【正文】 把有限的資金和精力放在問題上，可能問題都解決不完 從戰(zhàn)略高度看，由于企業(yè)的資源和力量總是有限的，不去追求企業(yè)的全面優(yōu)勢，而是建立企業(yè)的相對優(yōu)勢是十分重要的，工作的重點在于建立和擴(kuò)大與市場機(jī)會相匹配的優(yōu)勢，而補(bǔ)短應(yīng)當(dāng)是在環(huán)境中提供的機(jī)會大體與企業(yè)內(nèi)部中的長處相配合，但又存在個別劣勢因素，那么應(yīng)設(shè)法克服 3 大家陷入尋找錯誤的陷阱。需求申請 零部件供應(yīng)商選擇一般流程 部長 / 副部長 戰(zhàn)略采購組 組長 成本工程師 質(zhì)量工程師 技術(shù)部門 /使用部門 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 需求 供應(yīng)商初選 索取樣品 試樣 供應(yīng)商考察 供應(yīng)商評價 確定供應(yīng)商 相關(guān)人員 /部門 主要流程步驟 尋找供應(yīng)商 (3家以上 ) 索取樣品 試樣 /檢驗 采購經(jīng)理準(zhǔn)備供應(yīng)商調(diào)查表，各部門一起參與調(diào)查 給供應(yīng)商打分 (研討會的形式 ) 供應(yīng)商 評估結(jié)果 審核 審核 不 (推薦供應(yīng)商 ) ? 規(guī)格說明 ? 樣品審核報告 是 第 62頁 版權(quán)所有 ,不得翻印 1. 職能戰(zhàn)略 2. 組織 3. 流程 4. 實施計劃 5. 評估方法 戰(zhàn)略保障模塊 第 63頁 版權(quán)所有 ,不得翻印 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略實施計劃時間表－應(yīng)用舉例 時間 措施 2022年 2022年 2022年 2022年 2022年 2022年 ?A11實施場站投資底限原則 ?A21構(gòu)建公司統(tǒng)一的公關(guān)體系 ?A22成立和運作客運網(wǎng)絡(luò)管理委員會 ?A31實施企業(yè)管理提升策略 ?A32實施對吉通的行業(yè)擠壓策略 ?A33實施對火車的上下擠壓策略 ?A41大力開發(fā)快班車業(yè)務(wù)，維持普通客運 ?A42大力發(fā)展跨省區(qū)和跨地（市）客運、鞏固跨縣客運、維持縣內(nèi)客運 ?A43盡量選擇一些較好的線路實施公車公營或股車股營 ?A44在客運服務(wù)站大力開發(fā)增值服務(wù) ?B11深入研究產(chǎn)業(yè)運作模式，并進(jìn)行試點 ?B21培養(yǎng)和引進(jìn)投資、并購管理人才 ?B22進(jìn)行公司上市運作 ?B31進(jìn)行本地購并的運作 ?B32進(jìn)行跨省區(qū)投資或購并 關(guān)鍵措施 1 關(guān)鍵措施 2 關(guān)鍵措施 4 關(guān)鍵措施 3 關(guān)鍵措施 5 舉例 第 64頁 版權(quán)所有 ,不得翻印 2022年 2022年 2022年 2022年 2022年 總部部門 戰(zhàn)略發(fā)展部 改革子公司目標(biāo)考核方式，調(diào)整指標(biāo)體系 招聘 35名節(jié)水科技技術(shù)人才和 5～ 8名營銷人才 通過有效的公關(guān)活動，獲得國外政府貸款 2500萬，為收購北京綠源和前期設(shè)備投資籌資 與 TH節(jié)水市場部相關(guān)人員對疆外管材市場進(jìn)行考察和分析，確定重點發(fā)展區(qū)域，并設(shè)計適合的進(jìn)入方式 選擇恰當(dāng)?shù)闹薪闄C(jī)構(gòu)，依托綠源資源進(jìn)行上市運作 選擇恰當(dāng)?shù)闹薪闄C(jī)構(gòu)增發(fā)股份 人力資源部 財務(wù)部 投資管理部 提高戰(zhàn)略管理能力，改善戰(zhàn)略質(zhì)詢會的效果 總部各部門的職能戰(zhàn)略 舉例 職能戰(zhàn)略實施計劃時間表－應(yīng)用舉例 第 65頁 版權(quán)所有 ,不得翻印 1. 職能戰(zhàn)略 2. 組織 3. 流程 4. 實施計劃 5. 評估方法 戰(zhàn)略保障模塊 第 66頁 版權(quán)所有 ,不得翻印 戰(zhàn)略評估指標(biāo) 發(fā)展區(qū)間 指標(biāo)分類 近期 當(dāng)前～ 2022年 遠(yuǎn)期 2022 ～ 2022年 管理指標(biāo) ?運營效率： 實現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的運行效率的提高，超過 AA ?規(guī)劃水平： 實現(xiàn)規(guī)劃水平的顯著提高，超過 AA ?投資收益： 對場站的投資不能低于廣義財務(wù)預(yù)測底線 ?成本： 每年管理成本平均降低 5％ ?產(chǎn)業(yè)運作能力： 達(dá)到 DL國際投資公司 2022年的運作水平 ?運營效率： 實現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的運行效率的提高，超過周邊省區(qū)最好企業(yè) ?規(guī)劃水平： 實現(xiàn)規(guī)劃水平的顯著提高，超過周邊省區(qū)最好企業(yè) 市場指標(biāo) ?市場份額 8% ?老客戶保有率 75% ?新客戶發(fā)展速度 130% ?市場份額 12% ?老客戶保有率 80% ?新客戶發(fā)展速度 130% 財務(wù)指標(biāo) ?利潤： 年平均凈利潤率 8％ ?收入： 年平均增長率 11％ ?融資能力： 經(jīng)營性現(xiàn)金流量 2022年底比 2022年底增長 40％ ?利潤： 年平均凈利潤率 6％ 戰(zhàn)略實施效果衡量指標(biāo)表 舉例 第 67頁 版權(quán)所有 ,不得翻印 戰(zhàn)略工具 第 68頁 版權(quán)所有 ,不得翻印 常用的戰(zhàn)略幾種規(guī)劃工具 SWOT分析法 戰(zhàn)略路徑分析法 戰(zhàn)略群體分析法 價值鏈分析法 波士頓矩陣分析法 競爭戰(zhàn)略鐘分析法 第 69頁 版權(quán)所有 ,不得翻印 SWOT分析法 ? SWOT分析來自于企業(yè)管理理論中的戰(zhàn)略規(guī)劃，此理論由 Boseman Phatak及 Schulenburg 於 1986年所建。 ?凈利潤： 6700萬元 其中，客運業(yè)務(wù) 3900萬元，汽車服務(wù)與銷售業(yè)務(wù) 2150萬元，物流 160萬元，其他490萬元 第 32頁 版權(quán)所有 ,不得翻印 YD的戰(zhàn)略目標(biāo) ——成長目標(biāo) 2022年 2022年 2022年 獲得客運一級資質(zhì)； 實現(xiàn)客運在東盟地區(qū)的跨國投資和經(jīng)營； 提升企業(yè)管理水平，客運市場份額在南寧市領(lǐng)先，拉大與超大吉通的差距； 完成 YD南寧片區(qū)的汽車服務(wù)資源的整合，搭建汽車服務(wù)平臺，維修市場份額達(dá)到南寧市的 20%； 培養(yǎng)物流業(yè)務(wù)能力。首次入圍門檻是一年比一年高，兩年提高了 50%。 2. 戰(zhàn)略是企業(yè)的 一種經(jīng)營模式 。為了明確公司未來的發(fā)展方向，為了極大地提高管理水平，為了充分地提升企業(yè)的綜合競爭力以在市場競爭中占據(jù)主動，選擇了國內(nèi)一流的管理顧問公司為企業(yè)提供發(fā)展戰(zhàn)略。 實現(xiàn)集團(tuán)向投資控股型的轉(zhuǎn)變； 有很強(qiáng)的專業(yè)和管理人才的儲備； 形成較強(qiáng)的資本運作能力； 具備較強(qiáng)的多產(chǎn)業(yè)投資策劃和管控能力； 形成充滿活力的企業(yè)文化。 威脅 T： …… ST1 ST2 ST3 … WT1 WT2 WT3 … 第 76頁 版權(quán)所有 ,不得翻印 –. 2 ＳＯ（優(yōu)勢－機(jī)會）戰(zhàn)略 ? 這個戰(zhàn)略的目標(biāo)就是通過發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而充分利用外部機(jī)會的戰(zhàn)略。 基本原理是 把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體，適合規(guī)劃多種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時分析其業(yè)務(wù)地位及相互關(guān)系 ,也常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流量的平衡問題 , 明星 瘦狗 現(xiàn)金牛 問號 第 82頁 版權(quán)所有 ,不得翻印 如何繪制 BCG矩陣 ? 橫軸 :相對市場占有率 由于行業(yè)集中度不同 ,直接市場占有率表示一個企業(yè) 某項業(yè)務(wù)在行業(yè)中的地位并不確切 ,為此相對市場占有率更合適用來代表企業(yè)的實力 . 以公司在某個領(lǐng)域的市場份額除以該領(lǐng)域最大競爭對手的份額 ,通常以 額分為高低兩部分 相對市場占有率 =本公司某業(yè)務(wù)本期銷售額 /最強(qiáng)的競爭對手該業(yè)務(wù)本期銷售額 ? 縱軸 : 市場增長率 代表的是某項業(yè)務(wù)所處的行業(yè)在市場上的吸引力，它與本公司該項業(yè)務(wù)所處的地位無關(guān)，代表的市場吸引力依據(jù)的是產(chǎn)品生命周期。 市場占有率低 產(chǎn)品成本高不具備價格競爭優(yōu)勢 行業(yè)特點 “ 季節(jié)性 ” 限制產(chǎn)品銷售 機(jī)會 O 邊縫式產(chǎn)品在應(yīng)用中的缺陷無法滿足 用戶造成用戶被動是因為市場無同 價能彌補(bǔ)邊縫式不足的產(chǎn)品 節(jié)水行業(yè)領(lǐng)先者，爭取國家政策、地 方政府引導(dǎo)鼓勵推廣高效節(jié)水 管材應(yīng)用領(lǐng)域不斷擴(kuò)大需求，具有增 強(qiáng)潛力，互補(bǔ)產(chǎn)業(yè)逐漸萎縮 上游供應(yīng)商原料價格呈季節(jié)性波動 目前市場競爭者滴灌帶產(chǎn)品單一 O1s1：滴灌產(chǎn)品依托管材已進(jìn)入的市場，進(jìn)入門檻降低，銷售費用減少。 第 53頁 版權(quán)所有 ,不得翻印 同時，將進(jìn)行崗位體系進(jìn)行梳理，并確定最終的崗位設(shè)置 戰(zhàn)略發(fā)展部 部長 戰(zhàn)略規(guī)劃組 投資管理組 信息技術(shù) (IT)組 企業(yè)改革組 ? 協(xié)助制定公司發(fā)展目標(biāo) ? 公司中長期戰(zhàn)略 ? 新業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃 ? 上報科技成果 ? 資產(chǎn)重組 ? 制訂海外經(jīng)營戰(zhàn)略及計劃 ? 品牌的協(xié)調(diào)管理 ? 重要的信息 /指標(biāo)分析 ? 集團(tuán)信息庫 ? 項目投資政策及規(guī)范制訂 ? 項目投資可行性分析 ? 項目實施追蹤和評估 ? 整個集團(tuán)信息系統(tǒng)的規(guī)劃 ? 主持集團(tuán)信息系統(tǒng)的實施和管理 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)軟硬件技術(shù)指標(biāo)的提出和確認(rèn) ? 現(xiàn)代企業(yè)制度的宣傳和推動實施 ? 管理制度的制訂、修改及實施檢查 ? 企業(yè)改革研究和創(chuàng)新 示意 第 54頁 版權(quán)所有 ,不得翻印 1. 職能戰(zhàn)略 2. 組織 3. 流程 4. 實施計劃 5. 評估方法 戰(zhàn)略保障模塊 第 55頁 版權(quán)所有 ,不得翻印 選擇對經(jīng)營質(zhì)量影響最大和管理難度最大的部門或功能塊（企業(yè)瓶頸）； 把其他部門按對瓶頸部門影響大小排序； 分析瓶頸部門運作，優(yōu)化部門管理，挖掘部門自身發(fā)展?jié)摿Γ? 按優(yōu)先次序逐個分析瓶頸部門與其他部門的協(xié)作（工作流程），優(yōu)化工作流程使跨部門協(xié)作順暢和透明； 注：當(dāng)上游部門配合各職能部門的工作時，職能部門不僅要分析部門內(nèi)部的工作流程是否合理，還要從客戶的角度出發(fā)，分析上游部門相應(yīng)的工作流程，反之亦然 核心流程是指總部職能部門之間跨部門流程，及總部與各業(yè)務(wù)單元間的關(guān)鍵管理流程 采購部 生產(chǎn)部 上游部門配合銷售公司 跨部門協(xié)作 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 經(jīng)營計劃部 技術(shù)中心 項目 示意 第 56頁 版權(quán)所有 ,不得翻印 而傳統(tǒng)流程一般是基于組織的，往往先有組織，再有流程，流程歸于組織管理 示意 公司領(lǐng)導(dǎo)層 財權(quán) 部門控制權(quán) 人力資源權(quán) 常規(guī) 費用支出 非常規(guī) 費用支出 用人權(quán) 獎罰權(quán) 考慮管理范圍的有效性 只控制協(xié)調(diào)流程中 關(guān)鍵控制點 核心部門關(guān)鍵工作流程 財務(wù)部預(yù)算制度 人力資源管理流程 第 57頁 版權(quán)所有 ,不得翻印 這是矛盾產(chǎn)生的原因，應(yīng)用 “ 流程導(dǎo)向 ” 的管理原則，平衡好部門之間協(xié)調(diào)效率與垂直層級管理的關(guān)系 圖示 運營機(jī)制 員工要求 溝通方式 績效衡量 業(yè)務(wù)流程重組則強(qiáng)調(diào)流程導(dǎo)向，及部門間的協(xié)調(diào)與合作 職能部門 CEO 銷售 生產(chǎn) 研發(fā) 客戶 銷售 生產(chǎn) 研發(fā) … ? 職能導(dǎo)向，流程分割于不同職能部門 ? 追求局部優(yōu)化 ? 按職能進(jìn)行專業(yè)分工 ? 各司其職 ? 垂直溝通 ? 以各自職能履行程度來衡量 ? 面向客戶的流程導(dǎo)向 ? 追求全局優(yōu)化 ? 按流程進(jìn)行分工，多面手 ? 跨職能的團(tuán)隊合作 ? 水平溝通 ? 以最終績效進(jìn)行衡量 職能導(dǎo)向，部門之間橫向協(xié)調(diào)難 部門之間高度協(xié)調(diào)一致，流程價值最大化 傳統(tǒng)的直線管理模式注重層級結(jié)構(gòu)，部門間缺乏協(xié)調(diào)與合作 客戶 第 58頁 版權(quán)所有 ,不得翻印 流程診斷模型，對核心流程進(jìn)行分析 流程 競爭性 （在成本、速度、質(zhì)量 靈活性和服務(wù)等方面的 競爭性） 一致性 （流程實施效果與管理 目標(biāo)是否一致） 依賴性 （流程所依賴的關(guān)系） 控制性 （控制是定量還是定性） 振蕩性 （流程始終點之間的 振蕩情況） 匹配性 （與戰(zhàn)略是否匹配） ： 流程的設(shè)計是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。 第 31頁 版權(quán)所有 ,不得翻印 YD的戰(zhàn)略目標(biāo) ——效益目標(biāo) 2022年 2022年 2022年 ?總收入： 其中，客運業(yè)務(wù) 27000萬元，汽車服務(wù)與銷售業(yè)務(wù) 6800萬元，物流 1000萬元，其他 7200萬元。 1995年的 《 財富 》 500強(qiáng)企業(yè)到 2022年還榜上有名的有 249家，十年里剛好淘汰了一半 ，這個結(jié)果基本上與阿里 德赫斯的結(jié)論相符。 資金 人力 時間 渠道 市場 份額 方向 手段 效率 做正確的事 效果 正確地做事 目標(biāo)實現(xiàn) ? 決定組織效率 組織成本費用 收入或份額 ? 決定任務(wù)資源分配 管理控制 ? 決定任務(wù)效率 任務(wù)成本費用 有效任務(wù)結(jié)果 任務(wù)控制 戰(zhàn)略