【正文】 個人現(xiàn)場觀察。這是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要階段。 任務導向 關系導向 工作績效 好 差 類型 領導者與下屬關系 任務結構 職位權利 好 好 好 好 差 差 差 差 高 高 高 高 低 低 低 低 弱 強 弱 強 弱 強 弱 強 有 利 中 等 不 利 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 第三節(jié) 領導者能力與戰(zhàn)略的匹配 領導者能力與戰(zhàn)略的關系，要求領導者的能力必須與能選擇的戰(zhàn)略相匹配，只有這樣，才能達到戰(zhàn)略的既定目標。 進取精神。因為戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高管理者的主要職責，無論是戰(zhàn)略的制定和選擇還是戰(zhàn)略實施，都離不開企業(yè)的最高管理者的領導。 不適宜的組織結構還容易引發(fā)其它問題： 缺乏對一般管理人員的發(fā)展機會； 過分強調作業(yè)性的事務； 企業(yè)中各事業(yè)單位之間缺乏協(xié)調；忽略特定的市場； 在最高層有過多的決策； 關鍵人員工作過度等。 1檢查職務與業(yè)務部門分設的原則。 返回 第三節(jié)、組織結構設計的原則 馬克斯 ?韋伯認為官僚制度是最有效的組織形式。但可以肯定的是，企業(yè)的組織結構將隨著規(guī)模的變化而變化。 返回 第二節(jié)、組織結構設計的隨機制宜理論 組織設計的隨機制宜理論（也稱權變理論）認為，最適宜的組織結構主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略，但是組織結構也受企業(yè)規(guī)模和所處發(fā)展階段、所面臨的環(huán)境狀況，以及企業(yè)的技術因素的影響。 （ 2）進行相關產(chǎn)品或服務多樣化的公司，應組織成事業(yè)部的結構。 數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段 在工業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)采用的是這種方式，既在一個地區(qū)擴大企業(yè)產(chǎn)品或服務的數(shù)量。 成績評價 目的是讓下屬和雇員知道他們的業(yè)績?nèi)绾危淮_定表揚對象；參考晉升。然后對每一工作的內(nèi)容及其地點做出書面說明，并將其納入到組織機構圖當中。 混合型戰(zhàn)略。質量控制是企業(yè)為了保持某一產(chǎn)品、過程或服務的質量而采取的作業(yè)技術和有關活動。 廠址選擇。 凈現(xiàn)值法。 (PROMOTION) 選擇將產(chǎn)品或服務分配給顧客的方法 (CHANNEL OR PLACE) 制定產(chǎn)品或服務的價格 (PRICE) 市場無差別策略，又稱市場整體化策略。市場營銷的基本任務是，在適當?shù)臅r候將適當數(shù)量的適當產(chǎn)品或服務投放于適當?shù)牡攸c。是經(jīng)營單位根據(jù)自身條件，以細分市場為經(jīng)營對象，對其采取統(tǒng)一的集中化的市場營銷組合的策略。 是根據(jù)投資方案本身的內(nèi)部報酬率來評價方案優(yōu)劣的一種方法。最重要的是工作流程的布置。這類研究的目的在于發(fā)現(xiàn)新知識、探求新事物、探索自然現(xiàn)象的內(nèi)在聯(lián)系及其發(fā)展變化規(guī)律，為開創(chuàng)新技術、開發(fā)新產(chǎn)品等提供理論基礎。 一、人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃的目的是能夠保證經(jīng)常地滿足企業(yè)對各類人員的需要。 三、挑 選 挑選是個雙向決策過程。 為了評價企業(yè)中人力資源管理過程的功效，哈佛的研究者們提出了人力資源成果的4Cs模型： 全心全意 （ Commitment）、 能力 （ Competence）、 一致性 （ Congruence）和 成本效用 （ Costeffectiveness). 返回 全心全意 極大的身心投入意味著員工和經(jīng)理人員的較好溝通，提高他們之間的互相信任，所有利益相關者能對彼此之間的需要做出發(fā)應。這些單位分處不同地區(qū)但職能相同。 （ 4）一個企業(yè)如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰(zhàn)略。 創(chuàng)業(yè)階段 小型的、單一產(chǎn)品的公司，基本上由一個人管理。 復雜性。他們還提出，未來的組織結構應當 滿足企業(yè)經(jīng)營的三方面需要 。 返回 這些公司事業(yè)部的特點： ? 事業(yè)部功能非常完整。 返回 職能型組織結構所適應的戰(zhàn)略條件 : 產(chǎn)品或服務型（事業(yè)部）組織結構 產(chǎn)品或服務型組織結構，就是將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn)品或服務所必需的所有活動，都集中于一個單位或事業(yè)部內(nèi)。 建立一個強有力的資源協(xié)作體系。 PM領導行為理論 : 群體的目的可以歸納成下列兩種中的任何一個，或兩者兼而有之。這四種能力分別是： P — 提供勞務或產(chǎn)品的生產(chǎn)技術能力； A— 計劃、組織和控制集團活動的管理技能； E— 適應動蕩環(huán)境，創(chuàng)造新勞務和承擔風險的企業(yè)家資質； I— 調節(jié)、平衡、統(tǒng)一集團活動與目標的綜合才能。如果制定了評價標準，并對工作成績進行了評價，但并為接著采取恰當?shù)男袆?，則最初的兩步將收效甚微。 控制系統(tǒng)應提供關于發(fā)展趨勢的定性的信息。 產(chǎn)出控制是檢查活動成果是否符合戰(zhàn)略計劃或評價標準的要求而進行的控制，它基于對定量數(shù)據(jù)，如銷售額、財務或生產(chǎn)記錄等的測定。 一、確定評價標準 評價標準是企業(yè)工作成績的規(guī)范，它用來確定戰(zhàn)略或計劃是否達到戰(zhàn)略目標。 兩者兼?zhèn)湫停≒M型）。 對領導者個人素質有如下要求： 行業(yè)和企業(yè)知識。 各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或高等程度的環(huán)境； 各區(qū)域的制造技術是常規(guī)的、獨立性不是很高的技術； 大型的企業(yè)規(guī)模； 公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內(nèi)部組織效率。 ? 為了使設計的組織結構保持有效性，就需要定期的和經(jīng)常的對組織結構的適宜性進行評估。 責權的絕對性原則。 返回 技術與組織結構 伍德沃德和他的助手的研究所得的某些結論如下： 管理層次的數(shù)目隨著技術復雜性的提高而增加。靈活性減少；重復性工作增加。 返回 組織結構的滯后性 指組織結構的變化常常要慢于戰(zhàn)略的變化。 企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)不相結合的組織結構格局。 第一節(jié) 戰(zhàn)略與組織結構的關系 第二節(jié) 組織結構設計的隨機制宜理論 第三節(jié) 組織結構設計的原則 第四節(jié) 組織結構類型的選擇 第一節(jié) 戰(zhàn)略與組織結構的關系 任何一個企業(yè)的組織結構可以簡單的定義為組織中各種勞動分工與協(xié)調方式的總和，它規(guī)定著組織內(nèi)部各個組成單位的任務、職責、權利和相互關系。 身體檢查。 另一個因素是企業(yè)的外部環(huán)境，這可能指市場的變化、資金的可供應性或勞動市場等。主要是開發(fā)新產(chǎn)品、新服務或新的生產(chǎn)技術，通過技術的革新和首創(chuàng)求得市場占有率上的領導地位。 庫存控制。這是來決定生產(chǎn)多少產(chǎn)品的問題。主要表現(xiàn)為廠房、機器、設備、長期股票投資、長期債券投資等形式。 ? 行為因素又稱心理因素。 ? 人口統(tǒng)計因素包括性別、年齡、收入水平、文化程度、家庭組成和規(guī)模、職業(yè)、宗教、民族等項。長期資本是指使用期在一年或一個經(jīng)營周期以上的資金。 生產(chǎn)能力計劃。生產(chǎn)計劃規(guī)劃著企業(yè)在一定時期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)的品種、質量、數(shù)量和進度等指標，即對企業(yè)的生產(chǎn)任務作出統(tǒng)籌安排。 二 研究與開發(fā)戰(zhàn)略的選擇 ? 企業(yè)的研究與開發(fā)戰(zhàn)略有四種類型： 革新型戰(zhàn)略。 人力資源部門進行人力資源規(guī)劃時還要對一些因素加以考慮： 首要的因素是經(jīng)營單位或企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，因為企業(yè)的戰(zhàn)略以及詳細的戰(zhàn)略目標和目的會決定著企業(yè)對人員的需求。 更深一步的選擇面試。 返回 戰(zhàn)略與組織結構 ? 戰(zhàn)略實施的主動者是人或人群，他們?yōu)檫_到一組目標而同心協(xié)力的工作，將實現(xiàn)企業(yè)目標