【正文】 同時正在逐步建立項目信息管理系統(tǒng)，建立基本數(shù)據(jù)庫，幫助管理、控制和決策分析。采用國際通用的項目管理技術(shù)WBS(Work　Breakdown　Structure，工作分解結(jié)構(gòu))、CPM（關(guān)鍵路徑）、PERT（計劃評審技術(shù)）技術(shù)進行計劃的制訂，由大目標到小目標，直至任務(wù)分成兩周之內(nèi)可以完成的工作包，以便得到較好執(zhí)行，使整個計劃為更符合實際內(nèi)容。所有這一切都說明，施工項目三大目標之間存在著統(tǒng)一的一面。在開工前，首先根據(jù)不同工程項目特點，把質(zhì)量目標進行逐項、逐層分解，并與施工生產(chǎn)直接責(zé)任人簽訂質(zhì)量目標責(zé)任書，實行質(zhì)量一票否決權(quán)。即使工程造價很低，但因工程不能交工，要進行返工修理，返工修理必將帶來人工、材料的損失和浪費，反而使成本上升，同時還延誤工期。第一、工期與直接費成本之間的關(guān)系。安排計劃要留有余地，使得計劃有一定的彈性，在實施進度控制時就可以利用這些彈性應(yīng)變。（9）用好用活激勵機制，調(diào)動職工增產(chǎn)節(jié)約的積極性。（3）根據(jù)工程變更資料，及時辦理增減帳。第三、建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制。第三、在月度成本核算的基礎(chǔ)上，實行責(zé)任成本核算。施工項目成本的全過程控制，是指在工程項目確定以后，自施工準備開始，經(jīng)過工程施工，到竣工交付使用后的保修期結(jié)束，其中每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)，都要納入成本控制的軌道。⑤ 多單位控制法，如操作者自控，項目部控制，企業(yè)控制，監(jiān)理單位控制，質(zhì)量監(jiān)督站控制，業(yè)主和設(shè)計單位控制等。系統(tǒng)控制過程中，前兩環(huán)節(jié)對于最終產(chǎn)品質(zhì)量的形成具有決定性的作用，而所投入的物資資源的質(zhì)量控制對于最終產(chǎn)品質(zhì)量又具有舉足輕重的影響。價格低，是業(yè)主希望節(jié)約投資。而把工程項目管理真正作為一個課題進行研究，始于六十年代末、七十年代初，并由于網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的發(fā)展而迅速發(fā)展起來。Progress。costqualitywholeinevitably.managementthreethethreeinfluence,ontheeffectmanagementanalytical從華羅庚引進統(tǒng)籌法以來的40年間，我國項目管理無論從學(xué)科體系上，還是實踐應(yīng)用上都取得了突飛猛進的發(fā)展。由此我們可以得出結(jié)論，%（%+%）的專家認為，在建設(shè)工程項目管理中進度控制、成本控制與質(zhì)量控制三大控制中，質(zhì)量控制是排在首位的。如何處理三者的關(guān)系，是涉及項目成敗的常見問題。事前質(zhì)量控制的重點是做好施工準備工作，而且施工準備工作要貫穿于施工全過程。[9]由于項目管理是一次性行為，它的管理對象只有一個工程項目，且隨著工程項目建設(shè)的完成而結(jié)束其歷史使命。3．2．1 施工前期的成本控制首先是工程的實施階段[10]。第三、及時辦理工程結(jié)算。加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。（5）落實技術(shù)組織措施。4．2 進度控制的原理進度控制的原理可以理解為以下幾點[8]：(1)動態(tài)控制原理項目進度控制是隨著項目的進行而進行的，因此是一個動態(tài)過程。(1)橫道圖比較法[16]橫道圖比較法是進度控制中最簡單的方法。對人工可以施工的一般建筑工程，為了趕工若全部采用機械化施工，工期雖然會縮短，但根據(jù)我國國情，機械費運比人工費來得高，[18]工程直接費成本將大大提高所以，一般情況下，工程直接費是隨著工期的縮短而增加的。從長遠的，綜合的眼光來看，優(yōu)質(zhì)能提高企業(yè)的社會信譽，增強企業(yè)的競爭能力，這是一筆無形的財富，它足以抵償成本的增加額。作為業(yè)主，當(dāng)?shù)貐^(qū)行業(yè)標準高于國家行業(yè)標準時，應(yīng)該以科學(xué)的態(tài)度，實事求是地將提高工程質(zhì)量標準而增加的工程成本體現(xiàn)在工程造價中，做到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。在論文即將完成之際，我的心情無法平靜，從開始進入課題到論文的順利完成，有多少可敬的師長、同學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)、同事給了我無言的幫助，在這里請接受我誠摯的謝意!參考文獻[1]，2004，30(1)：9293[2]，2001[3]，2003，(3)：7173[4](中冊).北京：機械工業(yè)出版社，2002[5]：[學(xué)位論文].南京理工大學(xué)，2003[6]：中國水利出版社，1999[7]：中國建筑工業(yè)出版社，1990[8]胡志根，：武漢大學(xué)出版社，2004[9]Robert K. Wysocki，Robert Beck，Jr. and David B. Crane：Effective Project ManagementHow to Plan，Manage，and Deliver Projects on Time and Within Budget， John Wileyamp。除了前面提到的將計劃細化和及時地調(diào)整、變更計劃對提高效率很有幫助之外，還有其它什么管理方法和模式可有助于項目進度的控制呢？最難以控制的是在開發(fā)階段，因為這一過程中許多問題的出現(xiàn)是難以預(yù)料的，不確定因素很多。除了正式評審?fù)?，可以根?jù)被評審的內(nèi)容，還可以采取相應(yīng)的檢視、討論等多種形式。這份工作報告表包括上周工作總結(jié)和本周工作計劃兩塊，上周工作總結(jié)除了對已完成工作和未完成工作的介紹，還有一項重要內(nèi)容就是工作中遇到的困難與問題，需要何種支持？這樣，項目負責(zé)人就可根據(jù)這些反饋及時想辦法來解決問題，避免影響整個進度。在項目管理中，首先根據(jù)項目特點確定項目研發(fā)流程，例如主研發(fā)流程、硬件開發(fā)流程、軟件開發(fā)流程等。三大目標之間的對立關(guān)系。5．3．3 質(zhì)量目標與進度目標的協(xié)調(diào)一般來說，項目的任何一方面的變化或?qū)ψ兓扇】刂拼胧?，都會帶給項目其他方面的變化或沖突。所以說縮短工期可降低工程間接費成本。(3)“香蕉”曲線比較法“香蕉”型曲線是兩條S型曲線組合而成的閉合曲線，這兩條S型曲線是根據(jù)項目最早時間和最遲時間分別繪制出來的。[15]項目涉及多個主體，于是要建立組織體系，因此形成了施工項目進度實施系統(tǒng)。（7）降低材料成本。（2）加強合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入。3．4 施工項目成本控制方法3．4．1 一般的控制方法第一、以施工圖預(yù)算控制成本支出。[11]根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費用預(yù)算，并對上述預(yù)算進行明細分解，以項目經(jīng)理部有關(guān)部門（或業(yè)務(wù)人員）責(zé)任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。3．1 施工項目成本控制的原則3．1．1 開源與節(jié)流相結(jié)合的原則項目每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無與其相對應(yīng)的預(yù)算收入，是否支大于收，在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要進行實際成本與預(yù)算收入的對比分析，以便從中探索成本節(jié)超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的降低水平。2．6質(zhì)量控制的方法施工質(zhì)量控制方法十分豐富。[4]技術(shù)標準包括設(shè)計圖樣說明書，合同條款規(guī)定的技術(shù)標準。施工項目管理的目標包括施工的成本目標、施工的進度目標和施工的質(zhì)量目標，施工項目管理的目標界定了項目管理的主要內(nèi)容，那就是“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”，即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制，合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。不同的行業(yè)領(lǐng)域都相應(yīng)的出臺了相應(yīng)的項目管理規(guī)范，招投標法規(guī)的實施大大促進了中國項目管理的規(guī)范化發(fā)展。thethecancausesentity.quality哈爾濱工業(yè)大學(xué)遠程教育本科畢業(yè)設(shè)計（論文）摘要工程項目控制的三大目標——進度、質(zhì)量和成本，這三者之間相互制約，相互影響，形成一個相互關(guān)聯(lián)的、矛盾對立的統(tǒng)一體。thecontradictorychangeproblem,infoundation,tomanagement。(3)項目管理的規(guī)范化與制度化發(fā)展一方面中國項目管理為了適應(yīng)日益交往的國際需要，中國必須遵守通用的國際項目管理規(guī)范，像國際承包中必須遵守的條款及各種通用的項目管理模式；另一方面中國項目管理的應(yīng)用也促使中國政府出臺相應(yīng)的制度和規(guī)范，像建設(shè)部關(guān)于項目經(jīng)理資質(zhì)的要求以及關(guān)于建設(shè)工程項目管理規(guī)范的頒布等等都是規(guī)范化和制度化的體現(xiàn)。施工項目管理應(yīng)以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。施工項目的質(zhì)量實施目標控制的依據(jù)包括技術(shù)標準和管理標準。控制分兩方面，一是施工單位的直接控制，二是監(jiān)理和監(jiān)督單位的間接控制。