【正文】 D2階段的需求 ? 目標(biāo)明確； ? 遠(yuǎn)景清楚； ? 經(jīng)常得到工作反饋； ? 進(jìn)步時(shí)得到贊揚(yáng)； ? 確信允許出現(xiàn)錯(cuò)誤； ? 有人解釋為什么； ? 有討論員工顧慮的機(jī)會； ? 有機(jī)會參與解決問題和制定決策； ? 大量的鼓勵(lì) 產(chǎn)生憧憬幻滅的原因 ? 工作比原來想象的困難； ? 沒有人看到我的努力； ? 沒有人在困難時(shí)給我?guī)椭? ? 越學(xué)越意識到要學(xué)的東西太多； ? 工作太枯燥； ? 工作目標(biāo)沖突且缺乏優(yōu)先順序； ? 我本來就不想先做這件事； ? 社會反光鏡（別人的眼光）。 ? 創(chuàng)立 “ 共同的遠(yuǎn)景目標(biāo) ” 。 第一節(jié)：未來的領(lǐng)導(dǎo) ? 河流的啟示 第一節(jié)：未來的領(lǐng)導(dǎo) ? 變化帶來了什么？ 變化帶來了機(jī)遇。 領(lǐng)導(dǎo)型態(tài) ? 型態(tài) 4：授權(quán)型 ——低支持 /低指導(dǎo)行為 領(lǐng)導(dǎo)者提供適當(dāng)?shù)馁Y源，并授權(quán)部屬去獨(dú)立作業(yè)，完成任務(wù)。 1969年，他們出版了經(jīng)典作品 《 組織行為的管理 》 (Management of Organizational Behavior)一書時(shí)，書中所介紹的“情境領(lǐng)導(dǎo)”立刻受到矚目，而該書至今也已發(fā)行第七版 (Prentice Hall,1996年 )。 領(lǐng)導(dǎo)型態(tài) ? 型態(tài) 2：教練型 ——高指導(dǎo) /高支持行為 領(lǐng)導(dǎo)者對部屬解說工作為什么該這么做，征求部屬的建議，贊揚(yáng)部屬大致上正確的行為，同時(shí)繼續(xù)指導(dǎo)部屬去完成任務(wù)。 好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。 ? 加強(qiáng)深層次的溝通，不要僅僅是抱怨。 領(lǐng)導(dǎo)型態(tài) 領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)功能 制定工作目標(biāo) 提供反饋意見 解決問題 肯定成績 情境領(lǐng)導(dǎo)者的三項(xiàng)技巧 診斷：評估發(fā)展階段及需 彈性：使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài) 建立伙伴關(guān)系 / 約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)： 與部屬就領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得共識 第三節(jié)：情境 診 斷 ?愿意并有能力依據(jù)情境來評估部屬在每一發(fā)展階段中的需要，進(jìn)而決定采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。 四種發(fā)展階段 ? D1——熱情高漲的初學(xué)者 ? D2——憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者 ? D3——有能力但謹(jǐn)慎的執(zhí)行者 ? D4——獨(dú)立自主的完成者 發(fā)展階段的診斷要點(diǎn) ? 明確目標(biāo)或任務(wù)是什么？ ? 是學(xué)習(xí)者還是工作者？ ? 工作愿望是高、低，還是不定？ ? 確定發(fā)展階段！ 情境領(lǐng)導(dǎo) II “判斷力乃領(lǐng)導(dǎo)力之母 ” 自我分析 ? 您下屬的發(fā)展階段的分布情況 ? 你自己領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的傾向 ? 對發(fā)展階段分布與領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的傾向進(jìn)行分析 第四節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)者 靈活性 靈活使用不同 領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的 能力 指導(dǎo)行為 指導(dǎo)行為就是領(lǐng)導(dǎo)者 n 告訴下屬做什么，何時(shí)以及如何做 n 明確界定領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的角色 n 密切關(guān)注部屬的行為表現(xiàn) 指導(dǎo)行為主要是 ?計(jì)劃 Structure ?組織 Organize ?教導(dǎo) Teach ?督導(dǎo) Supervise 支持行為 支持行為就是領(lǐng)導(dǎo)者 ? 采取雙向溝通 ? 傾聽，提供支持和鼓勵(lì) ? 讓部屬參與決策的制定過程 ? 鼓勵(lì)并促成部屬獨(dú)立自主地解決問題 支持行為主要是 ?鼓勵(lì) Encourage ?傾聽 Listen ?詢問 Ask ?解釋 Explain