【正文】 相對的，策略競爭，你必須要考慮到定位問題，你要曉得：「你在和誰競爭？」如果你真的有策略的話，那麼答案是：「沒有任何競爭者！」因為你在同業(yè)中是獨一無二，這樣的競爭是很難被評估、也很難說服組織的其他人，因為大家都怕漏做了什麼！行銷人員在面對顧客時，就很怕說：「對不起，我們沒有這樣的產(chǎn)品（服務(wù)）！」這就是很典型的例子。 如何取捨？ 取捨，即是決定你所不要做的事 ：「什麼是你不想做的事？」 ：「你的獨特定位在哪裡？」 策略，就是對你所想達(dá)成的目標(biāo)設(shè)定限制。他們的車齡比較老，價格也比較低。制定策略就是要限制你想要做的事情。日本人利用優(yōu)良操作的優(yōu)勢將產(chǎn)品行銷到全球?！? 亞洲企業(yè)常忽略產(chǎn)業(yè)分析，只要看到哪一個產(chǎn)業(yè)賺錢，就說那是一個好產(chǎn)業(yè)，這種觀念在過去或許行得通，但未來，不再是每個產(chǎn)業(yè)都賺錢。 要弄清楚自己所在的產(chǎn)業(yè)，以及在這個產(chǎn)業(yè)中的位置。這樣的例子在現(xiàn)實生活中比比皆是。策略競爭則是發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中的許多機(jī)會，朝差異化發(fā)展 。 赫茲公司服務(wù)那種住在波斯頓，但要去紐約出差的一群人，但 Enterprise公司是一家未上市的租車公司 ， 他們只服務(wù)在地人，波斯頓的分公司租車給波斯頓人，哪些人呢？例如每個人多少都會碰到一些交通意外，使得汽車必須送修，或者汽車保養(yǎng)，或者在外地念大學(xué)的女兒回來渡假時，需要另一輛車。至於另一家電腦公司迪吉多，他們試圖要提供所有的服務(wù)，結(jié)果也是失敗，這是策略上的失敗。 為何整合如此重要？ 第一、整合會帶來競爭優(yōu)勢； 第二、整合也會增加模仿的困難度。再深入探討，我們發(fā)現(xiàn)組織與策略幾乎是相衝突的， 因此貫徹策略的唯一辦法就是要有非常強(qiáng)的 「領(lǐng)導(dǎo)」。 設(shè)限，是為了讓你的企業(yè)得以壯大；當(dāng)你設(shè)限之後，才有真正的優(yōu)勢、主控權(quán)、國內(nèi)外市場等等。同時， Enterprise也不花大錢在電視上做廣告，他大多數(shù)利用人際關(guān)係做行銷，採取草根性的行銷策略。如果你決定要做小的產(chǎn)品市場，那你再依此去調(diào)整你的組織，包括不同的 組織結(jié)構(gòu)、機(jī)器設(shè)備、配銷通路、銷售系統(tǒng)等 。因為大家都在朝更有效率的生產(chǎn)方式前進(jìn)。如果客戶的議價能力太強(qiáng)，相對會壓低整個產(chǎn)業(yè)的獲利。 因此 ,企業(yè)要問自己的第一個問題是 : 「 我們有正確的目標(biāo)嗎？ 」 「 我們正在實踐這個正確的目標(biāo)嗎？ 」 策略的本質(zhì) 設(shè)定策略的第二個原則是 環(huán)顧你所在的產(chǎn)業(yè)，公司要有能力從產(chǎn)業(yè)中得利 。 下一個問題是企業(yè)如何從活動中獲得優(yōu)勢？要知道這個問題的答案我認(rèn)為要先釐清一個觀念：在大部分的策略會考量到產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之關(guān)係，或者成本與價格之關(guān)係，但是我要說明的是 營運效益 與 策略競爭 之差異。 那麼 營運效益 與 策略競爭 兩者究竟有何不同呢 ? 營運效益與策略競爭有何不同 ? 營運效益 競爭導(dǎo)致競爭合流，每家公司的產(chǎn)品都一樣，都採低價策略，消費者沒別的選擇，只能選擇最低價的產(chǎn)品。我想你們大部分的人都聽過赫茲 (Hertz)、愛維斯 (