【正文】 Neill,Jr, From Performance Measurement To Performance Management[J].Public Management,2020,4(3):2930. 17 [14]Hansen, Management[J]Compensationamp。 再次感謝所有曾經(jīng)關(guān)心我、支持我、幫助我的家人、老師、同學和朋友們。 感謝所有同事和同學們在工作和學習中給予我的幫助 。借此機會，謹向老師們致以最崇高的敬意和最誠摯的感謝。 致謝 論文完成之際，首先要感謝指導(dǎo)老師 傳授 我做研究學問的方法和為人處世的道理，還給了我無盡的關(guān)懷、教誨和指導(dǎo)，使我得以迅速成長。對企業(yè)的發(fā)展有著不可忽視的重要作用。 （ 4） 加強對績效考核實施者的培訓，只有提高考核人員的專業(yè)知識和技能才能是考核方案更加科學合理，考核過程和考核結(jié)果才能更加公正，更加能體現(xiàn)真正的績效水平，提高績效人員的整體水平才能提高企業(yè)整體的績效管理水平。 通過溝通解決考核中的問題。 （ 2） 重視溝通的作用，作為績效管理的核心環(huán)節(jié)之一，溝通是員工了解企業(yè)目標和明確績效管理方案的重要途徑，通過溝通能夠是管理者和員工加強了解和信任， 溝通的過程也是管理者和員工對工作中出現(xiàn)的問題進行解決的途徑。 能夠?qū)⒖冃гu估結(jié)果合理有效的運用到以上四個方面也就為下階段績效的提升打下了良好的基礎(chǔ)。合理運用績效評估結(jié)果在整個績效系統(tǒng)的循環(huán)中起著承前啟后的作用，是提高績效的關(guān)鍵。最后評估結(jié)果要以數(shù)據(jù)的形式傳達到部門和員工，并作為薪酬發(fā)放和下一步改善績效的依據(jù)。績效評估系統(tǒng)的評估對象應(yīng)該包括企業(yè)、部門、管理者和員工， 而且要與績效管理中的其他系統(tǒng)掛鉤。 落實計劃中不間斷地溝通輔導(dǎo) 在落實績效計劃的整個工作過程中，管理者應(yīng)該對員工保持密切的關(guān)注，對員工的工作做好記錄和分析，并適時地和員工進行溝通幫助其發(fā)現(xiàn)和糾正工作中出現(xiàn)的錯誤和不足， 為員工提供持續(xù)的幫助和支持 ，如果需要在不影響企業(yè)整體績效目標的前提下，可以對員工績效計劃做 出小范圍的修改，一切要以實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標為最終目標?？冃в媱潧Q定了工作目標 ，行動計劃便是員工為了實現(xiàn)目標所要采取的具體措施。在制定考核方案和考核標準的過程中，應(yīng)該重視向員工的宣傳，并廣泛征求大家意見建議，是考核方案和標準既符合企業(yè)特點又能夠促進企業(yè)發(fā)展，并且還要能被員工所接受。 制定合理的績效考核方案和考核標準 不同企業(yè)、不同部門因為行業(yè)和工作內(nèi)容的不同，在選擇考核方法時不能只選先進的，最好的方法不一定是最合適的，企業(yè)應(yīng)認真分析自身特點對于各部門的考核也可以盡量做到以能收到最佳效果未選擇考核方法的前提。 通過溝通使 管理者和員工就績效計劃達成共識 溝通是績效計劃制定過程中必不可少的重要環(huán)節(jié)，在管理者對員工的績效計劃進行審核后，雙方應(yīng)當專門抽出一定的時間就績效計劃的修改完善進行溝通。 Timetable 有時限的 計劃中應(yīng)該明確目標達成的時限，要根據(jù)計劃內(nèi)容和目標的難易程度，規(guī)定合理地完成時限。 Actionable 可達到的 目標制定的既不能太高也不能太低，要是管理者和員工都能夠接受，要具有一定的挑戰(zhàn) 性，但是又要讓員工通過努力可以達到。具體來說 SMART原則包括以下五個方面： Specific 明確 的 、具體 的 也就是說目標要清晰明確，計劃要周密、具體、全面、合理。 員工根據(jù)本部門的績效計劃，結(jié)合自己的工作實際情況和崗位職責，制定個人績效計劃，明確工作標準，確定工作目標和達到目標的時限，明確自己下步工作需要做什么，如何去做 ,并初步制定計劃草案。 13 企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略目標制定年度績效計劃和短期績效計劃 ，明確企業(yè)某一階段和全年的績效目標，并明確各職能部門需要完成的工作目標，規(guī)定個部門完成績效目標的時限。 績效計劃 是實施績效管理的基礎(chǔ)，是整個績效管理體系的 起始環(huán)節(jié) ，績效管理的其他環(huán)節(jié)都是在績效計劃的基礎(chǔ)上才能實施和開展的?？冃Ч芾眢w系是為公司整體利潤的提高服務(wù)的，績效管理的過程是員 工和企業(yè)為實現(xiàn)個人和公司利潤最大化，不斷改進工作方法、提高工作技能 ， 不斷提高績效 以 達到利潤最大化目的的過程。 戰(zhàn)略目標的指定要著眼長遠、統(tǒng)攬全局、兼顧階段和局部目標，既具有一定的挑戰(zhàn)性又能被公司和員工所接受，既能激發(fā)員工的工作熱情，又能使員工結(jié)合公司戰(zhàn)略目標制定個人目標，把個人利益與公司利益相結(jié)合，通過個人和公司目標的協(xié)調(diào)一致來促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 制訂公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 公司的發(fā)展離不開戰(zhàn)略的指引， 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是公司對未來發(fā)展所做的方向性、前瞻性、全局性的定位和具體實施計劃。 通過對公司實際情況調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 其績效管理上存在的問題基本上屬于中小企業(yè)績效管理中存在的共性問題 ，歸納以上五個問題，結(jié)合文章上述的基礎(chǔ)理念，進行 A公司績效管理體系的設(shè)計?？荚u走過場、打分“柔情化”、平均化，與工資和獎金發(fā)放的掛鉤形式化。獎金不與工作業(yè)績掛鉤， 不能體現(xiàn)獎金的激勵作用，導(dǎo)致了 工作 崗位差異 性 的弱化，關(guān)鍵 工作 崗位的重要性得不 到體現(xiàn)，同酬不同工的現(xiàn)象引發(fā)各員工產(chǎn)生不公平感，致使員工士氣渙散 ， 導(dǎo)致 關(guān) 鍵技術(shù)人才流失 問題比較嚴重 。造成每次考核都成為人力資源 部門和各級單位十分頭痛的事，沒有起到應(yīng)有的效果。相對而言，職能部門屬于服務(wù)部門，其任務(wù)不如項目部明確、系統(tǒng)，導(dǎo)致職能部門對于自己在公司戰(zhàn)略目標中的作用認識不清，這也是職能部門績效考核指標功能弱化的重要因素。致使績效考評起不到公司戰(zhàn)略目標控制機制的作用，也難以全面準確評價員工工作業(yè) 績，難以準確地區(qū)分不同員工的不同業(yè)績，績效考評的激勵功能也難以實 現(xiàn)。 公司績效考評指標不科學 公司職能部門無可量化的考核指標，針對各層次的不同的績效考評維度，及相應(yīng)指標體系和等級界定尚未進行科學的篩選、確定和設(shè)計 。未將績效考評與公司整個績效管理工作結(jié)合成有機整體。此外，公司績效評價系統(tǒng)之所以不能很好地支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，還在于評價系統(tǒng)不能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而及時做出調(diào)整，這種做法使得績效評價成為管理者的一項例行公事，而且浪費大量的人力、物力、財力，而對公司發(fā)展沒有什么益處。 要實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，必須對目標進行層層分解，每個部門根據(jù)公司總目標制定部門目標，員工根據(jù)部門目標制定個人目標。 A 公司人力資源績效管理存在的問題 基于本人在 A公司的調(diào)研經(jīng)歷 ，針對公司進行了人力資源管理方面的實際調(diào)查。 公司共有員工80 多名，均具有大專以上學歷，其中教授十余名，高級工程師 2 名，博士碩士以上 20 余名。 3 A 公司績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查分析 A 公司簡介 A 公司是 以 某 大學計算機、機械、電子等學科為基礎(chǔ)組建的高科技公司，位于寧波國家高新區(qū)浙大科技園，是 某 大學軟件學院研究生實習基地，是 某大學 制造業(yè)信息化研究所，是 某大學 、寧波市政府聯(lián)合授予的“院士工作室”單位，是寧波市信息產(chǎn)業(yè)局、經(jīng)貿(mào)委首批技術(shù)推薦單位。 總而言之，績效反饋是整個績效管理過程中局與核心地位的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)和員工提高績效達到目標的最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。第四，績效反饋的目的是通過對過去工作的分析研究，肯定有點解決不足從而制定未來工作 的計劃，從這一點來講績效反