【正文】 ? 劫掠式廣告等。 競爭對策 ? 劫掠性定價。 ? 轉包合同。 合謀策略 ? 固定價格，如石油輸出國組織價格協(xié)議。 進入一個新市場也不是以全新產品為唯一條件 。 先找那些 “ 被人遺忘 ” 的細分市場 ，穩(wěn)腳跟后 ， 再進一步擴大市場 。（自身有送貨優(yōu)勢，但沒有低價采購商品的優(yōu)勢） 其三，對競爭對手的實力缺乏深入了解，樹敵太多（在宣傳上樹敵）。 “蘋果速銷”的例子（續(xù)） ? 面對“蘋果速銷”的低價掃蕩，百佳、惠康兩大超市不僅在價格上同步下調，直銷服務上也亦步亦趨。 ? 合資或通過并購進入新領域。 ? 保持超額生產能力。后者是企業(yè)制定一系列行動計劃的方針。 三、價值創(chuàng)新的利基 ? 從顧客角度看，價值創(chuàng)新的利基源自顧客需求。 ? 價值創(chuàng)新的著力點是在較大范圍內（而不是在傳統(tǒng)的細分市場中）發(fā)現并努力滿足顧客尚沒被滿足的需求，向顧客提供更大的價值。價值創(chuàng)新戰(zhàn)略就是要回答： – 顧客的需求是否在發(fā)生著變化？傳統(tǒng)的細分市場的方法是否失去了意義？在更大范圍內看，是否存在著尚未被很好滿足的需求？ – 傳統(tǒng)的滿足顧客需求的方式是由哪些價值要素組成？ – 哪些要素是應該取消的？ – 哪些要素應該削減到傳統(tǒng)標準之下？ – 哪些要素應該提升到傳統(tǒng)標準之上？ – 哪些要素是從未提供過而應該由企業(yè)創(chuàng)造的？ 價值創(chuàng)新改變了競爭規(guī)則 ? 顧客群的改變 ? 顧客認知質量的改變 – 功能增加 – 突出某些功能而減少其他功能 ? 降低顧客的代價 ? 創(chuàng)造價值方式的改變 價值創(chuàng)新的途徑 ? 企業(yè)可以透過定義新目標市場（新顧客劃分方式、新的地理區(qū)隔）來創(chuàng)造產品的價值優(yōu)勢； ? 企業(yè)可以經由重新定義顧客的認知質量來達到價值創(chuàng)新； ? 企業(yè)可以經由價值鏈的重組與價值活動的創(chuàng)新等方式來增加產品的價值優(yōu)勢； ? 企業(yè)可以透過創(chuàng)新商品組合，包括增加功能、增加服務、改變產品定位（屬性）、改變交易方式等不同途徑，來達到價值創(chuàng)新； ? 企業(yè)可以透過利用引進新科技或是提升產品平臺來達到價值創(chuàng)新。艾克公司推出的新服務方式，在房間內的衛(wèi)生、床的質量和安靜程度等方面超過了二星級旅店，但在房間大小、房內設施等方面又低于一星級旅店，從而把價格控制在與一星級旅館相近的水平。 1982年 SEIH公司與 Jacques Borel 公司合并，并于 1983年正式成立 Accor公司；該公司 1985年提出的旅店業(yè)的新概念 —Formule 1經濟型旅店，獲得了巨大成功。 第五節(jié) 價值創(chuàng)新 一 、 價值創(chuàng)新的界定 二 、 價值創(chuàng)新的邏輯 三 、 價值創(chuàng)新的利基 四 、 價值創(chuàng)新的途徑 一、價值創(chuàng)新的界定 ? 法國歐洲工商管理學院的兩位教授金昌為 （ . Kim） 和莫泊奈 （ Ren233。 第四節(jié) 集中化戰(zhàn)略 ? 集中化戰(zhàn)略，是指在一個局部市場或細分市場上謀取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，包括： 集中的成本領先戰(zhàn)略 集中的差別化戰(zhàn)略 一、集中的成本領先戰(zhàn)略 ? 例：一家食品供應商的例子 ? 為什么集中能夠降低成本？ ——使在顧客最關注的產品或環(huán)節(jié)上形成規(guī)模效益 ——學習，以更高的效率滿足目標顧客的需求。國內打價格戰(zhàn)，海爾把相當的精力放在開拓全球市場上， 五、差別化戰(zhàn)略的誤區(qū) ? 沒有意義的差別化。（通過商家把消費者的想法和需求吸納進來，使產品的開發(fā)有目的性，從而拉近了消費者。 案例 海爾公司的“價值戰(zhàn)” ? 你跳水，我跳高。 差別化戰(zhàn)略的分析步驟 2 . 顧客購買標準與企業(yè)價值活動的聯(lián)系進貨后勤運作發(fā)貨后勤營銷銷售服務采購技術研發(fā)HR 公司基礎管理 * * * * * * * * * * * * * * * * * * *規(guī)格的內涵交貨的時間產品特點銷售隊伍質量推銷協(xié)助設施及吸引力使用標準信號標準 四、差別化戰(zhàn)略的決策步驟 ， （消費鏈）， 3. 確認顧客的采購標準， 。 案例 一種巧克力點心的用戶采購標準 使用標準 信號標準最終用戶1. 口味；2. 營養(yǎng)價值；3. 組分；4. 外觀；5. 價格；6. 可用性；7. 包裝大小。 （三）價值鏈特性 學習；規(guī)模。 ? 顧客就是差異，購買同一種產品的顧客，未必有著完全相同的需求，發(fā)現顧客尚未被滿足的需求，就等于發(fā)現差別。 第三節(jié) 差別化戰(zhàn)略 一、含義與類型 二、獨特性的來源與驅動因素 三、顧客的購買標準 四、差別化戰(zhàn)略的形成 五、決策誤區(qū) 一、差別化的含義 ? 差別化：憑借品牌特色、產品功能特色、服務特色等來贏得顧客認同，而形成的競爭優(yōu)勢。 供應 制造 成品物流 銷售 服務 將供應商產品與企業(yè)生產過程相連接的系統(tǒng) 大規(guī)模生產，低成本的學習曲線，適合于規(guī)模生產的高效率的設備 低成本的分銷程序，選擇價格低 的運輸方式。 2. 時機的選擇：率先行動效益（先入為主）和追隨效益。 3個月后，他和豐田的主管們一起實現了目標。因此，豐田制造廠的經理大原太一下令要求趕超德國。 ? 每一項活動都有多種成本驅動因素，例如，為了降低采購成本，可以考慮擴大定貨量（規(guī)模），制定合理的采購政策（內部政策），減少中間環(huán)節(jié)（聯(lián)系）等；有些可能會對成本有著顯著的影響。 戰(zhàn)略成本管理的全局性 ? 成本領先戰(zhàn)略著眼于全局（整個價值鏈）的成本最低，而不是局部的低成本。 ? 1972年 實施Ｂ計劃，改進大型推土機的可靠性并降低成本。 ? 1964年 獲“戴明質量獎”。 二、戰(zhàn)略成本管理 ? 戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。一項好的戰(zhàn)略會被組織內部的因素削弱，這些因素包括：對競爭的認識、組織失靈、尤其是成長的期望； ? 管理者對于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經營良好的時候，因為他們認為這時做出戰(zhàn)略選擇或權衡取舍是怯懦的表現； ? 對競爭嚴重性的預期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對手。尋找戰(zhàn)略的延伸，活用現有的活動系統(tǒng)，來提供對競爭對手來說太難、成本太高而無法炮制的產品特色和服務。 配合的類型 ? 每項活動或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性 ? 第二種配合是在活動之間加強的時候出現的； ? 第三種配合是超越了活動之間的加強而達到波特所稱的努力最優(yōu)化（ optimization of effort） – 跨活動間協(xié)調和信息交流消除剩余和減少浪費是努力最優(yōu)化的最基本的形式； – 更高級的，如通過產品的設計能夠消除售后服務或使顧客自助服務成為可能 配合與可持續(xù)性 ? 大量經營活動的戰(zhàn)略配合，不僅對競爭優(yōu)勢是根本的，對優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個競爭對手模仿一系列鏈結的活動要比單純地模仿一個特殊的銷售方法、一項加工技術要難，因此，建立在一系列經營活動上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項經營活動上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性 ? 一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因為這種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿； ? 公司經營活動配合產生壓力和刺激用以提高了運營的有效性，從而使模仿更加困難。 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 ? 定位并不僅僅是挖掘一個利基（ Niche）； ? 無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動； ? 現在來回答什么是戰(zhàn)略的問題 – 戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動的、獨特的、有價值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰(zhàn)略的必要； – 戰(zhàn)略定位的本質 是選擇與競爭者不同的活動； – 如果一套相同活動能最佳地生產所有類型的產品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時經營有效性將會決定公司的績效 讓戰(zhàn)略“動”起來 ?