【正文】 它與所從事的具體工作相聯(lián)系，是在專業(yè)素質(zhì)的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)某職類 /職種中具體崗位特點(diǎn)的素質(zhì)，更多強(qiáng)調(diào)基于崗位要求的素質(zhì)要素的結(jié)構(gòu)化匹配。 分析型思考167。促進(jìn)團(tuán)隊(duì)167。在實(shí)踐操作過程中，要實(shí)現(xiàn)兩者的有效整合與匹配。第三、企業(yè)人力資源最佳實(shí)踐研究與差異性分析：人力資源管理標(biāo)竿研究和設(shè)定。l 華為這幾十年來，鑄造的就是這兩個(gè)字：誠信。 案例 ： 華為嚴(yán)格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊(duì)伍的新陳代謝機(jī)制（ 1）l 不僅要讓員工明白客戶導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上，所有的管理都貫穿一個(gè)魂，客戶需求導(dǎo)向。企業(yè)的競爭與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。l 總之，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織和工作都發(fā)生了巨大的變化，人本身也發(fā)生了巨大的變化，組織、職位和人都變得更加復(fù)雜?，F(xiàn)在處理組織和人的矛盾則是基于顧客和市場的需求，更多的強(qiáng)調(diào)責(zé)任和能力，各部門之間也是基于市場與客戶需求同級自動(dòng)協(xié)調(diào)。這就導(dǎo)致了職位的不確定性，組織中的工作或職位不再像過去那樣是穩(wěn)態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)的。l 企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與人力資源管理（人力資源管控模式選擇，人力資源決策機(jī)制與權(quán)利分配，貨幣資本與人力資本）l 企業(yè)的組織運(yùn)營模式與人力資源管理（分權(quán)組織模式與集權(quán)組織模式下的人力資源模式選擇，跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的人力資源組織模式，網(wǎng)絡(luò)性組織與人力資源模式，矩陣組織與人力資源模式）l 知識勞動(dòng)密集型企業(yè)與體力勞動(dòng)密集型企業(yè)的人力資源模式企業(yè)的生存環(huán)境與人力資源模式的選擇。 為工作結(jié)果（計(jì)件 /計(jì)時(shí)）付薪c稀缺人才232。核心能力的獨(dú)特性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性，是解釋一個(gè)企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要原因。如果說核心能力是關(guān)乎多種技術(shù)流之協(xié)調(diào)整合的，那么它也是關(guān)乎工作組織方式和價(jià)值傳遞的 ”。l 愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。第二單元：企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略意識與人力資源戰(zhàn)略管理能力企業(yè)家的自我超越與領(lǐng)導(dǎo)力提升l 目標(biāo)追求封頂與企業(yè)家精神l 決策隨意浪漫與領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)型（從機(jī)會(huì)導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向）l 以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力的提升l 企業(yè)家的人力資源戰(zhàn)略意識、思維與責(zé)任承擔(dān)，人力資源管理第一責(zé)任人是企業(yè)家。課程內(nèi)容l 第一單元： 問題的提出 —— 中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對人 力資源管理提出的新要求l 第二單元： 企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略意識與人力資源戰(zhàn)略　　　　　　　　　　　　　　 管理能力l 第三單元： 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)l 第四單元 : 人力資源角色與責(zé)任承擔(dān)l 第五單元：中國企業(yè)人力資源管理典型問題l 第六單元：人力資源管理理論與實(shí)踐探索講師介紹彭劍鋒， 中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長，中國管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任，中國著名管理咨詢專家。 通過企業(yè)人力資源管理的專業(yè)化與員工隊(duì)伍的職業(yè)化，提高人力資源管理的技術(shù)含量與人力資源管理產(chǎn)品服務(wù)的差異化；通過人力資源管理的精細(xì)化與精益化，提高人均效率與企業(yè)人力資源管理開發(fā)的有效性。第四作為干部要四海為家，服從組織安排，要形成共識。企業(yè)的核心能力與人力資源l 什么是核心能力l “核心能力 ” （ core petence）一詞始見于 1990年 德和 《 哈佛商業(yè)評論 》 上發(fā)表 “公司的核心能力 ”（ The Core Competence of Corporation）一文。收益成本之比越高，它對企業(yè)核心能力的貢獻(xiàn)也就越高。 采取外包方式或者根據(jù)特別任務(wù)招募232。人力資源的系統(tǒng)設(shè)計(jì)要以企業(yè)的核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)。要實(shí)現(xiàn)人與人之間的有效配置，就要研究人才的互補(bǔ)性聚集效應(yīng)。l 第五，過去的工作是按照直線職能制進(jìn)行專業(yè)化分工的個(gè)人工作模式，追求個(gè)人的專業(yè)化；現(xiàn)在更多的是圍繞一項(xiàng)目標(biāo)或任務(wù)進(jìn)行人才的組合，采用項(xiàng)目性和跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的團(tuán)隊(duì)工作模式，追求人才組合的協(xié)同性。l 第四，知識型員工的參與感越來越強(qiáng)烈，對于溝通、理解和信任有著越來越多的需求，工作自主性和個(gè)人潛能的發(fā)揮越來越成為人的一種追求，員工對于機(jī)會(huì)和發(fā)展空間的需求比以往任何時(shí)候都更為強(qiáng)烈。 人力資源管理的四大機(jī)制三、約束監(jiān)督機(jī)制所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。包括： ① 建立符合企業(yè)實(shí)際情況的，具有一定彈性的利益拉動(dòng)機(jī)制； ② 建立有效、簡潔的成就補(bǔ)償機(jī)制，即予以退出人員一定的榮譽(yù)或職級追認(rèn)等； ③ 人性化的人員退出運(yùn)作方式，降低退出人員的抵觸情緒； ④ 通過靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動(dòng)其退出行為。凡參與賭博的干部，一律開除。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。?高級管理人才?中高級客戶經(jīng)理?金融產(chǎn)品研發(fā)人才?市場策劃人才?高級風(fēng)險(xiǎn)管理人才?投資業(yè)務(wù)管理人才?IT項(xiàng)目管理人才?高級財(cái)務(wù)分析人才通過對民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關(guān)注3173。l 個(gè)人在工作中的績效水平由素質(zhì)的五個(gè)層次的綜合因素決定，既有易于感知的知識、技能與行為，又有難以被挖掘與感知的潛能。 社團(tuán)導(dǎo)向167。 該素質(zhì)適合于那些崗位不固定，強(qiáng)調(diào)角色與團(tuán)隊(duì)協(xié)作及任務(wù)執(zhí)行的網(wǎng)絡(luò)型組織。表示 全員核心素質(zhì) 的研究路徑。 彈性167。 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)167。但是總的說來，經(jīng)理們所做的提升和人員調(diào)配決策并不理想，一般說來，平均成功率不大于 ：在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗。人才隊(duì)伍規(guī)劃： 職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃；核心人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃（比如：管理團(tuán)隊(duì)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)，營銷團(tuán)隊(duì)）；人力資源總量與結(jié)構(gòu)規(guī)劃；人力資源素質(zhì)能力提升規(guī)劃?！　?yán)格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊(duì)伍的新陳代謝機(jī)制（ 3）要點(diǎn) 3： 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心—— 價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值評價(jià)價(jià)值評價(jià) 價(jià)值分配價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位?誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合?知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。 貢獻(xiàn)有潛在的，顯現(xiàn)的；有短期的，長期的；有默默無聞的，甚至被誤解的 ……l 華為給員工的報(bào)酬是以他的貢獻(xiàn)大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部 “公關(guān) ”做得好支付任何報(bào)酬?？茖W(xué)的選拔與評價(jià)人才：人員退出機(jī)制的一個(gè)重點(diǎn)就是如何甄別員工合不合適某一個(gè)崗位，這個(gè)技術(shù)的準(zhǔn)確性非常重要，它是保證結(jié)果公平的重要因素。l 基于職位的人力資源管理系統(tǒng)l 核心要點(diǎn)：l 基于職位來確定人在組織中的地位和價(jià)值l 人崗有效配置，基于職務(wù)價(jià)值的薪酬體系l 因崗設(shè)人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關(guān)系l 以職位所賦予的行政權(quán)利來處理上、下級關(guān)系及組織成員之間的協(xié)同，基于職位基礎(chǔ)上的合理、合法權(quán)威。組織中人的變化主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：l 第一，知識型員工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，個(gè)性自我張揚(yáng)。組織要基于客戶價(jià)值和客戶需求，就需要不斷的進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變化。人與組織整體的矛盾主要是指人和組織在戰(zhàn)略和文化上相適應(yīng)的問題，人的素質(zhì)與能力要跟企業(yè)的戰(zhàn)略、文化與核心能力相匹配，要保持組織和人的同步成長和發(fā)展，使得人內(nèi)在的需求能夠在組織中得到滿足，個(gè)人價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)；同時(shí)，人也要符合組織戰(zhàn)略與文化的需求，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。采用市場談判工資制232。核心能力的特征l 對企業(yè)核心能力的界定l 組織自主擁有的、能夠?yàn)榭蛻籼峁┆?dú)特價(jià)值的，競爭對手在短時(shí)間內(nèi)無法模仿的、各種知識、技能、技術(shù)、管理等要素的集合。l 聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理，其為消費(fèi)者帶來的好處是準(zhǔn)時(shí)送貨。l 為員工提供多元的價(jià)值分配形式（包括：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、福利、期權(quán)、利潤分享、學(xué)習(xí)、信息分享、認(rèn)可、榮譽(yù)等）。董事會(huì)成員素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)l 董事會(huì)的職責(zé)與決策程序l 董事會(huì)成員的構(gòu)成、角色與素質(zhì)模型l 董事會(huì)成員的績效評估與激勵(lì)案例 :董事會(huì)的組織設(shè)計(jì)、人員構(gòu)成與角色定位董事會(huì)的職責(zé)與素質(zhì)要求董事會(huì)成員的考核與激勵(lì)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人l 信任與承諾關(guān)系的建立l 期望與職業(yè)經(jīng)理人自我認(rèn)知力l 權(quán)利結(jié)構(gòu)的開放與理性權(quán)威的確立l 職業(yè)經(jīng)理人的績效承諾與激勵(lì)l 經(jīng)理人員的職業(yè)化經(jīng)營者的選撥、評價(jià)、激勵(lì)與約束l 經(jīng)營者的選撥機(jī)制（任勝能力模型與競爭淘汰）l 高層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的能力開發(fā)與能力建設(shè)l 經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的績效承諾與評估l 經(jīng)營者的約束機(jī)制建立（高管團(tuán)隊(duì)行為規(guī)范）l 經(jīng)營者的激勵(lì)（年薪、經(jīng)營者持股、股票期權(quán)、利潤分享計(jì)劃）l 經(jīng)營者的薪酬水平與結(jié)構(gòu)（貨幣收入與非貨幣收入、長期收入與短期收入）案例 :經(jīng)營團(tuán)隊(duì)績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)（績效指標(biāo)、述職與述能、績效管理能力提升）經(jīng)營團(tuán)隊(duì)薪酬與激勵(lì)設(shè)計(jì)（年薪、股票期權(quán)、 MBO、個(gè)性化的全面薪酬設(shè)計(jì)、非貨幣性激勵(lì)）案例： 華為干部選撥的三維立體關(guān)系：由過去的業(yè)績與品德二維轉(zhuǎn)化為三維，即素質(zhì)、業(yè)績與品德，明確了遞推順序；業(yè)績是基本的門檻，是納入干部考查視線的先決必要條件，品德是排斥性條件，不好一定不行，在此情況下，素質(zhì)是提撥的依據(jù)，良好的素質(zhì)是高績效可持續(xù)保證的基礎(chǔ)。在企業(yè)經(jīng)營、管理咨詢和學(xué)術(shù)研究三個(gè)領(lǐng)域均具有卓越建樹。優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制與制度，提高企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新能力，確立企業(yè)管理的整體競爭優(yōu)勢。使命感雖然是精神層面的東西，但是可以通過具體行為體現(xiàn)的。 —— 麥肯錫l 有的學(xué)者把核心能力的特征歸納為：l 學(xué)不到，即核心能力具有不可模仿的特性；l 買不來，即核心能力具有不可交易的特性；l 偷不走，即核心能力具有不可轉(zhuǎn)移的特性；l 拆不開，即核心能力具有不可分割的特性；l 離不了，即核心能力具有不可或缺的特性。 根據(jù)職責(zé)進(jìn)行考核232。l 選人比培養(yǎng)人更重要l 員工勝任能力模型的建立案例 :l 三星的人才第一主義l 麥當(dāng)勞不用天才的用人機(jī)制四、制定具有執(zhí)行力的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系標(biāo)桿參考：印度 CEO成功的方程式是什么？內(nèi)在優(yōu)勢超越自我管理的成熟度商業(yè)卓越性適應(yīng)性思考企業(yè)家驅(qū)動(dòng)力卓越的執(zhí)行力管理環(huán)境對外交流組織意識股東影響力激勵(lì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)變革授權(quán)研討：中國企業(yè)家的勝任能力特征研討：中國企業(yè)家的勝任能力特征研討形式：分組研討第三單元：戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)企業(yè)的戰(zhàn)略思維與解讀、企業(yè)的戰(zhàn)略思維與解讀 。l 第三，組織中人與人之間的矛盾。因?yàn)榻M織不斷在變，流程不斷在變，原有的職位可能會(huì)消失，職位是完全動(dòng)態(tài)的。知識分子既有低層次的物質(zhì)需求，也有高層次的知識和精神需求，各層次需求交織在一起。因此激勵(lì)的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預(yù)期?！　?yán)格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊(duì)伍的新陳代謝機(jī)制（ 2）l 堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引入富有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級人才，加快干部隊(duì)伍國際化進(jìn)程。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。 基于企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略，確定企業(yè)人力資源的理想與最優(yōu)狀態(tài)，比較人力資源現(xiàn)實(shí)與理想的差距，為縮小差距而采取的策略與行動(dòng)計(jì)劃的過程：這是國際上目前最為流行的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃模式，是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢之一，也是比較完整和系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃思考和研究模式。l 品質(zhì)品質(zhì) ： 指個(gè)性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的 持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征 。 商業(yè)導(dǎo)向167。構(gòu)建素質(zhì)模型的一般方法行為事件訪談法通過對特定的員工群體的個(gè)人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納，建立素質(zhì)模型? 借高度結(jié)構(gòu)化的訪談模式和熟練掌握相關(guān)訪談技術(shù)的咨詢顧問詳細(xì)了解被訪者工作中的關(guān)鍵事件及其成功要素，從中發(fā)掘有價(jià)值的個(gè)人特質(zhì)。它與所從事的工作領(lǐng)域直接聯(lián)系，是面向職類 /職種的，針對一類人職業(yè)發(fā)展的要求所提煉的素質(zhì)，采取以 “ 關(guān)鍵職能與核心流程分析 ” 為主，輔以 “ 優(yōu)秀員工行為事件訪談 ” 、 “ 戰(zhàn)略與企業(yè)文化演繹 ” 以及 “ 標(biāo)桿機(jī)構(gòu)素質(zhì)模型研究 ” 的方法。 學(xué)習(xí)能力（ 2）、對素質(zhì)構(gòu)成要素的解析l 通過培訓(xùn)、工作輪換、調(diào)配晉升等多種人力資源管理手段與措施，使員工個(gè)體具備或提高知識與技能水平是相對比較容易且富有成效的。 資源管理167。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個(gè)人特征?；陬A(yù)測來進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。研討形式：分組研討研討形式：分組研討 第四單元：人力資源管理者的角色與職責(zé)一、 人力資源管理 4種新角色 (IPMA 素質(zhì)模型 )人事管理專家業(yè)務(wù)伙伴 變革推動(dòng)者領(lǐng)導(dǎo)者IPMA人力資源素質(zhì)模型● 了解組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo) ● 熟悉人事管理法規(guī) ,政策，管理流程和方法 ● 了解客戶和企業(yè) (組織 )文化 ● 了解公立組織的運(yùn)作環(huán)境 ● 將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績效掛鉤 ● 了解業(yè)務(wù)程序 , 能實(shí)施變革以提高效率和效果 ● 了解團(tuán)隊(duì)行為 ● 具有良好的溝通能力 ● 具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部環(huán)境