【正文】 因此，在重新確定集團核心業(yè)務和組合的同時，招商局應該迅速強化總部管控力度，理順組織架構(gòu)，建立以關鍵業(yè)績指標為基礎的考核和激勵機制，并切實推行各項管理流程，使集團運作制度化 ? 為此，我們建議招商局作出下列舉措 –建立以戰(zhàn)略管控為最終模式的管控機制。公司的資產(chǎn)從起步時的 x萬發(fā)展到 1999年的 x億，增值 x倍 ?有較好的領導才能和適度的授權能力。經(jīng)常是任務重了，責任大了，但錢卻少了” “該下的人下不去，該上的人上不來” “招商局干部的輪換使集團很難形成公司的理念和價值” 招商局在管控和激勵二方面均沒有突出的杠桿 8 CM000818HKpr(GB) 要改善招商局業(yè)績理念就必須在組織架構(gòu)、業(yè)績管理和激勵以及管理流程三大塊齊頭并進 ?明確集團總部管控模式和職能 ?簡化集團業(yè)務管理結(jié)構(gòu) 組織架構(gòu) ?優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃等關鍵程序，明確負責部門和匯報關系 管理流程 ?建立以業(yè)績理念為基礎的管理體制及激勵機制，以有效調(diào)動員工積極性，保障改革舉措的順利實施 業(yè)績管理及激勵 9 CM000818HKpr(GB) 招商局目前缺乏明確的集團總部管控模式 戰(zhàn)略 投資 決策 業(yè)績監(jiān)控 財務控股 ? 做出主要的收購、投資 /撤資決定 ? 制定預算限制和現(xiàn)金流目標 ? 非常情況下才介入 ? 按 (利潤 )底線管理業(yè)務 戰(zhàn)略建構(gòu) ? 提供公司戰(zhàn)略遠景和方向以指導業(yè)務單位運作 ? 審核業(yè)務戰(zhàn)略，分配各業(yè)務的資源 ? 提出 /批準收購 /撤資 ? 在批準前檢查戰(zhàn)略投資的業(yè)務邏輯性 ? 根據(jù)業(yè)務邏輯批準有戰(zhàn)略意義的決定 ? 監(jiān)控計劃的實現(xiàn)和主要舉措及項目的結(jié)果 戰(zhàn)略管控 ? 質(zhì)詢業(yè)務戰(zhàn)略和技術 /運作的可行性并分配資源 ? 審查重大投資的業(yè)務和功能方面的邏輯性 ? 在質(zhì)詢業(yè)務單位及建議書的合理性后再對重大決定作批準 ? 監(jiān)控關鍵的財務、運作和方案指標 (每季度 ) 直接經(jīng)營 ? 領導開發(fā)和實施 ? 啟動和管理投資項目 ? 質(zhì)詢重大業(yè)務單位和功能決策背后的邏輯性 ? 詳細審閱所有財務和經(jīng)營業(yè)務表現(xiàn) (每月 ) 招商局現(xiàn)狀 資料來源： 招商局訪談；項目小組分析 10 CM000818HKpr(GB) 人事管理 融資 協(xié)調(diào) 資源共享 財務控股 ? 招聘 /解雇 ? 下放給業(yè)務部門 ? 無 ? 要求會計上的基本統(tǒng)一性 戰(zhàn)略建構(gòu) ? 跟蹤最高行政管理人員，聽取重要繼任議題的意見 ? 建立積極主動的氣氛 ? 下放給業(yè)務部門 ? 在非常情況下再協(xié)調(diào)以實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應 ? 建立基本的財務及人事政策及流程 戰(zhàn)略管控 ? 制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策如畢業(yè)生招聘 ? 啟動改革計劃 ? 協(xié)調(diào)單元之間的聯(lián)系確保相互支持 ? 對主要的工作建立一致性的策略 直接經(jīng)營 ? 解決具體的招聘、培訓、評級和薪酬等問題 ? 執(zhí)行 /管理計劃 ? 管理單元之間的協(xié)調(diào)以保證取得協(xié)同效應和經(jīng)濟效益 ? 制定全面的功能性政策 共享服務 ? 無 ? 只提供獨特的和非提供不可的中央服務 ? 只要有協(xié)同效應或經(jīng)濟效益就提供中央服務 ? 提供幾乎所有的中央服務 招商局目前缺乏明確的集團總部管控模式 (續(xù) ) 招商局現(xiàn)狀 資料來源： 招商局訪談；項目小組分析 11 CM000818HKpr(GB) 管控模式不清的主要問題 ? 沒有集團整體戰(zhàn)略 ? 投資失控 ? 決策過程慢且低效 ? 業(yè)績監(jiān)控不力 ? 人事管理與業(yè)務管理脫節(jié) ? 資源 /服務共享 “戰(zhàn)略規(guī)劃 5年才一次，而且由于缺乏外部信息，總部戰(zhàn)略對下級公司缺乏指導性。 2023年八月三十日 強化組織架構(gòu)和總部管理職能，完善業(yè)績管理，戰(zhàn)略管控、人力資源和激勵機制，建立世界一流多元化集團 招商局 討論稿 ? 本報告的目的 目的是 ? 與招商局高層領導交流、溝通組織架構(gòu)和流程方面的診斷結(jié)果 ? 探討在集團總部建立戰(zhàn)略管控模式所需的各項舉措 ? 提出對戰(zhàn)略管控、集團架構(gòu)、業(yè)績管理和激勵機制的初步改進方向 ? 明確第二階段具體工作和最終成果 目的不是 ? 不是對集團總部組織架構(gòu)和流程的最終建議 ? 不是建立戰(zhàn)略管控的詳細模式 ? 不是對業(yè)績管理、激勵機制和管理流程的具體設計 1 CM000818HKpr(GB) 項目進程 第一階段 組織架構(gòu) /流程診斷 管理流程設計 第一階段 試點實施 第三階段 預期工作 ? 訪談招商局高、中層管理人員 ? 研究集團人事、薪酬、戰(zhàn)略規(guī)劃方面的文件 ? 比照世界先進企業(yè)的組織架構(gòu)模式并針對招商局具體情況提出改進方向 預期成果 ? 明確定義集團總部角色和集團管控模式 ? 制訂初步的集團業(yè)務群結(jié)構(gòu) 實際工作 ? 訪談了約 50人次的高、中層管理人員 ? 研究分析了集團關于人事、薪酬、戰(zhàn)略管控和其它方面的所有主要文件 ? 比照了超過 20個世界和中國企業(yè)的組織管理模式 ? 特約麥肯錫組織架構(gòu)管理專家對 83位高層管理人員進行了業(yè)績理念的調(diào)查分析 ? 與麥肯錫組織架構(gòu)和管理流程專家就招商局情況作了深入的研討 實際成果 ? 對建立集團總部戰(zhàn)略管控提出了針對性舉措和建議 ? 提出了初步的集團業(yè)務群結(jié)構(gòu) ? 對于在關鍵崗位建立關鍵業(yè)績指標提出了方向性的建議 ? 對高級管理層的薪酬制度提出了設計原則和思路 ? 對招商局的業(yè)績理念作了量化分析 ? 對下一階段主要管理流程的設計制定了大體思路 已完成 提前完成 2 CM000818HKpr(GB) 主要結(jié)論 ? 由于種種歷史原因招商局與國際先進企業(yè)相比在業(yè)績理念上存在較大差距?！? “人事考核沒有真正與業(yè)績和薪酬掛鉤，因此未真正獲得其應有的效果。多次的崗位調(diào)動也都是出于集團利益和需要，并沒有堅持留任已經(jīng)作出成績的崗位 舉例 18 CM000818HKpr(GB) 而且一個好的評估小結(jié)表還應指出具體 而行動性強的改進方向和舉措 姓名 部門 職位 任職現(xiàn)時職位時間 ?運用對市場的分析和判斷能力來加快決策速度。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 ? 對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ? 由高層領導決定并被考核者認同的 ? 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況 ? 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 ? 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 ? 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎 ? 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 43 CM000818HKpr(GB) 選擇關鍵業(yè)績指標有三大步驟 第一步： 確定業(yè)務的價值樹 第二步： 找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標 第三步： 給各崗位確定關鍵業(yè)績指標 價值體系 有重大影響的指標項目 崗位關鍵業(yè)績指標 ? 占最大比例的指標 ? 對經(jīng)濟利潤 (EP)影響大 ? 有很大的改善潛力 – 波動性較大 – 與最佳做法之間的差距較大 物流總經(jīng)理 ? ? 地產(chǎn)總經(jīng)理 ? ? 蛇口房地產(chǎn)經(jīng)理 ? ? 招商局總裁 ? ? ... ... 香港房地產(chǎn)經(jīng)理 ? ? ? 一般以投資資本回報率 (ROIC)為分析起點 國內(nèi)其它房地產(chǎn)經(jīng)理 ? ? 44 CM000818HKpr(GB) 三種主要的 KPI考核類別 財務類指標 目的 ? 全面衡量價值創(chuàng)造的能力 營運類指標 ? 利用最有效的營運杠桿確保戰(zhàn)略及財務目標的完成 管理類指標 ? 在執(zhí)行公司戰(zhàn)略方針的同時創(chuàng)造良好的工作環(huán)境與企業(yè)文化 指標舉例 ? 投資資本回報率(ROIC) ? 稅前利潤 ? 自由現(xiàn)金流 (FCF) ? 市場份額 ? 大樓入住率 ? 顧客投訴次數(shù) ? 其他部門、公司對所提供的支持的滿意程度 45 CM000818HKpr(GB) 橋梁 通過建立公司各層面的經(jīng)營業(yè)績管理系統(tǒng)，以業(yè)績管理代替 “人管人 ”的情況 第一層 KPI 原則 ? 公司每一層面均有一套自己的 KPI被考核 ? 將下層的 KPI匯總即為上一層領導層的 KPI， 所以上一層領導可以完全通過對下一層 KPI的管控來實現(xiàn)管理 ? 通過透明的 KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在 蛇口集裝箱碼頭 蛇口散裝碼頭 漳州碼頭 ? 港口自由現(xiàn)金流 ? 港口投資資本回報率 招商集團 港口 物流 房地產(chǎn) 工業(yè) ? 自由現(xiàn)金流 ? 投資資本回報率 ? 吞吐量利用率 ? 毛利率 ? 吞吐量利用率 ? 顧客投訴率 ? 成本水平 其它碼頭 SCT 凱豐碼頭 內(nèi)貿(mào)集裝箱 ? 集團的自由現(xiàn)金流 ? 集團的投資資本回報率 第二層 KPI 第三層 KPI 第四層 KPI 僅作演示 46 CM000818HKpr(GB) 價值樹分析方法舉例 價值樹 影響方面 負責部門 原則 ? 在各價值驅(qū)動因素中選擇最關鍵的幾個作為考核指標 ? 考核指標以 510個為佳，太少會出現(xiàn)考核片面，太多會使被考核者無重點性 ? 明確被考核的對象 價格 銷量 采購價格 采購量 營銷銷售 費用 貨物損耗 綜合行政 費用 庫存 應付款 運輸損耗 其它損耗 業(yè)務 1 業(yè)務 n 投資資本 回報率 利潤 投資資本 銷售收入 產(chǎn)品成本 費用 流動資金 固定資產(chǎn) 247。因此對任務作分析，進行優(yōu)先排序處理會大大提高工作效率和影響 ?加強對先進管理方法的學習。所負責的兩個項目在創(chuàng)業(yè)的初期條件都很差，該同志能帶領下屬艱苦創(chuàng)業(yè)，并取得出色的成績 ?業(yè)務能力強、有開拓精神。因此，在重新確定集團核心業(yè)務和組合的同時，招商局應該迅速強化總部管控力度，理順組織架構(gòu)，建立以關鍵業(yè)績指標為基礎的考核和激勵機制，并切實推行各項管理流程，使集團運作制度化 ? 為此，我們建議招商局作出下列舉措 –建立以戰(zhàn)略管控為最終模式的管控機制。主要表現(xiàn)在集團缺乏明確使命，組織架構(gòu)和職能重疊，管控不力；而且與國內(nèi)其它企業(yè)相比，招商局盡管有較好的業(yè)績考核制度，但業(yè)績獎懲差距拉不開，集團總部也缺少有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理、人員考核和激勵等關鍵流程和機制來強化戰(zhàn)略管控和人員激勵。 能夠在艱苦條件下，與同事們同甘共苦，為公司創(chuàng)造價值，是一個實干型的領導。但是作為一個高級領導，時間和精力都十分有限。 – – + ? 營銷推廣部 ? 營運部 ? 采購部 ? 營銷推廣部 ? 運輸 /倉儲部 ? 采購部 /倉儲部 ? 財務部 ? ? ? ? 營運部 /各業(yè)務經(jīng)理 舉例 47 CM000818HKpr(GB) 關鍵業(yè)績指標表 –旅游 /酒店事業(yè)群 被考核人單位 / 部門 旅游 / 酒店事業(yè)群 被考核人職位 總經(jīng)理關鍵業(yè)績指標 ( K P I ) 權重 業(yè)績歸屬 考核頻率 考核輸入總部兩大指標 20% 上級部門業(yè)績 半年 財務統(tǒng)計旅游 / 酒店的自由現(xiàn)金流 10% 本部門業(yè)績 季、半年 財務報表旅游 / 酒店的提前利潤 10% 本部門業(yè)績 季、半年 財務報表旅游 / 酒店的營業(yè)收入 5% 本部門業(yè)績 季、半年 財務報表旅游的投資資本回 報率 5% 本部門業(yè)績 年 財務統(tǒng)計財務類指標( 5 5 % )酒店的投資資本回 報率 5% 本部門業(yè)績 年 財務統(tǒng)計外聯(lián)游客的人數(shù)占 總?cè)藬?shù)的百分比 5% 本部門業(yè)績 季、半年 財務統(tǒng)計盈利酒店占總酒店 的數(shù)量百分比 5% 本部門業(yè)績 半年 財務統(tǒng)計盈利酒店的營業(yè)收 入百分比 5% 本部門業(yè)績 半年 財務統(tǒng)計總費用成本率 5% 本部門業(yè)績 季、半年 財務統(tǒng)計營運類指標( 25%)旅客滿意度 5% 本部門業(yè)績 半年 財務統(tǒng)計三大類管理流程的 建立與推廣 10% 本部門業(yè)績 半年 打分管理類指標( 2 0 % )重組工作重要里程 碑的完成質(zhì)量與及時性，包括新規(guī)章的落實10% 本部門業(yè)績 半年 打分違規(guī)操作情況 扣分 本部門業(yè)績 半年 董事會打分特殊指標新項目的