【正文】 70年代的 IBM：戰(zhàn)略 強調(diào)產(chǎn)品導(dǎo)向 重視產(chǎn)品質(zhì)量：無差錯產(chǎn)品 硬件與專業(yè)軟件結(jié)合供專業(yè)人員使用 從上到下的集中管理 70年代的 IBM：勞動力 多元化：包括研究開發(fā)人員、產(chǎn)品設(shè)計工程師、計算機組裝人員、銷售與服務(wù)人員、行政與保管人員和從事純科學(xué)研究的人員 核心員工是有工程背景的男性白人，屬于中產(chǎn)或中上產(chǎn)階層 70年代的 IBM：文化 核心理念是團結(jié)、合作與奉獻 文化的標(biāo)志是白襯衫、藍色的制服和文雅的領(lǐng)帶。 在很多情況下 ， 正是那些最難衡量的方面是對組織的成敗來說最重要的 。 日本的金融機構(gòu)與企業(yè)之間建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系 ，使日本企業(yè)得到可靠的外部融資的保障 ， 而不容易受到股票市場短期波動的影響 。 （三）組織文化 組織文化指的是組織中的行為規(guī)范、工作態(tài)度以及關(guān)于影響人們行為方式的各種關(guān)系的價值觀念和假設(shè)。 二、評論 上述三種觀點就是戰(zhàn)略人力資源管理理論的三種主要觀點，它們的共同之處就是均與企業(yè)績效有關(guān)，但是，它們又有其各自的側(cè)重點，當(dāng)然也有一定的局限性。 在戰(zhàn)略人力資源管理論中，最具有影響力的觀點是有比爾于 1984年在 《 管理人力資本 》 一書中提出的。 （二）自覺形態(tài)的人力資源管理時期 進入 20世紀(jì) 90年代以后，人力資源管理職能所關(guān)注的對象已經(jīng)遠遠超越了檔案、內(nèi)務(wù)以及簿記這些方面的工作了，人力資源管理對于一個組織的生存所具有的戰(zhàn)略重要性和獲取競爭優(yōu)勢的重要性越來越明顯。 這些研究的目的是確定照明對于工人以及他們的產(chǎn)出所產(chǎn)生的影響 。 他把這一木塊安裝在機器上 ， 每天將反映員工前一天工作表現(xiàn)的顏色轉(zhuǎn)向通道 ， 及時向員工提供工作業(yè)績的反饋信息 ， 取得了很好的效果 。 而工業(yè)革命的興起則導(dǎo)致工作性質(zhì)和雇傭關(guān)系出現(xiàn)了根本性的變化：機器大工廠的建立需要大量的人集中到工廠來做工。 斯密強調(diào)分工帶來的經(jīng)濟利益。在對工作進行動作研究和時間研究的基礎(chǔ)上，進一步提出要挑選一流的工人，對工人進行培訓(xùn)，倡導(dǎo)勞資合作等等，還發(fā)明了著名的差別計件工資制。 后期的行為科學(xué)從人 、 多方組織 、 工作 、 技術(shù)等面對組織中人的行為進行了系統(tǒng)的研究 ， 它不僅吸收了早期人際關(guān)系學(xué)說的一些有用的研究成果 ， 還借鑒了當(dāng)時的組織理論 、 組織心理學(xué) 、 社會心理學(xué)等領(lǐng)域的最新理論發(fā)展 ， 對于人力資源管理的理論與實踐產(chǎn)生了極大的影響 。人才是科技進步和經(jīng)濟社會發(fā)展最重要的資源，要建立一整套有利于人才培養(yǎng)和使用的激勵機制。 1996年，德萊瑞 (Deleiy)和多蒂 (Doty)在其論文中指出有 7個方面的人力資源管理實踐活動被認(rèn)為是具有 “ 戰(zhàn)略 ” 特性的，它們是內(nèi)部職業(yè)生涯的機會、正式的培訓(xùn)系統(tǒng)、績效測評、利益共享、員工安全、傾聽機制和崗位界定。 企業(yè)在員工職業(yè)的早期就對其進行大量的人力資本投資。 組織內(nèi)部或組織之間的文化差異很可能與工作或工作中應(yīng)用的核心技術(shù)密切相關(guān) 。 （五）工作組群 一個組織中不同組群的員工的工作任務(wù)和很大的差別 ，因此就需要在不同的工作組群之間采取不同的薪酬體系和控制手段 。 在實行記件工資制的企業(yè)中 ， 可以用記時工資制鼓勵有經(jīng)驗的員工對新員工進行培訓(xùn) 工作成果的分布 明星型 少數(shù)的幾次成功就可以構(gòu)成員工整個職業(yè)的成功 ? 從事基礎(chǔ)科學(xué)研究的人 ? 大宗商品的銷售人員 不好的業(yè)績對于組織來說并不構(gòu)成非常嚴(yán)重的影響 ， 而好的業(yè)績卻對于組織有重要的影響 。 只強調(diào)各種因素與各種具體的人力資源管理政策之間的聯(lián)系 ， 而忽視人力資源管理體系中各個組成部分之間的內(nèi)在聯(lián)系 。 衛(wèi)士型工作崗位：非常謹(jǐn)慎地進行挑選 ， 比較長的實習(xí)試用階段 。 在這種情況下 ， 很難在薪酬待遇和晉升等方面采取有差別的措施 。 文化對具體的人力資源管理政策和活動可能有強化作用 ， 也可能產(chǎn)生沖突 。 很少有人愿意在一個公司工作很長時間。這種 HRM系統(tǒng)之間及與企業(yè)戰(zhàn)略的配合是否是有效果的和必要的，還沒有得到證實。Walker 于 1978 年在其文章 《 將人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系起來 》中，初步提出將戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃聯(lián)系起來的思想。 雖然人力資源管理的概念產(chǎn)生于 20世紀(jì) 60－ 70年代，但它在 80年代以后才受到企業(yè)的普遍重視。也就是我們常說的“因事設(shè)人”。 然而工程過于具體細(xì)化，在一些生產(chǎn)任務(wù)不夠飽滿的企業(yè)也可能帶來人力的浪費與閑置。第二講 戰(zhàn)略人力資源管理 主講老師：劉追 內(nèi)容簡介 人力資源管理的簡史 戰(zhàn)略人力資源管理 第一節(jié) 人力資源管理的簡史 歷史淵源 理論發(fā)展 階段論 中 國的情況 一、人力資源管理的歷史淵源 （一）自然形態(tài)的人力資源管理時期 在古埃及和古巴比倫時代，經(jīng)濟活動中的主要組織形式是家庭手工工場方式。具體說勞動分解后，消除人工操作中對原材料的浪費與損失；由于降低了對工人的經(jīng)驗與技能要求，帶來了人工成本的節(jié)?。挥捎诠と瞬槐貜囊环N工作轉(zhuǎn)換到另一種工作，從而節(jié)約了時間，也使工人對特殊工具更加熟悉，提高了使用技巧，最后是勞動生產(chǎn)率大大提高。例如他在提出理想的行政組織體系的主要特點時指出：一個組織為了實現(xiàn)其目標(biāo)，將所需要的全部活動都劃分為各種基本的作業(yè)，把它作為任務(wù)分配給組織中的各個成員?，F(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的最大區(qū)別就在于：過去的人事管理是以工作為中心的，即讓人去適應(yīng)工作，而現(xiàn)代人力資源管理則是以人為中心的，它總是力圖根據(jù)人的特點和特長來組織工作，從而使得人力資源的能量得到最大發(fā)揮。 第二節(jié) 戰(zhàn)略人力資源管理 戰(zhàn)略人力資源管理的流派 最佳實踐觀點 權(quán)變觀點 匹配觀點 對戰(zhàn)略人力資源管理的評論 五因素模型 戰(zhàn)略人力資源管理的提出 戰(zhàn)略人力資源管理（ Strategic Human Resource Management, SHRM）作為一種觀點于 20 世紀(jì) 80 年代前后同人力資源管理思想同步產(chǎn)生。企業(yè)采取何種 HRM系統(tǒng)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略而定，如果很少與戰(zhàn)略相契合，不但不會對績效做出貢獻，反而會對企業(yè)的績效造成損害。 中東地區(qū)的人們喜歡不斷地遷徙。 文化與人力資源管理政策 人力資源管理政策和活動以及它們的實施方法傳達的信息對組織中員工的理念和價值觀念