? 組織為流程而定，而不是流程為組織而定 ? 充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用 ? 客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分 ? 信息資源的一次性獲取與共享使用 企業(yè)組織分工模式圖 上游企業(yè) 下游企業(yè) 市場(chǎng)交換 市場(chǎng)交換 市 場(chǎng) 企業(yè) 橫向分工 社會(huì)分工 社會(huì)分工 縱向 分工 供應(yīng)商 顧客 企業(yè)流程 設(shè)備 方法 原材料 評(píng)價(jià)指標(biāo) 人力 環(huán)境 產(chǎn)出 產(chǎn)品 /服務(wù) 投入 產(chǎn)品 /服務(wù) 流程觀指導(dǎo)下的企業(yè)模型 上游部門 內(nèi)部顧客 工作過程 產(chǎn)出 投入 通用的流程模型 產(chǎn)品 /服務(wù) 產(chǎn)品 /服務(wù) 以流程再造為中心的組織變革的內(nèi)容 企業(yè)文化重塑 組織結(jié)構(gòu)變革 流程再造 組織運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì) 企業(yè)信息化建設(shè) 從功能到流程轉(zhuǎn)化的概念 功能驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng) 第一階段 第三階段 關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng) 電力工程建設(shè) 采購(gòu) 設(shè)備維護(hù) 客戶 采購(gòu)申請(qǐng)到付款 資產(chǎn)管理 電力項(xiàng)目管理 傳統(tǒng)的管理注重職能層級(jí)機(jī)制 流程概念打破職能層級(jí)體制的界限 ,直達(dá)客戶 流程得以承認(rèn)，但功能處于主導(dǎo) 電力工程建設(shè) 采購(gòu) 設(shè)備維護(hù) 第二階段 基于流程的組織模式圖 信息化平臺(tái) 高層管理團(tuán)隊(duì) 支持職能 支持職能 信息化平臺(tái) 信息化平臺(tái) 信息化平臺(tái) 顧 客 網(wǎng)絡(luò)化的 外部環(huán)境 網(wǎng)絡(luò)化的 外部環(huán)境 網(wǎng)絡(luò)化的 外部環(huán)境 網(wǎng)絡(luò)化的 外部環(huán)境 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程團(tuán)隊(duì) 流程 流程 流程 業(yè)務(wù)流程重組的涵蓋范圍 營(yíng)運(yùn)流程 管理支持流程 信息技術(shù)管理 行政事務(wù)管理 財(cái)務(wù)管理 固定資產(chǎn)管理 人力資源管理 預(yù)算管理 品質(zhì)管理 研發(fā)管理 采購(gòu)管理 庫(kù)存管理 專業(yè)制造 總裝管理 營(yíng)銷管理 BPR 如何付諸實(shí)現(xiàn)？ 方法 技 術(shù) 工 具 醫(yī)生如何看病？ 先診斷，再開處方， 繼續(xù)觀察治療效果 針灸；食補(bǔ)；化療； 中草藥；聽診器 BPR 25種； 72種； 102種 ?應(yīng)該扶值什么樣的變化？ ?流程需要多少人？怎樣來(lái)組織這些人？ ?賦權(quán)利什么程度？ ?需要具有什么樣特點(diǎn)的人員？ ?需要哪些技術(shù)人員？ ?如何招聘所需人員？ ?聘用條件是什么？ ?員工應(yīng)怎樣發(fā)展？ 設(shè)計(jì)流程對(duì)人員的要求 TQM與 BPR ? TQM全面質(zhì)量管理 （ total quality management） ? 共同點(diǎn)：把過程作為分析的關(guān)鍵要素，制定嚴(yán)格的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)，要求企業(yè)工作方式做出相應(yīng)的變化，要求高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)推動(dòng)這些變化。 ? 只反映了公司的構(gòu)成，但是沒有反映公司的實(shí)際運(yùn)作方式，沒有反映出不同的部門是如何一過程的方式互相協(xié)作，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值的。 在一個(gè)企業(yè)組織中，這三類流程是相互交織在一起的。從此之后，國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界關(guān)于流程再造的 研究文獻(xiàn) 呈直線上升的趨勢(shì)。佩帕德（ Joe Peppard) p ? 迎合了時(shí)代的背景，哈默甚至被《商業(yè)周刊》評(píng)為 90年代最具影響力的四大管理宗師之一。例如，訂單至生產(chǎn)發(fā)貨的流程： 訂單 接單 審核信用 工廠生產(chǎn) 發(fā)貨 職能業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu) 總 經(jīng) 理銷 售 部 財(cái) 務(wù) 部制 造 部用 戶需 求訂 單落 實(shí)..............圖 1219 傳統(tǒng)企業(yè)“金字塔”型物流組織結(jié)構(gòu) 任務(wù) 任務(wù) 任務(wù)輸入 輸出 活動(dòng)與活動(dòng)之間相互作用和相互聯(lián)系構(gòu)成了業(yè)務(wù)流程 。流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念，它按照一定的時(shí)序關(guān)系徐徐展開。 IBM信貸公司 把融資服務(wù)的周期減少 90%（ 7天變?yōu)?4小時(shí)）， 福特公司 把負(fù)責(zé)貨款支付的人員由 500人減少到 25人，耗費(fèi)在貨款支付上的營(yíng)業(yè)費(fèi)用減少了 95%。 ? 1951年，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟設(shè)立了以戴明的名字命名的著名獎(jiǎng)項(xiàng) 戴明獎(jiǎng)。 ? 此外， ERP系統(tǒng)還實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)全部資源的一體化管理，而這點(diǎn)正是 BPR所不能解決的，因而 ERP系統(tǒng)又是企業(yè)實(shí)施 BPR的重要補(bǔ)充，更有助于 BPR的實(shí)施達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。 （ 4）指導(dǎo)委員會(huì)：由一些高級(jí)管理者所組成的政策制定團(tuán)體，他們負(fù)責(zé)制定再造流程的總體戰(zhàn)略，監(jiān)督再造的進(jìn)程。庫(kù)存一多產(chǎn)生如下連鎖反應(yīng)：資金周轉(zhuǎn)慢；為了資金周轉(zhuǎn)降價(jià)求售；暢銷機(jī)種缺貨，而滯銷機(jī)種大量積壓；庫(kù)存始終消化不掉，新產(chǎn)品無(wú)法上市。 經(jīng)濟(jì)學(xué)家們稱之為 “ 生產(chǎn)率悖論 ” ， 而眾多的企業(yè)則認(rèn)為他們?cè)?IT應(yīng)用方面的投資掉進(jìn)了 “ 黑洞 ” 。 Dell立足于與供應(yīng)商發(fā)展互惠、互利的聯(lián)盟關(guān)系 ? 當(dāng)物流部門每天從工廠提出 X部電腦時(shí)，即向這家供應(yīng)商配領(lǐng)同樣數(shù)量的顯示屏，到了當(dāng)天夜里，一組組電腦便可配裝完畢分送到顧客手中。 23:53:3523:53:3523:53Friday, February 3, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 2023年 2月 3日星期五 11時(shí) 53分 35秒 23:53:353 February 2023 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 23:53:3523:53:3523:532/3/2023 11:53:35 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 Dell公司先是花了很大力氣和投資使這家供應(yīng)上做到每百萬(wàn)件產(chǎn)品中只有 1000件瑕疵品；通過績(jī)效評(píng)估確信這家供應(yīng)上達(dá)