【正文】 合理占用采購資金按財務(wù)制度辦理貨款支付手續(xù) 1. 沒有規(guī)范的流程圖和流程說明文件 2. 沒有體現(xiàn)流程動作流向 3. 流程沒有總負(fù)責(zé)人 4. 流程中沒有明確各部門之間的配合 5. 缺乏時間約定 6. 缺乏相關(guān)輸入輸出 1. 明確了流程階段負(fù)責(zé)人 2. 體現(xiàn)了一定部門分工 3. 更像是流程制度文件，具有相關(guān)規(guī)定和權(quán)限 合理性 主要問題 流程的不規(guī)范，帶來了 xx經(jīng)營運作各環(huán)節(jié)的一系列問題 流程問題 經(jīng)營運作環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題 ?流程不能體現(xiàn)各部門的配合，以及集團和區(qū)域公司的分工 ?流程各個節(jié)點的負(fù)責(zé)人不明確，缺乏權(quán)限支持 ?各個環(huán)節(jié)的輸入輸出沒有明確的約定，缺乏相關(guān)表格支持 ?流程各環(huán)節(jié)執(zhí)行沒有時間約定 ?各項工作的展開沒有流程指導(dǎo)和約束，依靠個人關(guān)系和影響工作 ?流程混亂造成業(yè)務(wù)運作時職責(zé)不清楚，出現(xiàn)能者多勞的情況 ?區(qū)域公司向集團上報的材料達(dá)不到集團的要求影響進度 ?容易出現(xiàn)各參與部門相互推諉責(zé)任，缺乏明確的相關(guān)責(zé)任人 ?關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進度難以把握和考核 舉例 ?流程中沒有界定營銷部門參與，如何參與，提交哪些工作成果，相關(guān)負(fù)責(zé)人以及制度約定的獎懲 ?流程中沒有界定產(chǎn)品研究職能，以及相關(guān)負(fù)責(zé)部門，負(fù)責(zé)人 規(guī)劃需求與市場需求不匹配 本次項目，凱捷與 xx共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構(gòu)，進而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎(chǔ) 流程環(huán)境 流程重心 流程績效 業(yè)務(wù) 模式 ?價值取向： 規(guī)模擴張與投資效益并重 ?區(qū)域： 以長三角二三線城市為重心的“ 1＋ N” 結(jié)構(gòu)集約化布局 ?產(chǎn)品 ：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā) ?價值鏈 ：首先重點發(fā)展?fàn)I銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同 管控模式： 總部對下屬公司由簡單的服務(wù)職能轉(zhuǎn)向服務(wù)、監(jiān)督和管理職能 運作模式 ：房地產(chǎn)子集團、區(qū)域公司和項目公司三級架構(gòu) 組織授權(quán)： 集團層面完善研發(fā)、工程管理、預(yù)決算、營銷、人力資源和財務(wù)部門的專業(yè)人員配置、能力建設(shè)和權(quán)限 流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務(wù)的一些重要環(huán)節(jié)由集團進行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設(shè)計、施工圖審查等環(huán)節(jié) 以實現(xiàn)集團控制為績效目標(biāo)以滿足規(guī)模擴張與投資效益并重的價值取向，集團通過控制流程重心，更好的控制成本、進度，提高效率和投資收益 未來 xx集團總部功能定位是戰(zhàn)略中心、投資中心。 制藥公司 藥品管理局 獲準(zhǔn)上市 新藥開發(fā)流程 某制藥公司 藥品管理局 研究成功一種新藥 要求提供 30名病人服藥一周的實際結(jié)果 研究藥品設(shè)計方案 專家逐個審閱 逐個面談，招聘愿 做實驗的醫(yī)生和病人 征得各醫(yī)院的同意 醫(yī)生填寫表格， 考察，預(yù)付定金 病人實驗 對藥品缺陷 返回修改 2周 14周 8周 4周 8周 1周 反反復(fù)復(fù)， 共花費兩年時間 獲準(zhǔn)上市 典型案例 流程設(shè)計應(yīng)充分考慮質(zhì)量、速度和成本三個基本要素，最終提高企業(yè)經(jīng)營效益 速度 效益 成本 質(zhì)量 流程改善的目的： ? 流程設(shè)計的原則是必須為客戶創(chuàng)造更多價值或以最少的流程創(chuàng)造同樣的價值，縮短業(yè)務(wù)時間 ? 流程設(shè)計是一種可以導(dǎo)致流程成本大幅度下降，其幅度會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)削減成本的做法 滿足客戶 流程改善應(yīng)遵循以下原則 ? 明確定義職責(zé)關(guān)系，明確主導(dǎo)與協(xié)作關(guān)系 ? 避免職責(zé)不清，互相推諉 ? 盡可能 使同一個人完成一項完整的工作（職責(zé)完整性原則） ? 完整的工作增加員工工作積極性和成就感、工作可衡量、減少交接重復(fù) ? 剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動（減少事件流） ? 使企業(yè)對內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快 ? 減少工作過程中的非工作時間 ? 工作過程的等待時間是一種浪費，盡可能的 并行 各部門工作 ? 建立工作過程監(jiān)督檢查機制 ? 只有工作的成果符合標(biāo)準(zhǔn)和要求，工作才告完成 ? 在流程運作中建立績效考核和激勵機制 ? 提供流程優(yōu)化、運行的約束和動力 目錄 流程及流程體系 常見流程缺陷及改善的原則和方法 xx流程改善研討 xx過去的快銷業(yè)務(wù)模式，導(dǎo)致了流程環(huán)境不清晰，流程重心和流程績效不明確，缺乏流程體系運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ) 流程環(huán)境 集團對區(qū)域公司管控力度不足 人力資源匱乏，尤其是專業(yè)人才和管理人才 組織分工和職責(zé)不清晰 權(quán)限不明確 流程重心 沒有明確的流程重心與關(guān)鍵控制點 流程重心控制主要在區(qū)域公司 與集團缺乏明確的流程接口 流程環(huán)境不清晰，流程重心不明確，流程績效無從談起 流程績效 1. 管控模式不清晰，集團對區(qū)域公司的管控要點不明，管控力度不足，集團層面的流程存在缺乏基礎(chǔ) 2. 流程重心在下屬公司，因此現(xiàn)有流程主要是區(qū)域公司的業(yè)務(wù)運作流程 3. 組織分工和職責(zé)不清，難以明確集團和區(qū)域公司之間及不同部門之間的流程節(jié)點分工配合 4. 沒有績效目標(biāo)指導(dǎo)約束，流程實施效果無法評估 5. 沒有組織、人力資源保障流程的實施 主要問題 業(yè)務(wù) 模式 追求快速擴張 的不合理運作 而 xx目前并未形成完整的流程體系，核心管理流程缺失，難以對業(yè)務(wù)進行有效的管理和支持，也造成了企業(yè)運作中的一系列問題 投資決策流程 ?投資決策缺乏相關(guān)職能部門支持 ?投資決策缺乏相關(guān)研究和經(jīng)濟測算等功能性支持 ?決策程序缺失，不能發(fā)揮集體決策的作用 計劃預(yù)算流程 ?集團范圍內(nèi)的年度計劃預(yù)算缺失 ?估算過于粗略，概算缺失，項目預(yù)算流于形式且滯后 ?預(yù)算缺乏滾動修正，工作中也沒有按照預(yù)算執(zhí)行 財務(wù)管控流程 ?集團無法及時準(zhǔn)確獲取所需財務(wù)信息 ?集團對于下屬公司難以進行財務(wù)監(jiān)控和資金協(xié)調(diào) ?預(yù)決算基礎(chǔ)和費用控制標(biāo)準(zhǔn)的缺失，審計目前僅限于帳面審計 績效管理流程 ?績效指標(biāo)缺失，缺乏量化指標(biāo) ?缺乏合理的績效考核制度和程序，考核流于形式 ?考核結(jié)果難以實施，績效與獎懲關(guān)聯(lián)不大 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ?目前集團戰(zhàn)略規(guī)劃主要依靠高總個人思考 ?設(shè)定了宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏實施手段和實施計劃支撐 ?戰(zhàn)略沒有滾動調(diào)整 現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程具有一定的合理性，但沒有規(guī)范的流程格式，不能體現(xiàn)事件流向，總負(fù)責(zé)人，輸入輸出，時間約定和部門配合等因素 二十三、材料采購流程 一、甲供材料應(yīng)按合同內(nèi)容，并對照招標(biāo)文件注明內(nèi)容，由采供部門負(fù)責(zé)采購。 該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子集團總經(jīng)理 ? 營銷策劃中心為主導(dǎo)，與研發(fā)技