【正文】 實(shí)際上，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該經(jīng)常詢問其他團(tuán)隊(duì)成員：“這周你有什么工作障礙需要我?guī)兔鉀Q嗎？” “問責(zé)”這個(gè)詞往往會給人一種不好的印象。一旦開始記分，他們的狀態(tài)就會大不相同。 在引領(lǐng)性指標(biāo)上下功夫是有關(guān)執(zhí)行力的一個(gè)小秘密?！? 某澳大利亞旅游局：“積極帶動(dòng)昆士蘭州旅游業(yè)發(fā)展。保持整個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)絕對是首要工作，但是如果你們所有的精力平均投入到這些日常事務(wù)之中，想要提升每一項(xiàng)工作的話，你就會喪失自己的聚焦點(diǎn)。不能有效聚焦，這是很多領(lǐng)導(dǎo)者的通病。你制定的發(fā)展目標(biāo)的確很重要，但是一旦緊急和重要的事情發(fā)生沖突，前者往往就會取勝。剩下的 85%也好不到哪里去，他們憑個(gè)人感覺想當(dāng)然地說出一個(gè)目標(biāo)，而這往往又和領(lǐng)導(dǎo)心中的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。正如每位領(lǐng)導(dǎo)者都知道的一樣，想要讓下屬們在日復(fù)一日的瑣碎工作中堅(jiān)持并盡職盡責(zé)，并非易事。增進(jìn)自己的能力 不 重 要 Ⅲ 造成干擾的事 、 電話 策略都可以歸結(jié)為兩大類： 第一類是發(fā)號施令， 第二類則需要改變他人的行為習(xí)慣。 對集體目標(biāo)缺乏熱情是另一個(gè)大問題 即使是知道部門發(fā)展目標(biāo)的那些人，往往也沒有一定要去努力實(shí)現(xiàn)它的責(zé)任感。 請你回顧一下自己的經(jīng)歷，想一想是否也曾有過重大的創(chuàng)意，開局順利最后卻沒有了下文？這些事情是怎樣中止的呢？是被偶然的重大突發(fā)事件打斷了，還是湮沒在日常事務(wù)里，最后悄無聲息地?zé)o疾而終了呢？ 在我們調(diào)查的幾千個(gè)領(lǐng)導(dǎo)中，他們的答案都是：“無疾而終！” 我們并不是說日常事務(wù)是壞事，它們是維持組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必要行為，你也不能不管它們。 史蒂夫 除非你只靠發(fā)號施令就能達(dá)成自己的目標(biāo)，成功往往需要你的團(tuán)隊(duì)改變他們的行為習(xí)慣。” 某歐洲投資公司：“將我們的證券投資從固定組合向生命周期策略組合轉(zhuǎn)化。 絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)們，包括很多有著豐富經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，只盯著那些滯后性指標(biāo)看，卻從直覺上拒絕了關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)的原則。 記分表必須簡單！簡單到每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員一眼就可以看出自己是在領(lǐng)先還是在落后。如果你的老板說：“一小時(shí)之內(nèi)到我辦公室來一趟，我們需要進(jìn)行一次問責(zé)談話，”你幾乎肯定會想，自己是不是做錯(cuò)什么事情了。 一線員工最厭煩的，恐怕就是那些只顧發(fā)號施令的領(lǐng)導(dǎo)。如果你對此表示懷疑的話，看看那些打籃球的年輕人吧。而引領(lǐng)性指標(biāo)則可能是每天攝取的食物熱量值不超過多少，或者每周要進(jìn)行多長時(shí)間的運(yùn)動(dòng)。” 某英國出版社：“深化加強(qiáng)新老客戶關(guān)系。 把你以及團(tuán)隊(duì)成員 80%的時(shí)間和精力投入這些日常事務(wù)，是完全有必要的。 為什么幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)都在為集中目標(biāo)而苦苦掙扎？ 盡管他們對聚焦的需求如此強(qiáng)烈，但還是發(fā)現(xiàn)在需要優(yōu)先考慮的事情會產(chǎn)生很多沖突，這最終將他們的團(tuán)隊(duì)拖向了不同的目標(biāo)。 日常事務(wù)通常都很緊急，它們每一天每一秒都在不斷催促著你和那些為你工作的人。對于自己的領(lǐng)導(dǎo)最重視的三個(gè)目標(biāo)，15%的人表示一個(gè)都不知道。因?yàn)椋胍〉贸晒Φ脑?，你需要的不是他們的順從，而是他們?nèi)σ愿暗募で?。真正的再?chuàng)造 信件 、 報(bào)告 在發(fā)號施令的方法中，你需要做的只是如何安排、指揮下屬去做事情。只有51%的人表示他們對實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)充滿激情，剩下的幾乎一半人則是完全隨自己心情做事情。如果忽略了緊急的事情，你的組織今天就可能會垮掉，但是如果你忽略了最重要的事情，你的組織就會在明天垮掉。喬布斯的蘋果公司算是大公司了吧，只要他愿意，他完全可以推出更多的產(chǎn)品到市場上，但他選擇了另外一條路線，把所有力量都聚焦在幾種“最重要”產(chǎn)品上。然而不論你是多么的迫切，他們都很難同時(shí)去改變很多固有的行為習(xí)慣?！? 某跨國農(nóng)商公司：“發(fā)現(xiàn)、聘用并保留優(yōu)秀員工。 滯后性指標(biāo)并不能改變什么，而引領(lǐng)性指標(biāo)在很大程度上是由你自己把握的。 原則 3就是要將該策略運(yùn)用到你的團(tuán)隊(duì)