【正文】 ?考核內(nèi)容 以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態(tài)度為主。但Ａ君目前是在該公司新廠工作，其設(shè)備都經(jīng)自動化，因此操作單位只需在 pulpit按 push button即可，相對此時就比較依賴維護人員的技術(shù)，然而維護人員並沒有受到相對待遇。 ，此資深主管尚不可能被調(diào)動，而自己亦尚不可能離職，但身為下屬該如何在其下而又能重振本單位的士氣？ 分析問題： 對策研討： 個案描述： 個案 12： A股長的煩惱 Ａ君為某公司維護課的股長。一想到公司的整體利益，就想找個人發(fā)洩我滿腹的牢騷！ 是否我的觀念錯誤，還是要像其他股長般一樣，多一事不如少一事、奉令聽命行事，採取矇騙上級的消極態(tài)度才是。 績效考核之步驟 Step1. 蒐集資訊 Step2. 資料分析 Step3. 實際考核 Step4. 綜合調(diào)整 Step5. 回饋追蹤 步驟五：績效面談 績效面談之流程 如何進行工作績效面談 Do’ s for Appraisal Interview ? 單獨面談，避免干擾 ? 良好氣氛，切入主題 ? 表達你的看法、建議 ? 實際工作，就事論事 ? 注意員工想表達內(nèi)容 ? 提供員工開放的空間 主管在績效面談應(yīng)有的態(tài)度 ? 就事論事而非只有批評 ? 問題導向而非預(yù)設(shè)立場 ? 有相同感受而非局外人 ? 平等地位而非高人一等 ? 開放心胸而非自我保護 實例研討 1 員工的意見與主管不一致時， 怎麼處理？ 實例研討 2 員工拒絕當場簽名認同時， 怎麼處理？ 步驟六、績效改善 (IDP) 有效改善績效之方法 演講完畢，謝謝觀看！ 。 課長的性情十分固執(zhí)，凡事都必須按他的想法去做，從來不肯採納部屬們的意見；而且，若工作進行得不夠順利，像今天受到上級指責的時候，就會將一切罪過推給部屬。下列問題值得探討： ，或是其他部門的問題，很會推卸責任並且從不反省自己是否有錯?！?，現(xiàn)在Ａ君該怎麼辦？ 分析問題： 對策研討： 個案描述： 個案 13：我與上司的關(guān)係 我對現(xiàn)在的工作感到厭煩透了，我和課長的觀點完全背道而馳。 產(chǎn)出面之績效考核 ?意義 有些工作不易獲得投入或過程資料時，產(chǎn)能的多寡即可做為客觀的績效考核指標。 ?考核內(nèi)容 以人格特質(zhì)（如勤快、忠誠、敏捷 …… 等）與能力（例如管理才能、語文能力 … 等）為主。Ａ君的部屬常向他反應(yīng)，他們想調(diào)到別單位，不願待在這單位。新新人類較不願加班，且法令亦規(guī)定不得強迫勞工加班。 請問： ？ ？ 分析問題： 對策研討： 個案描述： 練習：思考自己所面對的管理問題與需求能力 所面對的管理問題 需求什麼能力才能解決 1. 2. 3. 4. 了解上司的管理風格 低 高 低 高 1,1 1,9 9,9 9,1 5 , 5 任務(wù)導向 關(guān)係導向 嚴格型 放任型 教練型 溫情型 中庸型 不同管理風格之特性與因應(yīng)之道 ? 放任型上司 ? 嚴格型上司 ? 溫情型上司 ? 教練型上司 ? 中庸型上司 掌握上司的需求 ? 希望部屬主動解決問題 ? 希望了解部屬工作進度及困難 ? 希望一切狀況能在掌握中，不要有意外 ? 希望部屬尊重及顧及上司形象 ? 對於所交代的事情能快速回應(yīng) ? 上司需要你的時候，你就在他身邊 ? 主動提供即時資訊 如何有效向上司建言 ? 在適切的情境建言 ? 在適當?shù)臅r機建言 ? 事先準備，澄清目的及方法 ? 站在公司及部門整體利益提出建言 ? 站在上司立場思考，分憂解勞 ? 不只提出問題，要加上解決的行動方案 ? 善用上司可接受的方式來建言 ? 察言觀色，並運用有效說話術(shù) 如何處理與上司的意見對立 ? 委娩表達看法，保留上司的面子 ? 訪談他人意見，作為參考 ? 意見對立時，尋找支持的案例及客觀參考資訊 ? 自我檢討自己意見的有效性 ? 尋求第三方案 ? 退讓自己的看法 ? 案例中學習，作為下次教材 如何幫助上司創(chuàng)造價值 ? 讓上司了解與善用你的優(yōu)點與能力 ? 勤於收集研制資訊，補上司之不足 ? 善用上司的優(yōu)點與能力（資源） ? 協(xié)助塑造上司及部門形象 ? 協(xié)助上司促進部門的團隊合作 ? 提出部門願景之建議 ? 幫助上司解決問題節(jié)省時間 上司會提拔什麼樣的部屬？ 1. 有能力、有貢獻的人 2. 會為組織需求著想的人 3. 對自有信心且言之有物的人 4. 在工作上全力以赴的人 5. 工作有目標且知道下一步該做什麼的人 6. 能解決公司難題的人 7. 願意承擔更多責任及工作的人 8. 與上司配合度高的人 上司不喜歡什麼樣的部屬？ 1. 缺乏責任感 2. 被動消極 3. 沒有企圖心 4. 自以為是 5. 缺乏忠誠度 6. 照顧自己利益優(yōu)於組織利益 7. 缺乏團隊精神 8. 製造意外 9. 提供不實資訊 MTP2 目標管理 大 綱 1. 目標在管理上的意義 2. 績效管理的演進 3. 如何建立管理基準 4. 目標管理體系之展開 5. 建立衡量目標的基準 6. 訂定目標的 SMART原則 7. 如何落實目標管理 目標在管理上的意義 ? 目標是創(chuàng)造績效的指標 ? 目標用來整合資源與團隊合作 ? 目標用來激發(fā)個人的意願與能力 績效管理的定義 利用有效的管理工具 / 系統(tǒng)方式 來衡量、評估與改善 員工與部門 於固定期間對於公司的績效表現(xiàn) 績效管理之演進 第一代 (5070年代 ) 績效評核 (Performance Appraisal) 第二代（ 7080年代） 績效管理 (performance management) 第三代 (（ 90年代－） 績效創(chuàng)造 (performance creation) *行政性 *獎懲制度 *評估性 *目標管理 (MBO)， 獎懲制度 *前瞻性 *創(chuàng)造價值， 核心專長 警察 法官 教練 個人 工作 組織＋團隊 共同項目 工作成果 (MBO) 目標／行為／心態(tài) 一致的標準 依個人目標而彈性處理 與目標及期望行為結(jié)合 每年 每半年 每季／經(jīng)常性 反應(yīng)式／歷史性 主動性／未來性 互動性／未來性 老闆 老闆＋員工 多種來源 填表格 績效評分 回饋與討論 企業(yè)經(jīng)營的績效觀點 經(jīng)營績效 品質(zhì)績效 專業(yè)績效 ?經(jīng)營者滿意 ?顧客滿意 ?功能發(fā)揮 績效管理與目標管理之關(guān)係 1. 績效管理有許多工具 ? 目標管理（ MBO） ? 方針管理（ TQM） ? 客戶滿意（ Customer Satisfaction） ? 走動管理（ MBWA） ? 平衡計分卡（ Balanced Scorecard） 2. 目標管理是績效管理中的一種有效工具 平衡計分卡（ Balanced Scorecard） 1 2 3 4 ?財務(wù)績效 ?顧客績效