【正文】 處于這種情況下的客戶應(yīng)尋求財(cái)務(wù)資源以增加營(yíng)銷努力。 分析步驟如下： 1．確定坐標(biāo)的關(guān)鍵要素。當(dāng)一個(gè)公司不具備利用機(jī)會(huì)去避免威脅所需的技能時(shí)，就可以從 SWOT分析中識(shí)別必要的資源，并采取措施獲得優(yōu)勢(shì)而減少劣勢(shì)。 使用意義 因果分析是咨詢顧問常用的一種咨詢工具，用因果分析可以避免由于思考方式與角度不同而帶來的誤差 重慶 A 集團(tuán)人才流動(dòng)率很高的原因分析人才流動(dòng)率高人才流動(dòng)率高社會(huì)因素社會(huì)因素企業(yè)文化企業(yè)文化激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制企業(yè)性質(zhì)企業(yè)性質(zhì)社會(huì)性人才外流地區(qū)經(jīng)濟(jì)的低迷企業(yè)宗旨不符缺乏關(guān)懷的文化公司薪金不足激勵(lì)方式單一民營(yíng)企業(yè)受排擠項(xiàng)目型企業(yè)到哪都有飯吃獎(jiǎng)勵(lì)不公正圖 3 28案例解讀 在對(duì)于重慶某集團(tuán)公司咨詢的過程中，發(fā)現(xiàn)公司的人才流動(dòng)性一直很高。主要指標(biāo)見圖 323所示。但比率過高，則反映客戶滯留在流動(dòng)資產(chǎn)上的資金過多，未能有效利用，可能會(huì)影響客戶的獲利能力。 六、雷達(dá)圖 ? 簡(jiǎn)介 對(duì)客戶財(cái)務(wù)能力分析的重要工具，從動(dòng)態(tài)和靜態(tài)兩個(gè)方面分析客戶的財(cái)務(wù)狀況。 5．企業(yè)價(jià)值鏈間的聯(lián)系 價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系不僅存在企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間。最常見的是價(jià)值鏈中主體活動(dòng)與支持活動(dòng)間的各種聯(lián)系，例如，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)會(huì)影響其生產(chǎn)成本。租賃與購買決策標(biāo)準(zhǔn)的制定 消費(fèi)者之間的品牌忠誠(chéng)度的程度 支持活動(dòng)是指用以支持主體活動(dòng)而且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng)，包括客戶投入的采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和客戶基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。利用這個(gè)數(shù)據(jù)庫，可以分析和評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者未來的戰(zhàn)略行動(dòng)，并提出指導(dǎo)客戶獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建議。這對(duì)于獲得內(nèi)部程序細(xì)節(jié)、組織的高級(jí)管理理念和戰(zhàn)略意圖是有用的。在很多情況下是因?yàn)榭蛻粑茨苷_識(shí)別將來可能出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)者，才導(dǎo)致了盲點(diǎn)出現(xiàn)。蘭德總經(jīng)理M cC u n e寶麗來倉庫零售商消費(fèi)者市場(chǎng)雇員研究與開發(fā)立即照相錄象攝影機(jī)家庭電影廣告機(jī)構(gòu)柯達(dá)日本競(jìng)爭(zhēng)者圖 3 7繪制利益相關(guān)者圖：權(quán)利 / 動(dòng)態(tài)性矩陣資料來源： J oh ns on S c ho le s ( 19 93 )可預(yù)測(cè)性低 高A問題較少B不可預(yù)測(cè)但可管理C力量強(qiáng)大但可預(yù)測(cè)D機(jī)遇的最大危險(xiǎn)繪制利益相關(guān)者圖：權(quán)利 / 動(dòng)態(tài)性矩陣低高權(quán)利圖 3 8在確定了最有影響力的利益相關(guān)者后，這里有許多應(yīng)付他們的方法。 （ 2）替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略。 (4) 供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性。每一種文化都由許多亞文化組成的，它們是由有著共同語言、共同價(jià)值觀念體系及共同生活經(jīng)驗(yàn)或生活環(huán)境的群體所構(gòu)成。最典型的一個(gè)例子就是個(gè)人電腦。 2．經(jīng)濟(jì)環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指客戶在戰(zhàn)略制定的過程中，須考慮的各種國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)條件、經(jīng)濟(jì)特征、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系等多種因素。 PEST分析 僅僅是提供了一個(gè)分析的框架，遠(yuǎn)不夠完善，大量的指標(biāo)需具體到環(huán)境中去才具有意義，客戶可根據(jù)自身的環(huán)境發(fā)掘，但 PEST的分析框架的提出和應(yīng)用對(duì)于客戶戰(zhàn)略的制定意義重大 。 價(jià)格是經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的一個(gè)敏感因素。許多新技術(shù)的產(chǎn)生都會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)期的重大的影響，而且經(jīng)常超出人們?cè)鹊墓烙?jì)。如同一種產(chǎn)品在我國(guó)東南的廣東地區(qū)其市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略與西藏等西北高寒地區(qū)有較大差距。為達(dá)到這一點(diǎn)，他們可能使生產(chǎn)者互相競(jìng)爭(zhēng)，或者不從任何單個(gè)生產(chǎn)者那里購買商品。 案例解讀 在我國(guó)南方某房地產(chǎn)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略的咨詢中，為了能夠準(zhǔn)確地分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及行業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，以便能夠準(zhǔn)確地制定科學(xué)有效的戰(zhàn)略，我們需要建立 ‘ 五力的分析模型 ’ 來具體分析（如圖 35）。如果 A格和 B格中的群體在某一個(gè)問題上集中起來，他們的影響力會(huì)增大，但是他們還是相當(dāng)容易對(duì)付的。 2．新的和潛在的進(jìn)入者 現(xiàn)有直接競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)因打破現(xiàn)有市場(chǎng)結(jié)構(gòu)而損失慘重，因此主要的競(jìng)爭(zhēng)脅不一定來自它們，而可能來自于新的潛在的競(jìng)爭(zhēng)者。 ?供應(yīng)商 。 營(yíng)銷戰(zhàn)略 相對(duì)自己的產(chǎn)品／服務(wù)策略，競(jìng)爭(zhēng)采用了什么樣的策略 ? 自己的產(chǎn)品 /市市場(chǎng)顧客細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模有多大 ?在服務(wù)的分市場(chǎng)上，每個(gè)競(jìng) 爭(zhēng)者 的市場(chǎng)份額 是 怎樣的 ? 每種產(chǎn)品 /服務(wù)的細(xì)分 市 場(chǎng)的增長(zhǎng)如何 ? 細(xì)分市場(chǎng)上的每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的增長(zhǎng)是 怎樣 的 ? 市 場(chǎng) 細(xì)分的集中程度和趨勢(shì)怎樣 的 ? 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品／服務(wù)線戰(zhàn)略是什么 ? 是全線戰(zhàn)略還是獨(dú)辟蹊徑市場(chǎng)戰(zhàn)略 ? 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)新型服務(wù)采取什么； 每 個(gè)競(jìng) 爭(zhēng)者的相對(duì)服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量；怎樣的 ? 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在產(chǎn)品／服務(wù)線上或顧客細(xì)分市場(chǎng)上的定價(jià)策略是什么 ? 每個(gè)競(jìng) 爭(zhēng)者 的相對(duì)廣告促銷戰(zhàn)略是什么 ? 競(jìng)爭(zhēng)者是如何服務(wù)于每個(gè)產(chǎn)品細(xì)分 市場(chǎng) 的 ? 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的明顯營(yíng)銷目標(biāo)是什 么？ 競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度如何？ 競(jìng)爭(zhēng) 者的營(yíng)銷策略是如何適應(yīng)其客戶文化的 ?在過去，職能部門是否是關(guān)關(guān)鍵管理人員的來源 ? 生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的生產(chǎn)／作業(yè)單位的數(shù)量、規(guī)模和位置是怎樣的 ? 它們之間是如何比較的 ?每個(gè)單位生產(chǎn)的產(chǎn)品范圍是怎樣的 ? 它們的估計(jì)生產(chǎn)能力是多少 ?生產(chǎn)能力利用率如何 ? 債務(wù)人、債權(quán)人和股市上的營(yíng)運(yùn)資本各有多少 ? 每個(gè)單位有多少人 ?工資水平如何 ?相對(duì)生產(chǎn)力是怎樣的 向客戶內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的銷售有多少 ?接受了多少來自客戶內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的供應(yīng) ? 采用了什么樣的激勵(lì)／報(bào)酬制度 ? 什么樣的服務(wù)需要外包 ?外包的業(yè)務(wù)在增加還是在減少？ 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的生產(chǎn)是怎樣適應(yīng)其組織的 ?生產(chǎn)／作業(yè)單位是否是關(guān)鍵管理人員的來源 ? 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者應(yīng)變市場(chǎng)變化的靈活性如何 ?每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)的速度有多快 ? 研究和開發(fā)戰(zhàn)略 新的服務(wù)在何處開發(fā) ? 預(yù)計(jì)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)是多少 ?這是怎樣比較的 ?又是如何變化的 ? 研究部門有多少人，開發(fā)部門有多少人 ? 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者近期新產(chǎn)品引進(jìn)和專利的記錄如何 ? 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)革新作出反應(yīng)的速度如何 ?做出的反應(yīng)一般有哪些 ? 與行業(yè)平均水平相比競(jìng)爭(zhēng)者的增長(zhǎng)率怎樣 ? 是否有足夠的現(xiàn)金可用于維持業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴(kuò)張 ? 現(xiàn)金和營(yíng)運(yùn)資本的管理如何 ? （ 2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略分析 對(duì)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，都需要在業(yè)務(wù)單位的水平上對(duì)其進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，以便看清在競(jìng)爭(zhēng)者的整體戰(zhàn)略中每個(gè)業(yè)務(wù)適合哪一個(gè)部分。原材料與存貨控制系統(tǒng)的健全 零部件與維修服務(wù)的能力 注：每條都應(yīng)分為差、一般或優(yōu)秀三檔。獲得相對(duì)較低成本的資本支出與流動(dòng)資本的資金能力 例如，通過優(yōu)化時(shí)間安排 (間接活動(dòng) )，客戶可以減少銷售人員的出差時(shí)間或交貨車輛運(yùn)輸時(shí)間 (直接活動(dòng) )。通過影響供應(yīng)商價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)，或者通過改善客戶與供應(yīng)商價(jià)值鏈之間的關(guān)系，客戶與供應(yīng)商常常會(huì)雙方受益。流動(dòng)性： （ 10 ）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；（ 11 ）應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率；（ 12 ）存貨周轉(zhuǎn)率。資產(chǎn)負(fù)債率越高，客戶借債資金在全部資金中所占比重越大，在負(fù)債所支付的利息率低于資產(chǎn)報(bào)酬率的條件下，股東的投資收益率就越高，對(duì)股東有利，說明經(jīng)營(yíng)有方，善用借債。圖 3 25案例解讀 前面我們介紹了雷達(dá)圖的標(biāo)準(zhǔn)形成過程，但在實(shí)際應(yīng)用中我們可以根據(jù)實(shí)際情況建立不同的指標(biāo)線，用以分析客戶的具體財(cái)務(wù)狀況。 三是項(xiàng)目性客戶，員工認(rèn)為只要有一技之長(zhǎng)到哪里都行。 其中 SO優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)。 3．根據(jù)實(shí)際情況對(duì)每個(gè)要素進(jìn)行評(píng)定，即確定各要素歸屬哪個(gè)刻度。 客戶處于日趨衰退且不穩(wěn)定的環(huán)境，客戶本身又缺乏競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品且財(cái)務(wù)能力不強(qiáng)，此時(shí)，客戶應(yīng)該考慮退出該市場(chǎng)。 進(jìn)攻型。比如，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿εc產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定性兩個(gè)指標(biāo)可能就不一致。當(dāng)公司各層級(jí)使用 SWOT分析法時(shí)，它也能夠測(cè)試組織內(nèi)感知的共識(shí)，而且進(jìn)行 SWOT分析的要求相對(duì)較簡(jiǎn)單。經(jīng)過這種分析，像例圖所示的圖表就畫出來了。主要指標(biāo)含義及計(jì)算公式如圖 321所示。主要指標(biāo)含義及計(jì)算公式如圖 319所示。 為此，客戶在進(jìn)行了自己的價(jià)值鏈分析后，還需要進(jìn)行包括前后項(xiàng)活動(dòng)的提供者，即包括客戶供應(yīng)商和購買者價(jià)值鏈在內(nèi)的價(jià)值鏈系統(tǒng)分析如圖 315。例如，客戶在考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)與服務(wù)成本時(shí)，為了獲得差別化優(yōu)勢(shì)，可能會(huì)選擇成本高昂的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、嚴(yán)格的材料規(guī)格或嚴(yán)密的工藝檢查，以減少服務(wù)成本。在這個(gè)系統(tǒng)中，各項(xiàng)活動(dòng)之間存在著一定的聯(lián)系。技術(shù)發(fā)展活動(dòng)的進(jìn)度安排 產(chǎn)成品倉儲(chǔ)活動(dòng)的效率 市場(chǎng)與銷售 價(jià)值鏈分析的核心是將客戶的所有資源、價(jià)值活動(dòng)與客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價(jià)值增值為目的，形成了一個(gè)簡(jiǎn)明而清晰的結(jié)構(gòu)框架，幫助客戶在清晰認(rèn)識(shí)客戶生存中相關(guān)各鏈條的重要意義。這些通常能從競(jìng)爭(zhēng)者簡(jiǎn)報(bào)中獲得有用的操作性的細(xì)節(jié)。 ?廣告 。 2億，所有者權(quán)益 億，員工 70余人的具有廣泛社會(huì)影響力的大型房地產(chǎn)集團(tuán)。 除了對(duì)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生影響以外，利益相關(guān)者分析也是評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的有力工具。 新進(jìn)入者威脅的嚴(yán)峻性取決于一家新的企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)的可能性、進(jìn)入壁壘、以及預(yù)期的報(bào)復(fù)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。 客戶在考慮和評(píng)價(jià)技術(shù)環(huán)境時(shí)，應(yīng)該注意下列問題： 客戶在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中使用了哪些技術(shù)？ 這些技術(shù)對(duì)客戶的重要程度如何？ 外購的原材料和零部件中包含了哪些技術(shù)？ 上述技術(shù)中哪些技術(shù)是至關(guān)重要的？ 客戶能否持續(xù)地利用這些外部技術(shù)？ 這些技術(shù)的最新發(fā)展動(dòng)向？哪些客戶掌握了最新的技術(shù)動(dòng)向和動(dòng)態(tài)？ 這些技術(shù)未來會(huì)發(fā)生哪些變化？ 客戶對(duì)以往的關(guān)鍵技術(shù)曾經(jīng)做過哪些投資？ 客戶的技術(shù)水平與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比如何？ 客戶及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計(jì)、工藝革新與生產(chǎn)等方面各進(jìn)行了哪些投資？ 外界對(duì)各客戶的技術(shù)水平的主觀排序如何？ 客戶產(chǎn)品的成本及增值結(jié)構(gòu)是什么？ 客戶的現(xiàn)有技術(shù)還有哪些應(yīng)用？利用程度如何？ 這些技術(shù)正在發(fā)生和將要發(fā)生的變化是什么？ 客戶進(jìn)行技術(shù)資源投資的優(yōu)先次序是什么？ 客戶要實(shí)現(xiàn)目前的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需要擁有哪些技術(shù)資源？ 客戶的技術(shù)投資水平及增長(zhǎng)速度應(yīng)該在什么水平？ 哪些技術(shù)投資應(yīng)給予削減或取消？ 為實(shí)現(xiàn)客戶當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)該增加哪些新技術(shù)？ 客戶的技術(shù)對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)地位的影響如何？ 上述問題會(huì)直接影響到客戶的戰(zhàn)略制定，例如‘固特異輪胎’在進(jìn)入我國(guó)內(nèi)蒙市場(chǎng)時(shí)重點(diǎn)研究了當(dāng)時(shí)內(nèi)蒙‘鷹牌’的生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)能力與該客戶的差距以及自身技術(shù)進(jìn)入該市場(chǎng)時(shí)會(huì)產(chǎn)生的替代影響，因而成功采用兼并鷹牌進(jìn)入該市場(chǎng)的戰(zhàn)略方向。這些條件對(duì)制定跨國(guó)、跨地區(qū)的經(jīng)濟(jì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)尤為重要。立法在經(jīng)濟(jì)上的作用主要表現(xiàn)為維護(hù)公平競(jìng)爭(zhēng)，維護(hù)消費(fèi)者的利益，維護(hù)社會(huì)最大利益等三個(gè)方面。法律、法規(guī)作為國(guó)家意志的強(qiáng)制表現(xiàn)，對(duì)于規(guī)范市場(chǎng)與客戶行為有著直接的作用?；A(chǔ)設(shè)施條件主要指一個(gè)國(guó)家或一個(gè)地區(qū)的運(yùn)輸條件、能源條件、通訊條件以及各種商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的可靠性及其效率。 對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，在研究開發(fā)方面存在著兩個(gè)致命的不足：一是投入費(fèi)用太少；二是技術(shù)或產(chǎn)品開發(fā)成功到商業(yè)化的距離太長(zhǎng)。 詳解 五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。尤其是當(dāng)有步驟、有目的地進(jìn)入某一行業(yè)時(shí)，情況更是如此。但是，所有利益相關(guān)者不可能對(duì)所有問題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大，這是如何平衡各方利益成為戰(zhàn)略制定考慮的關(guān)鍵問題。 繪制利益相關(guān)者圖：權(quán)利 / 利益矩陣資料來源： J ohns on S c hol e s ( 1993)利益水平低 高低高權(quán)利A最少的努力B提供信息C保持滿意D主要利益相關(guān)者繪制利益相關(guān)者圖：權(quán)利 / 利益矩陣圖 3 9誰是利益相關(guān)者？?jī)?nèi)部利益相關(guān)者? 管理層? 不同部門的員工外部利益相關(guān)者? 顧客? 股東 ? 供應(yīng)商? 銀行圖 3 10案例解讀 南方某公司，自 97年轉(zhuǎn)型進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域，至 2023年已發(fā)展成為總資產(chǎn)達(dá)到 6。這對(duì)了解競(jìng)爭(zhēng)者文化、現(xiàn)有戰(zhàn)略地位的基本原理以及內(nèi)部系統(tǒng)和政策的詳細(xì)信息是有用的。 ?證券經(jīng)紀(jì)人報(bào)告 。波特在 20世紀(jì) 80年代所著的《 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 》 一書中加以發(fā)揮。產(chǎn)成品分銷的時(shí)間安排與效率 研究與開發(fā)活動(dòng)的成功 (產(chǎn)品與方法革新的領(lǐng)先 ) ． RD部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系的質(zhì)量 2．價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系 價(jià)值鏈不是一些獨(dú)立活動(dòng)的集合，而是相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)?？蛻魹榱藢?shí)現(xiàn)其總體目標(biāo)，往往在各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)間的聯(lián)系上進(jìn)行最優(yōu)化的抉擇，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。銷售渠道也存在與客戶分配由于協(xié)調(diào)和優(yōu)化各種聯(lián)系所帶來收益的問題。 企業(yè)收益性指標(biāo)( 凈 收益 + 利息費(fèi)用 + 所得稅 ) / 成本費(fèi)用總額反映企業(yè)為取得利潤(rùn)所付代價(jià)1 0 . 成本費(fèi)用利潤(rùn)率凈利潤(rùn) / 凈銷售收入反映企業(yè)銷售收入的收益水平9 . 凈利潤(rùn)率銷售毛利 / 凈銷售收入反映企業(yè)銷售收入的收益水平8 . 毛利率利稅總額 / 凈銷售收入反映企業(yè)銷售收入的收益水平7 . 銷售利稅率普通股每股市