【正文】 三月 2104:47:2704:47Mar2124Mar211越是無能的人，越喜 歡 挑剔 別 人的 錯 兒。 三月 21三月 2104:47:2704:47:27March 24, 20231他 鄉(xiāng) 生白 發(fā) ，舊國 見 青山。 客戶企業(yè)須指定合適人員配合咨詢小組工作，客戶企業(yè)應(yīng)當向咨詢小組提供為完成本次咨詢工作所必需的資料。整理訪談結(jié)果252。方案研究 3天總部初步訪談 1天調(diào)查與訪談 3天分析與研究 3天總體研究 5天252。（ 根 據(jù)我們以往的經(jīng)驗，觀察點將在 24個左右。 －－面談的范圍將由雙方協(xié)商確定。 參與研討 /溝通248。 在必要時，尋求和君創(chuàng)業(yè)合作伙伴的技術(shù)支持。 2： 8原則?依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具?以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)?以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)?以 KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)?以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)?以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式?多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學(xué)習(xí)?分權(quán)的機制與分權(quán)手冊?分享報酬體系的建立?兩金工程（ “ 金手銬 ” 、 “金飯碗 ” ）?報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異?確定富有競爭力的報酬水平?核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享20和君創(chuàng)業(yè)機密咨詢公司與客戶共同組織精干的工作小組以環(huán)境分析、行業(yè)分析和資源評價為前提，系統(tǒng)分析客戶企業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn)；清晰界定全部咨詢工作的專題、目的、內(nèi)容等分步驟、分階段地提出各專題的咨詢報告；與客戶企業(yè)反復(fù)溝通，修改咨詢報告，確定富于可操作性的最終咨詢報告在咨詢計劃指導(dǎo)下，依專題展開深入研究客戶根據(jù)報告的建議實施一系列的變革措施，實現(xiàn)企業(yè)的再造和提升 作項目的方法與特點長期以來，和君創(chuàng)業(yè)本著與企業(yè)共成長的宗旨，一貫秉承 “ 參與、互動 ” 式的咨詢方式，以求在力所能及的條件下，為企業(yè)提供盡可能多的增值服務(wù)。16和君創(chuàng)業(yè)機密和君創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路 解決問題的思路：可利用的工具 企業(yè)人力資源管理模式－支持系統(tǒng)運作略圖職業(yè)化行為能力評價體系、職種、職級。（哈默爾與普拉哈拉 德）人力資源管理實踐招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、參與、報酬、評價等系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新轉(zhuǎn)換存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運作能力。如果不能把握現(xiàn)實問題的內(nèi)在聯(lián)系，不能理解失敗的邏輯過程，即使我們能解決局部的、緊迫的問題，但因為根源依然存在，老問題的消失很可能讓新問題隨之產(chǎn)生，即使我們能看到改進，但無法看到狀況的根本轉(zhuǎn)變，所以我們觀察任何問題都必須把她放到許多其它相關(guān)的問題之中。 雖然目前北京華聯(lián)面臨方方面面的困難需要克服，我們還是認為目前北京華聯(lián)的所有問題集中體現(xiàn)為人才的瓶頸。 “ 成功絕非偶然 ” ，解析持續(xù)成功的企業(yè)，無不是協(xié)調(diào)、健康成長的企業(yè)。248。 北京華聯(lián) 97年從百貨業(yè)態(tài)切入市場， 98年洞燭先機把業(yè)態(tài)定位于大型綜合超市，采取快速全國布點、區(qū)域領(lǐng)先的戰(zhàn)略在短短幾年里使企業(yè)取得了超常規(guī)的成長，規(guī)模呈幾何倍數(shù)擴張。2和君創(chuàng)業(yè)機密特別聲明本項目建議書（討論稿） 僅供北京華聯(lián)商廈股份有限公司內(nèi)部使用；未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限責任公司的書面許可，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 然而相對于 “ 沃爾瑪 ” ， “ 家樂福 ” 等對手， 北京華聯(lián) 在管理經(jīng)驗和體系上還存在相當?shù)牟罹?，而中國轉(zhuǎn)型經(jīng)濟的特殊性也可能使直接引入國際經(jīng)驗不一定能解決企業(yè)自身的問題；更為迫切的是，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后已經(jīng)開始出現(xiàn)問題，突出表現(xiàn)為人的問題。 而中國市場經(jīng)濟過于短暫的歷史也使快速發(fā)展的企業(yè)面臨著眾多的障礙與瓶頸：國內(nèi)各個領(lǐng)域的創(chuàng)新者總是發(fā)現(xiàn)自己處在一個毫無穩(wěn)定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和人才形成機制，形成與發(fā)展都在快速展開的行業(yè)里，再加上獨特的國情，使得一切都沒有現(xiàn)成的先例可循。248。問題的羅列可以幫助我們看清楚問題的方方面面，但不能幫我們系統(tǒng)地解決問題。248。248?？己斯芾?薪酬管理培訓(xùn)管理人力資本增值人力資本增值職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展能力提升能力提升做好工作做好工作育用留選提供跑道、等級和晉升辦法確定職位標準，提供培訓(xùn)依據(jù)確定培訓(xùn)原則和方式方法依據(jù)需求內(nèi)部調(diào)整依據(jù)需求外部補充確定職位標準，提供招聘依據(jù)外部競爭性、內(nèi)部公平性素質(zhì)能力測評基于KPI的業(yè)績測評依據(jù)個人性向確定職業(yè)發(fā)展17和君創(chuàng)業(yè)機密和君創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路 解決問題的思路：可利用的工具 企業(yè)人力資源管理模式－支持系統(tǒng)在日常管理中的應(yīng)用培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標準能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容注： ，實際運作為一循環(huán)系統(tǒng)；　　 ，此圖只展示了各體系之間運作的主要關(guān)系。248。 資料搜集 /整理 /分析248。 －－和君創(chuàng)業(yè)方項目負責人員能夠被北京華聯(lián)方面接受。 －－以及對目前存在問題的認識。高層案例研討、培訓(xùn)，形成最終人力資源發(fā)展戰(zhàn)略方案。分發(fā)調(diào)查問卷、督促完成并收集問卷252。 根據(jù)雙方確認的研究咨詢團隊的人數(shù)、級別、服務(wù)天數(shù)計算出標準費用總額，再按照項目內(nèi)容的多少以及難易程度確定收費系數(shù)（從 ）， 標準費用總額與收費系數(shù)相乘得到實際收費總額。 04:47:2704:47:2704:473/24/2023 4:47:27 AM1以我獨沈久，愧君相 見頻 。 4:47:27 上午 4:47 上午 04:47:27三月 21 楊 柳散和 風 ，青山澹吾 慮 。 三月 21三月 2104:47:2704:47:27March 24, 20231意志 堅 強 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 2023/3/24 4:47:2704:47:2724 March 20231做前，能 夠環(huán)視 四周；做 時 ，你只能或者最好沿著以腳 為 起點的射 線 向前。248?？偛吭僬{(diào)查252。討論研究思路252。 －－另外，我們將對人力資源現(xiàn)狀進行具體調(diào)研和訪談。 －－高管層如何認識北京華聯(lián)的企業(yè)文化。我們的建議方案包括以下五個主要階段：階段一：項目界定－－ 本次研究的直接目的與所要求的深度；本次研究的預(yù)算（包括可投入的人力） 與時間限制。和君創(chuàng)業(yè)項目小組客戶企業(yè)項目成員 專家資源數(shù)據(jù)庫 項目管理 內(nèi)外協(xié)同資源共享和君創(chuàng)業(yè)作項目的方法與流程 23和君創(chuàng)業(yè)機密248。 “ 捆綁式 ” 作業(yè) 。招聘管理晉升管理調(diào)配管理人力資源規(guī)劃 (年度計劃 )(數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì) )。 由于文化認同的問題始終存在，所以能夠穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)，其骨干隊伍一定是主要靠內(nèi)部發(fā)育而來，也并不能夠輕易從外部獲得。 ” 248。 商業(yè)企業(yè)的員工都負有維護店面的秩序和氣氛的責任，這是企業(yè)競爭力的來源之一。 北京華聯(lián)所面臨的是快速成長的年輕企業(yè)如何把握成長的節(jié)奏，謀求協(xié)調(diào)健康成長的問題。248。 2023年，北京華聯(lián)以 80億營業(yè)額在全國連鎖企業(yè)中排名第三。這個建議的過程采納了一些其他人力資源項目中運行較好的步驟。在中國，抓住時機獲得快速發(fā)展而管理沒有跟上最終導(dǎo)致企業(yè)只是曇花一現(xiàn)的現(xiàn)象比比皆是。 中國目前處于 “ 轉(zhuǎn)型經(jīng)濟 ” 階段，競爭的要點和規(guī)則都發(fā)生著巨大的變化，舊的競爭格局已經(jīng)打破，而新的競爭格局尚在演變形成之中，充滿了變數(shù)與機會－－這是一個在各行各業(yè)都有可能產(chǎn)生奇跡的時代；這就使得抓住機會的企業(yè)能夠