【正文】 ? 關鍵點 ? 員工工作勝任能力評價：通過衡量與高績效相關的素質與行為來替代對員工產(chǎn)出（績效）的衡量。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。 在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的 ?對整個體系的了解是局部的 ， 并對整個體系各個組成部分之間的關聯(lián)不能清晰把握； ?只能在指導下從事一些單一的 、 局部的工作； ? 不能完全利用現(xiàn)有的方法 /程序解決問題 。 。這三項作用從模型中心，即人事管理專家，中延伸開來進行描述。 ? 核心價值觀就是確定處理與股東、客戶、社會、員工關系的基本準則與是非標準。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足 。 變革推動者 變革推動者 (4 種核心素質 ) ? 業(yè)務程序 ? 營銷 ? 信息技術 ? 客戶服務 ? 在此項人力資源專業(yè)人員角色中 ,影響力與正式權力同樣重要。 。 五級 （高級專家、業(yè)務權威） ?具有博大精深的知識和技能； ?業(yè)務流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者； ?調(diào)查并解決需要大量的復雜分析的系統(tǒng)性的 /全局性的 /特殊困難的問題 ， 其解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序 /技術 /方法； ?可以指導整個體系的有效運作； ?能夠洞悉和準確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢 ， 并提出具有前瞻性的思想 。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。 內(nèi)部導向法 —— 成功關鍵法 企業(yè)戰(zhàn)略確定 業(yè)務價值樹分析 關鍵驅動因素分析 關鍵業(yè)績指標 KPI的確定 關鍵業(yè)績指標（ KPI）是推動公司 價值創(chuàng)造的驅動因素 關鍵業(yè)績指標是 …… 對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正 是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因 素的衡量參數(shù) 分定量指標和定性指標兩大部 分。 培訓結束時下一個考核周期 結果層面 ? 培訓為經(jīng)濟效益的提高產(chǎn)生多大貢獻？ 質量、數(shù)量、利潤、投資回報率等指標考核 ?課程體系的完善； ? 培訓評估數(shù)據(jù)庫的建立與完善。 學習與發(fā)展目標 人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質的提高 戰(zhàn) 略 獲取更多的發(fā)展 機會和人才 各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標體系 客 戶 創(chuàng) 新 內(nèi) 部 財 務 公司總體 客戶滿意度 產(chǎn)品、服務、管理 流程 投資收益率 職能部門 準確說出客戶的最主要的需求 產(chǎn)品安全性（出錯率） 成本下降？％ 成本管理效率 業(yè)務單元 客戶流失率 在 ……時間內(nèi)開發(fā)？產(chǎn)品 是否滿足需要 業(yè)務經(jīng)濟增加值 員工個人 客戶開發(fā)率 對產(chǎn)品開發(fā)的建議 做一筆業(yè)務的時間 個人收益率 KPI技術的綜合運用 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關鍵因素（ CSF） 戰(zhàn)略性財務 KPI和非財務 KPI KPI指標與行為模塊的對接 KPI指標體系結構 KPI指標庫 KPI指標體系 落實 對接 經(jīng)營檢討機制 八、企業(yè)薪酬管理 問題的提出： 1. 企業(yè)的薪酬體系的設計應該如何與組織戰(zhàn)略目標和價值觀念一致？ 2. 如何通過薪酬管理促進組織與員工的績效水平的提高？ 3. 如何客觀衡量企業(yè)員工的貢獻與價值？需要建立何種人才定價機制？ 4. 企業(yè)薪酬支付的依據(jù)是什么 ? 5. 如何確定組織中不同類型、層次人員的薪酬水平與結構？如何處理由薪酬差異性帶來的矛盾？ 6. 如何形成有效的薪酬調(diào)節(jié)機制，使人才流動有序、可控，避免由過度流動對企業(yè)造成的不利影響？ 7. 如何構建對高層管理人員的收入激勵約束機制？ 理論與實踐的探索： 薪酬體系設計的四種模式 基于市場的工資體系 基于職位的薪酬體系 基于能力的薪酬體系 基于業(yè)績的薪酬體系 薪酬在人力資源管理體系中的角色 領導者 資深專家 管理者 高級專家 監(jiān)督者 專家 有經(jīng)驗者 初做者 任職資格體系 績效考核 體系 薪酬體系 相互影響 薪酬調(diào)節(jié)與管理技術 計提比例 等差 薪酬區(qū)間 固定、浮動部分比例 級差 薪點值 實現(xiàn)激勵政策的手段 薪酬體系設計的四種依據(jù) Accountability （職責） 依據(jù)職務對組織 的價值 與影響而付酬 薪酬理念影響公司的長期展望和標準。 （ 2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。 標桿基準化的操作程序 詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內(nèi)容與領域。 ? 界定企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力，進而素質定義。 角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者 、 人力資源具體措施的制訂者 、 人力資源管理氛圍的營造者 。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。戰(zhàn)略性人力資源的 系統(tǒng)整合與管理 中國人民大學勞動人事學院教授 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁 彭劍鋒 問題的提出 基于戰(zhàn)略的“郁悶” ● 人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力資源管理的機制與體制在地上爬，人力資源理念與戰(zhàn)略難以落地，人力資源的政策缺乏執(zhí)行力。 （ 1） 以 KPI指標體系為核心的績效管理體系 （ 2） 以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 （ 3） 員工基本行為規(guī)范 人力資源管理的四大機制 四 、 競爭與淘汰機制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。 人力資源管理人員的專業(yè)化 直線管理人員 的角色與責任 現(xiàn)有直線職能管理體制下 ， 各中心 、 部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者 ， 應承擔起相應的職責 。 ? 選擇與使用合適的工具與方法； ? 發(fā)育并培養(yǎng)精干的專職評價人員隊伍，掌握相應的方法與技術，并為員工答疑解惑。 ? 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。 在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素： （ 1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟成本的效率差異。 內(nèi)部運營策略目標 完善產(chǎn)品質量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。 半年 /年度視數(shù)據(jù)采集周期定 培訓與學習型組織的構建 ? 學習型組織的出現(xiàn)是新經(jīng)濟時代適應未來變革與競爭的必然需要 ? 以學習來塑造組織的變革能力，其本質在于將組織建成一個學習型的組織： ? 不斷的自我更新 ? 自我創(chuàng)造 ? 自適應組織 ? 和外界變化相互推動、引導和發(fā)展 —— 知識更新和終身學習的必然需要 學習型組織 ? 學習型組織是一個能熟練的創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也能善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。其中定量指標部分包括財 務指標和服務 /經(jīng)營運作指標。 作為基準線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。 任職資格標準結構 資格標準 …… 技能要素 2 技能要素 1 專業(yè)技能 必備知識 專業(yè)經(jīng)驗與成果 技能標準 技能標準 技能標準 職業(yè)化行為標準編制技術（１） 職業(yè)行為規(guī)范 研 發(fā) 制 造 營 銷 客戶 滿意 客戶 需求 成功行為 成功行為 成功行為 職能管理 職業(yè)化行為標準編制技術（２） 工作 模塊 列表 關鍵業(yè)績 指標 業(yè)務持續(xù) 發(fā)展 是否為 短板 關鍵 工作 模塊 02 關鍵 工作 模塊 03 關鍵 工作 模塊 04 關鍵 工作 模塊 01 專業(yè)技能 必備知識 能力標準 專業(yè)經(jīng)驗 /成果 行為標準 評價會 評價會 知識考核 評價方法 績效考核 任職 資格 等級 知識積分 技能等級 業(yè)績積分 技能得分 評價結果 任職資格水平的測定 七、企業(yè)績效評價與績效管理 問題的提出： 1. 企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果。 。 ? 此角色認識到人力資源專業(yè)人員帶給工作場所的獨特之處，即平衡員工滿意度和福利與機構對員工的要求和目標之間的關系。 而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏 。 ? 愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。 IPMA模型承認對人力資源管理專業(yè)知識的持續(xù)需求的同時，將關注焦點集中在三種正在出現(xiàn)的作用上面。 心理契約 、 團隊管理 、 學習型人才與學習型組織 、 職業(yè)生涯管理 、 跨團隊跨職能的合作 企業(yè)人力資源管理責任承擔圖 中國企業(yè)人力資源管理的典型問題 ? 冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才退出機制 ,工作輪換） ? 新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾／ 空降部隊與地面部隊的矛盾（重建企業(yè)的價值評級、價值分配體系） ? 超前理念與人力資源推進系統(tǒng)滯后的矛盾 ? 理性與人性的矛盾／創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾） ? 績效考核體系的困惑 ? 富有競爭力的薪酬體系 (水平與結構的困惑 ) ? 職業(yè)通道狹窄 (人才價值本位與官本位的矛盾 ) ? 知識型員工的管理 ? 經(jīng)營者的激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)） ? 職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠 ? 人力資源開發(fā)的困惑 (學習專業(yè)戶 \溝通專業(yè)戶 \培訓專業(yè)戶 \會議專業(yè)戶 ) ? 2/8矛盾 ,黨企矛盾 ? 經(jīng)理人員的激勵與 MBO杠桿收購 理論與實踐的探索 企業(yè)人力資源管理各個系統(tǒng) 面臨的問題及其解決方案 一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 問題的提出： 1. 什么是人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和范圍是什么？人力資源規(guī)劃的現(xiàn)實價值何在？ 2. 人力資源規(guī)劃的層次（戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層、行動執(zhí)行層），其核心焦點是什么？ 3. 人力資源規(guī)劃有什么樣的技術體系，操作流程和方法？ 4. 人力資源規(guī)劃如何與其他職能對接？ 一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 理論與實踐的探索： 人力資源盤點技術、人力資源存量與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的差異性分析技術 職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃 核心人才隊伍規(guī)劃 （管理團隊，研發(fā)團隊，營銷團隊） 人力資源總量編制規(guī)劃 ? 和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)編制設計模型 人力資源結構規(guī)劃技術 ? 和君創(chuàng)業(yè)人力資源企業(yè)結構設計模型 人力資源素質能力提升規(guī)劃技術 ? 和君創(chuàng)業(yè)員工任職能力規(guī)劃技術 人力資源盤點技術、人力資源存量 與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的差異性與分析技術 基于能力的人力資源管理體系設計 人力資源 需求分析 管理體制調(diào)整計劃 人員補充調(diào)配計劃 素質提升計劃 退休解聘計劃 人力資源 存量分析 環(huán)境 戰(zhàn)略 人力資源 總規(guī)劃 人力資源 總量目標 信息收集與 處理階段 總體規(guī)劃與分析階段 制訂實施計劃階段 現(xiàn)有人力資源 盤點 人力資源結 構優(yōu)化目標 人力資源素 質提升目標 職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃 （ 1）為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道 一線主管 合格員工 高級技術員 中層管理者 高層管理者 技術專家 高級技術專家 高級營銷專家 營銷專家 客戶經(jīng)理 初做者 行政晉升通道 營銷晉升通道 研發(fā)