【正文】 指導(dǎo) 老師嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)的治學(xué)風(fēng)范、高屋建瓴的學(xué)術(shù)眼光、誨人不倦的教育精神， 對我以后的學(xué)習(xí)和工作產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響?？冃гu估的信息來源應(yīng)該是多元化的既有企業(yè)內(nèi)部的又要將客戶的意見融入進(jìn)來，特別是在評價(jià)過程中要做到 公平公正盡量減少人為因素的影響。 Measurable 可衡量的 制定計(jì)劃目標(biāo)要盡量達(dá)到能夠量化（可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響指標(biāo)等來衡量）?？荚u結(jié)果無實(shí)質(zhì)利用意義，既不能作12 為員工改進(jìn)工作的依據(jù)，又不能提供部門領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)本部門工作，也無助高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略調(diào)整與重大決策。員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成公司的整體績效，而公司整體績效的實(shí)現(xiàn)11 過程也就是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程。其次，通過適時(shí)的績效反饋能使員工及時(shí)認(rèn)識到工作中的不 足，通過管理者和員工的共同努力及時(shí)做 出工作調(diào)整 提高工作績效。員工在不同的工作崗位上所創(chuàng) 造的業(yè)績可能會(huì)有很大差異，也就是說機(jī)會(huì)在其偶然性的基礎(chǔ)上也是可以把握的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)每位員工不同的特點(diǎn)為員工創(chuàng)造提高績效的機(jī)會(huì)。 績效管理是 管理者和員工之間保持雙向溝通的一6 個(gè)循環(huán)的過程，績效考核是用具體的指標(biāo)對員工或者部門的績效所進(jìn)行的具體的反映。 二是數(shù)量大，分布廣， 按照我國對中小企業(yè)的定義，年?duì)I業(yè)額小于五個(gè)億的都屬于中小企業(yè)，所以說中小企業(yè)的數(shù)量在我國企業(yè)當(dāng)中占據(jù)了相當(dāng)大的比重。 本文以文獻(xiàn)研究和實(shí)證分析相結(jié)合的方法，以 A 公司為實(shí)例，對中小企業(yè)的績效管理和激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了調(diào)查研究。 對于企業(yè)來講，績效管理的主要目的有五個(gè)：一是 提高決策層本身工作的規(guī)范化和計(jì)劃性 ；二是 改善（明晰）管理層次的邏輯關(guān)系，從而減少單位 (部門 )摩擦，提高組織運(yùn)行效率 ；三是 讓所有員工肩上都有擔(dān)子， 時(shí) 時(shí)有事做，事事有目標(biāo)，績效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程 ， 而層層分解的指標(biāo)就是各個(gè)層次員工的具體工作 ；四是在員工績效和組織績效不斷改善過程中，使員工個(gè)人和組織獲得不斷的發(fā)展和提升。有的企業(yè)忽視績效管理的作用，績效指標(biāo)設(shè)定比較簡單 考核數(shù)據(jù)存在偏差，考核指標(biāo)沒有具體量化；還有的企業(yè)過度追求完善的績效管理，把企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐的所有內(nèi)容都納入到績效管理的系統(tǒng)中來，可以說是事無巨細(xì)，眉毛胡子一把抓，過多的考核指標(biāo)不僅不能提高工作績效，而且還會(huì)分散員工的關(guān)注重點(diǎn)。 建立 科學(xué) 完善的績效管理體系 在組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上建立一個(gè)以提高企業(yè)核心競爭力為目的的績效管理系統(tǒng)，是企業(yè)獲得成功的重要基礎(chǔ)， 一個(gè)完整的績效管理體系通常被看作 是由績效9 計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建、過程控制 、績效考核與評價(jià)、績效反饋與面談、考核結(jié)果的應(yīng)用五個(gè)步驟組成的一個(gè)封閉的循環(huán)系統(tǒng)。第四，績效反饋的目的是通過對過去工作的分析研究，肯定有點(diǎn)解決不足從而制定未來工作 的計(jì)劃，從這一點(diǎn)來講績效反饋應(yīng)該是立足過去著眼未來的。 公司績效考評指標(biāo)不科學(xué) 公司職能部門無可量化的考核指標(biāo)，針對各層次的不同的績效考評維度，及相應(yīng)指標(biāo)體系和等級界定尚未進(jìn)行科學(xué)的篩選、確定和設(shè)計(jì) 。 戰(zhàn)略目標(biāo)的指定要著眼長遠(yuǎn)、統(tǒng)攬全局、兼顧階段和局部目標(biāo)，既具有一定的挑戰(zhàn)性又能被公司和員工所接受，既能激發(fā)員工的工作熱情，又能使員工結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)，把個(gè)人利益與公司利益相結(jié)合，通過個(gè)人和公司目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致來促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 通過溝通使 管理者和員工就績效計(jì)劃達(dá)成共識 溝通是績效計(jì)劃制定過程中必不可少的重要環(huán)節(jié)，在管理者對員工的績效計(jì)劃進(jìn)行審核后，雙方應(yīng)當(dāng)專門抽出一定的時(shí)間就績效計(jì)劃的修改完善進(jìn)行溝通。 能夠?qū)⒖冃гu估結(jié)果合理有效的運(yùn)用到以上四個(gè)方面也就為下階段績效的提升打下了良好的基礎(chǔ)。 再次感謝所有曾經(jīng)關(guān)心我、支持我、幫助我的家人、老師、同學(xué)和朋友們。 （ 4） 加強(qiáng)對績效考核實(shí)施者的培訓(xùn)，只有提高考核人員的專業(yè)知識和技能才能是考核方案更加科學(xué)合理，考核過程和考核結(jié)果才能更加公正，更加能體現(xiàn)真正的績效水平，提高績效人員的整體水平才能提高企業(yè)整體的績效管理水平?？冃в?jì)劃決定了工作目標(biāo) ，行動(dòng)計(jì)劃便是員工為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所要采取的具體措施。 13 企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度績效計(jì)劃和短期績效計(jì)劃 ，明確企業(yè)某一階段和全年的績效目標(biāo)，并明確各職能部門需要完成的工作目標(biāo)，規(guī)定個(gè)部門完成績效目標(biāo)的時(shí)限。造成每次考核都成為人力資源 部門和各級單位十分頭痛的事，沒有起到應(yīng)有的效果。 公司共有員工80 多名，均具有大專以上學(xué)歷，其中教授十余名，高級工程師 2 名，博士碩士以上 20 余名。我國的中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)摒棄“老好人”思想，建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化 ，營造良好的工作氛圍，建立以績效為依據(jù)的任用機(jī)制，使員工的能力得到真正的發(fā)揮，成績得到客觀公正的評價(jià)，將員工的成長進(jìn)步和工作中的績效相結(jié)合。 影響員工工作 績效的因素分析 作為工作過程和結(jié)果的統(tǒng)一體， 績效 可能會(huì)在時(shí)間、空間、工作任務(wù)和工作環(huán)境等因素的影響下呈現(xiàn)出明顯的動(dòng)態(tài)性、多樣性和多維性， 具有多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性。 知識員工錯(cuò)誤地認(rèn)為績效管理是為薪酬管理服務(wù)的工具 ,一方面 使員工 在考核績效時(shí)產(chǎn)生焦慮和壓力 或者弄虛作假 ,使得績效考核結(jié)果不真實(shí) ,績效管理系統(tǒng)效率低下 。 本文是基于一般理論基礎(chǔ)上的實(shí)證性分析，運(yùn)用績效管理理論和工具，進(jìn)行實(shí)踐研究設(shè)計(jì)，并以 A公司為具體案例進(jìn)行研究，結(jié)合公司實(shí)際情況，提出此次公司績效管理設(shè)計(jì)研究的具體思路和方法，建立一套 切實(shí) 可行的績效管理體 系。 相反失敗的績效管理體系，不僅難以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，而且 還會(huì)對企業(yè)管理產(chǎn)生制約作用 ，阻礙企業(yè)總體目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)。 (2)把績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)相混淆 。然而很多企業(yè)對績效反饋的理解上存在誤區(qū)，主要是 在執(zhí)行上 目標(biāo)導(dǎo)向性較強(qiáng)，把績效反饋理解成把績效考核的結(jié)果通知員工，不能及時(shí)吸收和接受員工提出的意見和建議， 造成員工心理上產(chǎn)生隔閡，影響了員工的積極性和企業(yè)的整體績效提升 ，某些企業(yè)認(rèn)為績效反饋就是考核后和員工的溝通，一年只有一次或者兩次，缺乏持 續(xù)性，缺乏與員工之間適時(shí)有效的交流，制約了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的發(fā)展壯大。它 能夠使員工產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同感和自豪感，產(chǎn)生巨大的凝聚力，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性， 能夠使員工樹立與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的工作目標(biāo)。最早成立于 1998 年，專業(yè)從事企業(yè)信息化建設(shè)，多年來已成功實(shí)施了上千家企業(yè)的信息化系統(tǒng)。 考核結(jié)果運(yùn)用不合理 考核的結(jié)果沒有以提高員工工作能力、改善工作績效為目的，而主要目的是為強(qiáng)制性淘汰“末位員工”，績效考核無法取得各級員工的支持，不能有效實(shí)施。 一套完整的績效計(jì)劃包括企業(yè)績效計(jì)劃、部門績效計(jì)劃和員工個(gè)人績效計(jì)劃。 管理者協(xié)助員工制定具體計(jì)劃并簽訂績效協(xié)議 完美的計(jì)劃如果不能去執(zhí)行那就是一紙空文而已，管理者要主動(dòng)協(xié)助員工制定具體行動(dòng)計(jì)劃，以便績效計(jì)劃能夠有效執(zhí)行，各個(gè)績效目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 （ 3） 充分認(rèn)清本公司實(shí)際合理選擇考核方法，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)應(yīng)該采取定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合， 根據(jù)部門工作性質(zhì)的不同在考核時(shí)可分別選擇不同的考核方法，考核要力爭做到公開、公平、公正，特別是在利益因素的影響下考核人員一定要堅(jiān)持原則， 在制定考核計(jì)劃時(shí) 應(yīng)該聽取管理者和員工 的意見建議，以便考核結(jié)果被企業(yè)和員工所認(rèn)可。 參考文獻(xiàn) [1]孫玲芳