【正文】 對低于一定信用分?jǐn)?shù)的員工和離職員工將不再憑電子流預(yù)支報銷款，應(yīng)提交原始憑證逐級審批后方可報銷，直到信用分?jǐn)?shù)達(dá)到設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)為止。（ 4）員工必須在出差歸來或者費用發(fā)生一個月內(nèi)，在 SSE中提出報銷申請，逾期則按日支付滯納金。腳 39。 企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離 戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn) ,按目前的做法，已經(jīng)無法在改進(jìn)了。 ? 不再以產(chǎn)品種類劃分銷售業(yè)務(wù)，而是按客戶地區(qū)進(jìn)行管理。 Ford公司流程重建的啟示 業(yè)務(wù)科 計劃科 財務(wù)科 倉庫 計劃科 財務(wù)科 用戶 業(yè)務(wù)科通過訂貨會或其他途徑與用戶簽定供貨合同； 計劃科根據(jù)合同編制銷售計劃 ， 并為用戶開出產(chǎn)品提貨單； 當(dāng)用戶需要提貨時 ， 將提貨單交財務(wù)科審核 。 但是參觀了 Mazda(馬自達(dá) )之后，他們震驚了， Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有 5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 ? 倫敦西林頓醫(yī)院改造護理流程，血液檢查在 5分鐘內(nèi)完成。 能夠大幅度降低生產(chǎn)成本，減輕工人勞動強度，減少主機啟停時間 , 大幅度改善工人工作環(huán)境，職業(yè)健康和安全狀況合理化建議。 影響速度的主要因素 （ 1）銷售部： A、訂單核對速度； B、查款速度； C、備貨通知書送達(dá)質(zhì)檢科的速度。 比價采購處不具備進(jìn)行采購審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和供應(yīng)商資料，采購人員不夠?qū)I(yè)化； 在沒有統(tǒng)一的采購訂單的情況下，各種物料的采購流程都不一樣，無法對采購業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理； 案例分享 4— 貴州輪胎采購流程優(yōu)化 供應(yīng)商檔案 1 審批 4 2 采購流程－現(xiàn)狀 生產(chǎn)計劃 中標(biāo)供應(yīng)商 資料 供應(yīng)商 供銷公司 物資供應(yīng)處 原材料定額 匯總表 裝備動力部 生產(chǎn)部 計劃調(diào)度處 原材料 燃料 生產(chǎn)部門兼具采購功能，分工不合理，容易造成舞弊； 詢價、報價 報價答復(fù)函 生產(chǎn)部 計劃調(diào)度處 動力分廠 ? 查詢庫存和 在途物資資料 ? 采購 油料 橡膠 簾子布 設(shè)備動力處 設(shè)備材料處 固定資產(chǎn) 設(shè)備材料 模具 煤 中標(biāo)供應(yīng)商資料 3 比價采購處 財務(wù)部 審批 4 3 2 1 詢 價 報 價 報價答復(fù)函 采購 倉庫 統(tǒng)一各類采購業(yè)務(wù)，集中由采購部管理，需求和采購職責(zé)分工，防止舞弊； 生產(chǎn)部 ?采購需求單 ?采購訂單 ?采購計劃 ?供應(yīng)商數(shù)據(jù) ?采購進(jìn)度控制報告 Strategy E V A L U A T I O N LOW HIGHDiagnostic Question Sample Attribute(s)ofLOW Evaluation ?????Sample Attribute(s) ofHIGH Evaluation Observations/Justification1. To what extent does the pany havea formal purchasing strategy/missionstatement that is known and understoodby both those within and outside thedepartment?No definedpurchasing strategy. ?????Includes upperlevelmanagement recognition,participation andauthorization of thepurchasing strategic plan.2. To what extent have your pany’scorporate objectives been clearly andthoroughly municated topurchasing management and staffemployees?Purchasing efforts lackfocus and purpose.Communication ofobjectives has been adhoc. No formalmeeting has been heldand/or documentationhas not been provided.?????Purchasing strategiesand efforts focus on andparallel corporatestrategic objectives. Thedepartment39。 如何對待公司存在的問題 唐駿是如何對待大家也發(fā)現(xiàn)的一個問題的？ 唐駿發(fā)現(xiàn)了一個什么類型的問題？ 這個問題的解決給唐駿帶來什么收獲，給你什么啟示？ 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的思路 刪 除 ? 過度控制 ? 重疊環(huán)節(jié) ? 等待時間 ? 過度生產(chǎn) ? 內(nèi)部運輸 \重復(fù)加工 \存儲 ? 轉(zhuǎn)換格式 簡 化 ? 形式 ? 程序 ? 溝通渠道 ? 處理過程 ? 表格 ? 問題區(qū)域 集 成 ? 工作 ? 部門 ? 客戶 ? 供應(yīng)商 自動化 數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)傳輸 數(shù)據(jù)分析 乏味工作 E S I A 業(yè)務(wù) 流程 優(yōu)化 的思 路和 方法 方法 思路 成本最低、時間最短、附加值最大、風(fēng)險最低 新增一些有創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，也是一種流程優(yōu)化的思路 分類，將一些流程根據(jù)實際情況分類，會大大提高流程的效率。 （ 5）與物流公司銜接： A、質(zhì)檢通知銷售部安排發(fā)貨； B、銷售部通知物流公司裝貨； C、物流公司整車或零當(dāng)配送。 能夠提出公司發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向及管理思路的合理化建議。 增加： 創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)或控制風(fēng)險的環(huán)節(jié)。這是識別流程關(guān)鍵點的根本標(biāo)準(zhǔn)。 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款。 ? 銷售員相當(dāng)于專案員直接對客戶負(fù)責(zé)，單點對外。 零件柜 機床一 機床三 機床四 機床二 焊接 上漆車間 沖壓機 原來的生產(chǎn)流程 改造過的生產(chǎn)流程 焊接 上漆車間 沖壓機 零件柜 1 2 3 4 案例 凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組 某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。 流程再造帶來的變化 切身感受 就再造流程給他們帶來的影響，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為 APS經(jīng)理講到：“ 再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的 39。 華為的 SSE費用報銷流程 您見過不需要提交憑證就可以報銷費用的流程嗎？ （ 1）所有費用的申報必須通過 SSE提出申請。（ 6）財務(wù)部門與公司的稽核小組承擔(dān)著對整個公司費用流程的監(jiān)督責(zé)任。針對此項風(fēng)險，財務(wù)部門除廣泛宣傳各項財務(wù)制度并確保每位員工熟悉以外，對于員工逾期申報的費用將按日加收滯納金，同時計入員工信用檔案。（ 7）員工在提交電子流后必須將紙質(zhì)的原始憑證通過專門的渠道傳遞至財務(wù)部門?！? 激發(fā)活力 經(jīng)過再造流程后 ， 經(jīng)理們工作強度成倍增強 ， 工作時間普遍變長 ， 但在工作報酬未變的情況下 ， 他們的工作熱情非但沒減少 ， 反而高漲 。 整個公司的生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé) 其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。 推銷員 辦公室 要求信貸 信用審查 信用部 確定利率 信貸利率組 擬訂合同 合同組 寄送文件 推銷員 7天過去了，我的客戶全跑光了??！ 案例 IBM信貸公司流程再造案例 這種分工體制下，每份貸款申請，無論業(yè)務(wù)的大小，貸款金額的多少，完成整個業(yè)務(wù)流程平均需要一周時間，甚至有時需要兩周時間。 “跑彎了腰，磨破了嘴，身板差點沒累毀！” 簽定合同 編制 銷售計劃 開提貨單 提貨處理 開發(fā)票 供貨請求 用戶 業(yè)務(wù)科 計劃科 財務(wù)科 倉庫 審核 審核 用戶資金 發(fā)票 審核 發(fā)票 提貨單 審核后的 提貨單 發(fā)票 依靠大量單據(jù)的流轉(zhuǎn)，單據(jù)的生成和傳遞占整個流程 60%以上，效率低下。 同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門， 當(dāng)且僅當(dāng) “ 訂單 ” ， “ 驗收報告 ” 以及 “ 發(fā)票 ” 三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。 ? 海爾流程再造后制作一臺冰箱的時間從 3天縮短到 4小時。 年經(jīng)濟效益在 1~3萬元以下或一次性節(jié)約投資 5~15萬合理化建議。 （ 4）車間： A、停止生產(chǎn)半成品，騰出機臺的速度； B、換洗加工機臺的速度； C、成品包裝的速度； D、通知質(zhì)檢科學(xué)檢驗的速度。 4 采購部 ERP 采購 惠普采購采取放權(quán)的做法，其下屬的 50多個單位在采購上完全自主，這種安排具有較強的靈活性，對于時刻變化的市場需求有較快的反應(yīng)速度，卻損失了規(guī)模效益，特別是采購數(shù)量的折扣優(yōu)惠。 分析問題的工具 ——魚骨圖 人 機 法 料 效果 環(huán) ?將因素按影響程度大小分為若干等級（一級影響因素因，二級影響因素 ……) ?直到最底層不能再分為止， ?找到解決問題的最根本原因 。 （ 2）質(zhì)檢科： A、按訂單取樣配對； B、提供對接技術(shù)參數(shù)； C、送倉庫備案。 案例分享 8 合理化建議管理流程 提交合理化建議 評審合理化建議 公布獲獎名單 審核評審結(jié)果 合理化建議評定標(biāo)準(zhǔn) 一等獎評定標(biāo)準(zhǔn) 公司采納已經(jīng)實施的合理化建議。 5 大部分建議為技術(shù)類，管理建議少。這一改變結(jié)果，使得班尼頓公司的業(yè)績獲得大幅度上升。 Ford公司流程重建的成果 面向流程而不是單一部門。溝通環(huán)節(jié)簡化。 案例 漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn) 某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。 ? CBIO經(jīng)理、 CAMCO經(jīng)理、一次性相機經(jīng)理與 APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程負(fù)責(zé)。 海爾集團空調(diào)部將空調(diào)安裝的整個過程分解分析，結(jié)果表明，在墻體上鉆孔占空調(diào)安裝時間的三分之一左右，也是最易對用戶產(chǎn)生干擾的工序環(huán)節(jié)。（ 3）財務(wù)部門定期組織內(nèi)部培訓(xùn)，定期制作報銷制度及流程的宣傳圖片，以供員工瀏覽、下載。（ 4）簽批主管審核不嚴(yán)或與員工串通舞弊，使公司蒙受經(jīng)濟損失的風(fēng)險。 基于風(fēng)險管理視角下的 SSE 該制度的要求如下：（ 1）為公司的每位員工在 SSE中建立信用檔案，賦予初始信用等級，并在這個基礎(chǔ)上，依據(jù)員工報銷費用記錄中是否違規(guī)及違規(guī)的頻率，適當(dāng)降低或增加員工的信用分?jǐn)?shù)。門診就診普遍存在“三長一短”現(xiàn)象在自然流程模式下，形成了門診流程的3個“高峰”，即掛號、就診、檢查高峰。 — 各部門負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)本身工作，對其他 部門的工作則漠不關(guān)心，都單個地對執(zhí) 行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 流程存在問題 IBM推銷員 交易員 IBM推銷員 專家系統(tǒng) 如果問題比較復(fù)雜，則請 專家來幫助來處理 小組1 小組2 小組3 小組4 IBM新流程 IBM信貸公司取消按勞動分工設(shè)立的業(yè)務(wù)流程部門，設(shè)立 “ 交易員 ” 崗位，每筆業(yè)務(wù)從頭到尾的全部工作都由一個 “ 交易員 ” 負(fù)責(zé)。組織僵化，缺乏柔性。 供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。直到 2023年上半年，數(shù)十位 IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項目暫告一個段落。