【正文】 ? 價格領導，其他廠家承認（默認）主要廠商的價格領導地位。 原因之五：商品品質(zhì)控制差（販賣水貨）。 是否 相容 維持 戰(zhàn)略 方向 主要 廠商 企業(yè)的資源與能力 一種綜合的戰(zhàn)略邏輯模型 產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境 YES YES NO NO 精進管理 改變資源結(jié)構(gòu) YES 進入新領域 阻絕新進入者 競爭 合謀 阻絕進入者 阻絕策略是一種代價很高的對策，應該有目的的加以使用。 ? 從下面的圖形中，大家可以看出艾克公司所做出的“ 取舍 ”。 ? 只注意產(chǎn)品的差別化而忽視了價值鏈的其他環(huán)節(jié)。銷售渠道1. 定貨速度；2. 加工；3. 銷售渠道差額；4. 服務的可靠性；5. 促銷支持。 四、成本驅(qū)動因素與價值鏈 產(chǎn)品安裝有效率，質(zhì)量可靠 避免重復 維修 可降低成本的信息系統(tǒng)，較少的層級，簡單的計劃系統(tǒng) 技術(shù)投入以降低生產(chǎn)過程的成本，模仿或追隨型的產(chǎn)品開發(fā) 強調(diào)效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力資源開發(fā) 能夠發(fā)現(xiàn)廉價原料的采購程序，鼓勵供應商降低成本的評估方法 利 潤 戰(zhàn)略的生成方式 實現(xiàn)成本領先的途徑 ? 控制成本驅(qū)動因素（不改變活動的內(nèi)容，但改變活動的方式） ? 重組價值鏈（改變活動的內(nèi)容和方式） 五、成本領先戰(zhàn)略的形成 ，以及每項活動的成本驅(qū)動因素； ，以及成本差異的來源； ，形成初步方案； ，剔除其中相互矛盾的內(nèi)容； ； 。 單項活動的成本驅(qū)動因素 1. 規(guī)模； 2. 學習（低成本學習曲線）； 3. 生產(chǎn)能力的利用方式，如豐田公司的一分鐘更換模具“技術(shù)”。 ? 戰(zhàn)略的成本管理應該服務于任何一種戰(zhàn)略，對于成本領先戰(zhàn)略而言，尤為重要。 ? 第一、整合會帶來競爭優(yōu)勢；第二、整合也會增加模仿的困難度。 設限 （ limit） ? 如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有戰(zhàn)略可言。不論競爭戰(zhàn)略如何，不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產(chǎn)力，是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的唯一途徑。 ? 戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動的組成（ configuration of activities），及如何組合各個活動（ coordination of activities ）。 二、戰(zhàn)略是一種取舍 ? 企業(yè)的標竿學習（ branchmarketing）做得越多，彼此之間就會越相像。如 Carmike電影公司只在人口 20萬以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營電影院的例子。 ? 如果幾十家企業(yè)的成本水平都低于另外幾十家企業(yè)，則往往意味著新一輪競爭的開始。 三、成本驅(qū)動因素 ? 為了實現(xiàn)成本領先，企業(yè)應該識別出價值鏈上每一種活動的成本驅(qū)動因素，特別是結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤”。 ? 信號標準：顧客用于判斷產(chǎn)品是否符合使用標準的一組信號。 ? 你國內(nèi)，我全球。這些旅館有著固定的但卻是傳統(tǒng)的服務標準。 四、價值創(chuàng)新的途徑 1．增加產(chǎn)品或服務的功能屬性 2．提升產(chǎn)品平臺，推出功能和質(zhì)量顯著不同于以往的產(chǎn)品 3．降低顧客的代價 4．重新定義產(chǎn)品價值（ Formule 1 ） 康柏公司的價值創(chuàng)新 —延伸價值曲線 低 高 價值創(chuàng)新 1 低 高 價值創(chuàng)新 2 安全性 適用性 存儲性 管理能力 可配置性 可靠性 價格 表現(xiàn) 文件 /打印兼容性 一般兼容性 要素擴展性 低 高 價值創(chuàng)新 3 塞佛拉 Sephora化裝品連鎖店的價值創(chuàng)新 傳統(tǒng) 塞佛拉 售貨員提取傭金 是 否 購物贈送禮品 是 否 每專柜陳列一種品牌 是 否 制造商控制商品陳列 是 否 易于適用產(chǎn)品 否 是 購物不受干擾 否 是 容易比較不同產(chǎn)品 否 是 顧客有控制權(quán) 否 是 第六節(jié) 競爭對策與模型 ? 我們把對策與戰(zhàn)略的差別解釋為，前者是企業(yè)可以適時做出的靈動的選擇。（出現(xiàn)漏單、下錯單的現(xiàn)象） “蘋果速銷”的例子（續(xù)） 原因之二：對各種零售業(yè)及自身優(yōu)勢缺乏認識，定位不準確。 ? 通過行業(yè)公會。 ? 區(qū)分定價。 。 ? 提高對手的成本（利用廣告的規(guī)模效益，施樂的出租設備的促銷） ? 占位策略－－提前發(fā)布產(chǎn)品信息。 二、價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯 ? 傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯關心的是“如何擊敗競爭對手”。 一家服裝公司的例子 ? 細分產(chǎn)業(yè) 城市的 2535歲的職員 ? 產(chǎn)品 運動裝 ? 廣告 請目標顧客群最歡迎的電影明星為產(chǎn)品做廣告 戰(zhàn)略的實際效果 影響了其他的顧客群。 5. 分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本。 ? 范圍：全行業(yè)范圍內(nèi)的差別化優(yōu)勢。信戶花了 6個月時間將內(nèi)部調(diào)試從外部調(diào)試中分離出來，并逐步改進每一程序中所有相關操作，最后成功地將調(diào)試時間縮短到 1個半小時。 ? 1965年 實施以降低成本為目標的ＣＤ（ Cost Down）計劃。 四、重新認識戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略就是做選擇，設定限制、選擇要跑的比賽，并且根據(jù)自己在所屬產(chǎn)業(yè)的位置，量身訂做出一整套活動 ? 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。 ? 借著設限，你可以知道并且設計你的企業(yè)成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什么。 那些信念和做法是很危險的 – 導致相互破壞性的競爭 – 在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結(jié)果 運營有效性：必要但不充分 ? 運營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不一樣； ? 組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動，而不是幾個或一些； ? 運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動 ? 公司在運營有效性方面的差別是大眾化的；公司運營有效性是 80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。 ? 采取進攻或防守性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進退有據(jù)的地位，成功的對付五種競爭作用力，從而為公司贏得超常的收益。 ? 經(jīng)營效率競爭導致了競爭趨同，認為是缺乏戰(zhàn)略的競爭 世界半導體公司按銷售收入的評級 ? 排名 1988 1992 1998 1998年市場份額 ? 1 NEC 英特爾 英特爾 ? 2 東芝 NEC NEC ? 3 日立 摩托羅拉 摩托羅拉 ? 4 摩托羅拉 東芝 東芝 ? 5 德州儀器 日立 德州儀器 ? 6 富士通 德州儀器 三星 ? 7 英特爾 富士通 日立 ? 8 三菱 三菱 飛利浦 ? 9 松下 飛利浦 ST微電子 ? 10 飛利浦 松下 富士通 日本半導體廠商的戰(zhàn)略 ? 細分市場 NEC 東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦 ? 二極管 ? ? ? ? ? ? ? 晶體管 ? ?