【正文】 核心職能如下： 戰(zhàn)略管理中心核心職能：? 戰(zhàn)略規(guī)劃；? 經(jīng)營計劃管理；? 組織管理；? 戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控評估。 規(guī)劃設(shè)計部 工程管理部 市場營銷部 04年產(chǎn)品線 創(chuàng)新研究部 產(chǎn)品品類部 項目管理部 05產(chǎn)品線 建筑研究中心 產(chǎn)品管理部 產(chǎn)品品類部 06年產(chǎn)品線 采購部 工程采購部 建筑研究中心 產(chǎn)品管理部 08年產(chǎn)品線 工程采購部 演變過程： 部門設(shè)置特點 項目管理模式 優(yōu)劣勢分析與借鑒 總部架構(gòu)與管控特點 24 區(qū)域公司作為專業(yè)管理與運營管理的主體，進行項目監(jiān)控 部門設(shè)置特點 項目管理模式 優(yōu)劣勢分析與借鑒 總部架構(gòu)與管控特點 區(qū)域公司總經(jīng)理 項目與產(chǎn)品管理部 運營管理部 綜合管理部 品質(zhì)管理 成本管理 設(shè)計管理 市場管理 12人 4人 3人 項目節(jié)點計劃管理 營銷監(jiān)控 經(jīng)營計劃管理 資金計劃平衡 人事管理 流程管理咨詢 ?萬科區(qū)域公司與總部在管理線條上基本保持一致 ?區(qū)域本部管理重點在于產(chǎn)品線，包括產(chǎn)品定位研究、設(shè)計管理與工程品質(zhì)管理（與總部相一致，工程與采購管理職能統(tǒng)歸于品質(zhì)管理部，管理重點在于標(biāo)準(zhǔn)的制定、資源整合與專業(yè)支持） 2023年 2023年 ?萬科的區(qū)域本部目前職能越來越弱，深圳區(qū)域本部從最初的 8個部門發(fā)展成為如今 3個部門；集團管控模式有從三級管理向二級管理過渡趨勢 ?主要承擔(dān)專業(yè)技術(shù)支持及服務(wù)職能，區(qū)域公司層面基本沒有決策權(quán) ?目前很多房地產(chǎn)公司都不做區(qū)域?qū)蛹墸康氖菫樘岣咛岣呒瘓F和項目決策效率 管理線 產(chǎn)品線 運營線 25 城市公司是項目管理的主體 董 事 長 總 經(jīng) 理 財 務(wù) 總 監(jiān) 營 銷 總 監(jiān) 設(shè) 計 總 監(jiān) 副 總 經(jīng) 理 副 總 經(jīng) 理 助 理 總 經(jīng) 理成本管理部 客戶關(guān)系中心 工程管理部 項目發(fā)展部 財務(wù)管理部 營銷策劃部 設(shè)計管理部 總經(jīng)理辦公室 物業(yè)公司總經(jīng)理 人力資源部 中 心 城 區(qū) 東 部 片 區(qū) 白 云 片 區(qū) 西 部 片 區(qū) 采購管理部 項目事務(wù)部 F項目 G項目 E家園 C項目 D項目 A項目B項目 H項目I項目 J項目 運營監(jiān)控線 產(chǎn)品線 管理線 ? 萬科城市公司管理線條上仍與總部相一致 ? 部門設(shè)置中注重風(fēng)險制衡，如采購管理中的“ 四定分離 ” 四定分離 －定樣：設(shè)計 －定價：成本 －定商：采購 －定貨：項目 定樣 定價 定商 定貨 部門設(shè)置特點 項目管理模式 優(yōu)劣勢分析與借鑒 總部架構(gòu)與管控特點 管理層級上“副總經(jīng)理”和“總監(jiān)”設(shè)置上二取一，有利于分工明確，層級上相對扁平 ?小項目部，弱矩陣管理模式 ?片區(qū)管理模式，有利于發(fā)揮片區(qū)內(nèi)部人力資源的共享，體現(xiàn)了萬科團隊協(xié)作性文化 廣州萬科 26 總 經(jīng) 理 營 銷 總 監(jiān)工 程 及 采 購管 理 部 經(jīng) 理 /禪 城 片 區(qū) 總經(jīng) 理總經(jīng)理辦公室財務(wù)管理部成本管理部設(shè)計管理部客戶關(guān)系中心營銷管理部項目發(fā)展部工程及采購管理部順德片區(qū)項目部項目事務(wù)部助 理 總 經(jīng) 理南海片區(qū)項目部南 海 片 區(qū)總 經(jīng) 理禪城片區(qū)項目部運 營 管 理 委 員 會產(chǎn) 品 決 策 委 員 會 采 購 決 策 小 組 片 區(qū) 總 經(jīng) 理 項 目 工 作 群 產(chǎn) 品 執(zhí) 行 小 組 佛山萬科 不同城市公司基本結(jié)構(gòu)類似，略有差別 27 項目管理模式：弱矩陣式管理 ? 項目經(jīng)理主要負責(zé)工程現(xiàn)場的質(zhì)量、進度、成本、安全、文明，對項目整體計劃負責(zé)。 適用范圍： 下屬公司距離遠、形成一定的技術(shù)能力 。 項目論證階段 項目策劃階段 設(shè)計管理階段 項目立項 主體結(jié)構(gòu)開工 開盤銷售 入伙 竣工 銷售管理階段 入伙管理階段 拓展 營銷 設(shè)計 工程 組織項目論證 項目取得 初步產(chǎn)品定位 規(guī)劃要點 /規(guī)劃草案 項目定位 概念規(guī)劃設(shè)計 項目營銷總案 、 項目推廣方案策劃 、 銷售前準(zhǔn)備（ 含前期客戶積累 ） 方案設(shè)計 擴初設(shè)計 施工圖設(shè)計 設(shè)計配合、 采購策劃、總包監(jiān)理招標(biāo)、 地質(zhì)勘查、七通一平、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工 主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件 工程施工至竣工驗收 銷售及入伙配合 工程施工配合 、 銷售配合及入伙配合 銷售事務(wù)管理 成本 前期成本估算 測算 設(shè)計階段成本控制及測算 、 形成控制性目標(biāo)成本 、 確定合約框架 動態(tài)成本管理 、 工程實施階段的成本管理 結(jié)算 產(chǎn)品交付管理 入伙事務(wù)管理 客服 財務(wù) 用地規(guī)劃許可證 、 國有土地使用證 規(guī)劃許可證 、 開工許可證 （ 基礎(chǔ)提前施工報建 ） 辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證 產(chǎn)權(quán)初始登記 投資 評估 工程施工配合 物業(yè)方案策劃、設(shè)計配合、物業(yè)公司選聘 銷售配合 項目取得 工程管理階段 后評估 投資估算 資金籌劃 資金營運 工程條件評估 景觀 、 精裝專項設(shè)計 、 部品策劃 項目策劃會 方案評審會 采購階段 房地產(chǎn)開發(fā)的基本模型（ 7階段、 7專業(yè)、 53個關(guān)鍵活動 /節(jié)點） 13 房地產(chǎn)開發(fā)的基本模型所體現(xiàn)的思想 全專業(yè) — 房地產(chǎn)開發(fā)的兩個 7 （橫向 7階段，縱向 7專業(yè)） 全配合 — 房地產(chǎn)開發(fā)與內(nèi)外部協(xié)同 全過程 — 房地產(chǎn)開發(fā)與專業(yè)的 全過程管理 14 四種管控模式的介紹 ? 通常集團對下屬公司的控制方式按管控對象、集分權(quán)程度和業(yè)務(wù)的相關(guān)性，可以分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、價值鏈管控和操作管控四種。原風(fēng)險管理部的內(nèi)控職能并入財務(wù)與資金管理部。 子公司核心能力 合作的對方均是國內(nèi)知名地產(chǎn)公司，專業(yè)能力和管理能力很強 39 海爾地產(chǎn)管控模式 操作管控不相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段專業(yè)、管理能力強專業(yè)、管理能力弱多項目大規(guī)模小項目小規(guī)模區(qū)域內(nèi)區(qū)域外專業(yè) 、多樣化穩(wěn)健、 快速規(guī)模產(chǎn)業(yè)相關(guān)性組織發(fā)展階段合作方均是國內(nèi)知名地產(chǎn)企業(yè)子公司核心能力項目規(guī)模地域位置組織戰(zhàn)略備注價值鏈管控戰(zhàn)略管控財務(wù)管控選擇因素 操作管控不相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段專業(yè)、管理能力強專業(yè)、管理能力弱多項目大規(guī)模小項目小規(guī)模區(qū)域內(nèi)區(qū)域外專業(yè) 、多樣化穩(wěn)健、 快速規(guī)模產(chǎn)業(yè)相關(guān)性組織發(fā)展階段合作方均是國內(nèi)知名地產(chǎn)企業(yè)子公司核心能力項目規(guī)模地域位置組織戰(zhàn)略價值鏈管控戰(zhàn)略管控財務(wù)管控選擇因素綜合分析公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段以及合作項目規(guī)模、地理位置和核心能力的狀況，現(xiàn)階段適宜 采用的管控模式為 ：戰(zhàn)略實施型＝戰(zhàn)略管控＋關(guān)鍵價值鏈監(jiān)控模式。投資發(fā)展中心核心職能：? 項目拓展；? 兼并收購管理；? 直接融資管理；? 資產(chǎn)經(jīng)營管理。 ? 這種模式相對強矩陣而言，對項目經(jīng)理的要求較低?？偛肯鄬瘷?quán)。 二 、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。 子公司核心能力： 專業(yè)能力強弱 管理能力強弱 下屬公司專業(yè)能力強適宜選擇戰(zhàn)略管控，能力弱適宜選擇操作管控；管理能力強適宜選擇價值鏈管控，能力弱選擇操作管控型。 下屬公司規(guī)模 濟南、太原項目均屬較大規(guī)模。 核心職能包括：營銷策劃、設(shè)計管理、工程管理、采購管理、銷售管理、客戶服務(wù)、成本管理、項目計劃管理等。 部門設(shè)置特點 項目管理模式 優(yōu)劣勢分析與借鑒 總部架構(gòu)與管控特點 28 優(yōu)秀企業(yè)組織分析與借鑒 管控模式及管理特征 借鑒意義 萬科 集團 ? 完善健全的城市公司組織架構(gòu)； ? 弱矩陣 制的項目管理模式。 產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性： 強相關(guān) /弱相關(guān) 對于公司總部，適宜選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控，下屬公司獨立運作，根據(jù)成熟度與總部共用管理平臺。華彩咨詢 宋濤 2023年 5月 房地產(chǎn)企業(yè)組織管控 1 目錄 1. 常見管理問題及組織管理金字塔 2. 組織管控模式及 3P 3. 標(biāo)桿企業(yè)組織管控模式介紹與啟示 4. 組織管控設(shè)計的原則、管控方法及管控設(shè)計步驟 5. 標(biāo)桿企業(yè)的管控特點及案例分享 2 做什么？在哪里做？以什么方式做？ 管什么？誰去做？ 如何管？如何做？ 管得如何？ 做得如何？ 房地產(chǎn)企業(yè)組織管理的金字塔：戰(zhàn)略、 組織管控 、流程和績效 3 房地產(chǎn)企業(yè)管理的常見問題 某企業(yè)高層的困惑 ?管理無序，總是處于救火狀態(tài) ?項目越來越多，效率越來越低 ?大家好像都在忙，但不知道忙什么 ?部門內(nèi)部沒有職責(zé)時很亂，有了職責(zé)后相互推諉 ?沒有考核都說沒有激勵，有了考核大家又不滿意 4 房地產(chǎn)企業(yè)管理問題的 80%都是相似的 組織管控方面 ?集團與下屬公司定位不明確 ?權(quán)責(zé)邊界不清晰或不合理，授權(quán)不明確 ?部門與專業(yè)之間配合與協(xié)作性差 流程管理方面 ?流程不夠系統(tǒng)化、專業(yè)化、精細化 ?流程之間接口性差，運作效率低 ?關(guān)鍵階段沒有專業(yè)的