【正文】 通過(guò)共享上下游合作伙伴的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，可提高供應(yīng)鏈上的企業(yè)的管理水平，使集成供應(yīng)鏈運(yùn)作更有效。只有這條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)達(dá)到同步和協(xié)調(diào)運(yùn)作，才能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。這種“大而全”、“小而全”方式至今仍被不少國(guó)有企業(yè)采用。采購(gòu)與供應(yīng)系統(tǒng)主要根據(jù)由計(jì)劃系統(tǒng)下達(dá)的物料需求指令進(jìn)行采購(gòu)決策，并負(fù)責(zé)完成與供應(yīng)商之間的聯(lián)系與交易。從平衡物流的角度出發(fā)，允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間控制一定的提前期，保證安全生產(chǎn)，事先設(shè)定不利因素，必須壓縮至最短　三、管理手段的比較出于不同的管理思想，TOC與MRPII、JIT在具體的管理手段上也同樣存在著巨大差別。生產(chǎn)專業(yè)化技術(shù)
市場(chǎng)的波動(dòng)已經(jīng)相當(dāng)頻繁，多變性要求企業(yè)向柔性化發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)中每道工序在庫(kù)存水平、批量大小、提前期等各項(xiàng)指標(biāo)都要適應(yīng)這種動(dòng)態(tài)的變化。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境向買方市場(chǎng)過(guò)渡，來(lái)自企業(yè)外部的約束以及企業(yè)內(nèi)部的無(wú)形約束日益重要起來(lái)，同時(shí)應(yīng)用也拓展到釀酒等流程型環(huán)境。CrazyAboutConstraints：。也就是在保持均衡的在制品庫(kù)存，保持均衡的物料流動(dòng)條件下進(jìn)行生產(chǎn)。換句話說(shuō)，如果這個(gè)約束決定一個(gè)企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時(shí)間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。決策層的支持JIT方法要求企業(yè)最高決策管理層的大力支持。 及時(shí)管理方式所謂及時(shí)化就是依據(jù)拉動(dòng)的原理，生產(chǎn)系統(tǒng)的下一道作業(yè)在其需求的時(shí)間，向上一道作業(yè)提取所需求的材料，換句話說(shuō)，就是上一道作業(yè)按照下一道作業(yè)所需求的材料、數(shù)量和時(shí)間及時(shí)供應(yīng)，以保證生產(chǎn)系統(tǒng)連續(xù)順暢地運(yùn)行。研發(fā)經(jīng)理的角色是參與Samp。OP能夠確保對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃作調(diào)整以支持可行的發(fā)貨計(jì)劃。全重排一次要花費(fèi)較大的數(shù)據(jù)處理資源。時(shí)間欄包括需求時(shí)間欄和計(jì)劃時(shí)間欄。生產(chǎn)類型與MPS層次MPS主要是計(jì)劃控制作用，從控制的角度上看，MPS控制的項(xiàng)目數(shù)越多，控制的難度越大，有效性越差。（二）MRP邏輯MRP基本邏輯實(shí)際運(yùn)作中，大量物料的需求是由其父項(xiàng)物品的需求所引起的。定期評(píng)審法的適用情況：v 需多次小量從庫(kù)存提貨v 訂貨成本比較小v 希望一次訂貨許多物品目標(biāo)水平是下列需求之和：v 提前期中的預(yù)測(cè)需求v 評(píng)審周期中的預(yù)期需求v 安全庫(kù)存關(guān)于定期評(píng)審應(yīng)注意下列問(wèn)題：v 總的提前時(shí)間實(shí)際上等于交貨提前期加上評(píng)審周期v 延長(zhǎng)評(píng)審周期就等于延長(zhǎng)提前期并將要求持有較大量的安全庫(kù)存v 訂貨量等于剛剛過(guò)去的評(píng)審周期中的實(shí)際需求v 平均庫(kù)存水平等于評(píng)審周期中需求的１／２加上安全庫(kù)存四、MRP 計(jì)劃方法（一）MRP 和MRPIIMRPMRP是物料需求計(jì)劃系統(tǒng)，即Material Requirement Planning。訂貨點(diǎn)的計(jì)算有兩種基本模型，是根據(jù)需求預(yù)測(cè)的誤差分布特點(diǎn)演變而來(lái)，即：正態(tài)分布模型、泊桑分布模型。假設(shè)使用率是固定的，庫(kù)存將沿著斜線下降，達(dá)到訂貨點(diǎn)時(shí)發(fā)出一補(bǔ)貨訂單，訂貨量為ＥＯＱ。v 原料的批量限定了訂貨量。所有這些方法在概念上都是緊密聯(lián)系的，例如兩箱法，雖然它并無(wú)庫(kù)存記錄，卻同訂貨點(diǎn)法非常相似，因?yàn)榈诙幌渥永锎娣诺木褪怯嗀淈c(diǎn)數(shù)量。3）ABC分類的管理方法A類庫(kù)存企業(yè)必須對(duì)這類庫(kù)存定時(shí)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，詳細(xì)記錄及經(jīng)常檢查分析物資使用、存量增減、品質(zhì)維持等信息，加強(qiáng)進(jìn)貨、發(fā)貨、運(yùn)送管理，在滿足企業(yè)內(nèi)部需要和客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常庫(kù)存量和安全庫(kù)存量，加強(qiáng)與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的合作以降低庫(kù)存水平。在庫(kù)存決策中涉及的成本有以下幾類：v 訂貨成本：訂貨成本有兩種，一種是由于發(fā)出采購(gòu)訂單去向供應(yīng)商購(gòu)買物料而發(fā)生的成本；另一種是由于向工廠發(fā)出訂單而發(fā)生的成本。v 預(yù)期庫(kù)存：為迎接銷售高峰季節(jié)、市場(chǎng)營(yíng)銷推銷計(jì)劃或工廠關(guān)閉期而預(yù)先建立起來(lái)的庫(kù)存。那么多大的庫(kù)存水平才算合理？庫(kù)存量應(yīng)該由哪些因素來(lái)決定？企業(yè)保持庫(kù)存量一定是為能及時(shí)響應(yīng)客戶需求，維持客戶服務(wù)水平，避免缺貨和失去客戶的風(fēng)險(xiǎn)。MRP理論經(jīng)歷了從MRP到閉環(huán)MRP再到MRPII的發(fā)展歷程。計(jì)算機(jī)的到來(lái)已使其具有可行性。庫(kù)存控制側(cè)重于理論的發(fā)展。全書(shū)共分為三篇，共十四章。本書(shū)吸收了近幾年來(lái)華為公司物流計(jì)劃采用的先進(jìn)理論、方法體系以及一些成功經(jīng)驗(yàn)，在內(nèi)容上做到普遍性、先進(jìn)性、理論性和實(shí)踐性的良好結(jié)合。生產(chǎn)計(jì)劃至今仍是一門發(fā)展中的管理學(xué)科，可供編寫(xiě)者參考的資料較少，也限于作者的水平，本書(shū)肯定會(huì)有許多不妥之處，懇請(qǐng)各位讀者不吝批評(píng)和指正，以便今后改進(jìn)。 1957年，27名生產(chǎn)與庫(kù)存控制工作者集會(huì)于Cleveland 并創(chuàng)建了美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制協(xié)會(huì)(APICS)。其特征是分解的原料、采購(gòu)的或自制的零件以及自制的子裝配件和附件。第一節(jié) 庫(kù)存管理一、庫(kù)存管理概述當(dāng)銷售發(fā)貨量變化時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃也必須改變，庫(kù)存水平也將隨之變化。另外，先進(jìn)管理系統(tǒng)的使用也為企業(yè)提供更為先進(jìn)的庫(kù)存管理的工具。為供應(yīng)中斷保險(xiǎn)減少停工與加班、替代物料與貨物運(yùn)入；增加銷售預(yù)期庫(kù)存均衡生產(chǎn)量減少生產(chǎn)能力調(diào)整的費(fèi)用, 減少所需設(shè)備的富裕能力運(yùn)輸庫(kù)存填滿分配渠道增加銷售，減少運(yùn)輸、搬運(yùn)與包裝費(fèi)用屏障庫(kù)存為漲價(jià)提拱屏障降低物料成本按加工過(guò)程中的狀態(tài)分類庫(kù)存可分四種基本類型：原料、部件、在制品、成品。此類現(xiàn)象普遍存在于現(xiàn)實(shí)世界，常稱28原則。由于重訂貨方法的選擇最終將影響所提供的客戶服務(wù)水平。２）銷售或使用的速率是均勻的，而且低于該物品的正常獲得速率，因而可產(chǎn)生顯著數(shù)量的庫(kù)存。成本與訂貨之間的關(guān)系：ＥＯＱ公式中假設(shè)實(shí)際的付現(xiàn)庫(kù)存費(fèi)用與持有的庫(kù)存量之間存在著正比關(guān)系，并且實(shí)際的總訂貨費(fèi)用與發(fā)生訂單數(shù)之間也存在著正比關(guān)系。倘若需求增長(zhǎng)得更快或提前期變得更長(zhǎng)，則庫(kù)存可能降低到零──這就會(huì)導(dǎo)致缺料。這些好處的代價(jià)是數(shù)據(jù)處理量要大很多，而且當(dāng)需求圍繞預(yù)測(cè)平均數(shù)變動(dòng)時(shí)可能帶來(lái)補(bǔ)貨訂單（包含對(duì)未來(lái)的補(bǔ)貨訂單的預(yù)測(cè)）“搖擺不定”。總之，MRPⅡ使得財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)能同步地從生產(chǎn)制造系統(tǒng)獲得資金信息，隨時(shí)控制和指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)，使之符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。MPS把客戶合同、預(yù)測(cè)、生產(chǎn)規(guī)劃具體化，并展開(kāi)成物料需求計(jì)劃和能力計(jì)劃，它通過(guò)對(duì)關(guān)鍵項(xiàng)目的控制，到達(dá)計(jì)劃量均衡、合理利用產(chǎn)能和準(zhǔn)確及時(shí)生產(chǎn)的目的，MPS是計(jì)劃控制層。MRPⅡ系統(tǒng)中解決需求周期短于生產(chǎn)周期這一問(wèn)題的方法就是采用雙層主計(jì)劃：根據(jù)期望的需求（產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè)）安排原材料采購(gòu)、關(guān)鍵半成品的制造；僅在接到客戶訂單后，才進(jìn)行特定結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品組裝。 時(shí)間欄與生產(chǎn)類型生產(chǎn)類型需求時(shí)間欄計(jì)劃時(shí)間欄現(xiàn)貨生產(chǎn)生產(chǎn)備貨時(shí)間或不設(shè)緊急情況下的供應(yīng)響應(yīng)時(shí)間訂貨生產(chǎn)累計(jì)制造提前期緊急情況下的供應(yīng)響應(yīng)時(shí)間或累計(jì)總提前期訂貨組裝制造提前期同上專項(xiàng)生產(chǎn)累計(jì)總提前期累計(jì)總提前期（五）全重排與凈改變MRP全重排MRP——系統(tǒng)進(jìn)行完全重新排程（通常按一定的間隔時(shí)間，例如每周或每月）并且在下次重新生成之前，對(duì)一些重要的改變作人工調(diào)整。所以盡管凈改變?cè)O(shè)計(jì)可以每天運(yùn)行，甚至在線操作，但一定要根據(jù)變化的大小來(lái)決定是否運(yùn)行凈改變。OP流程在企業(yè)運(yùn)作中的作用。一、JIT方式的基本概念JIT方式的基本信念是：庫(kù)存就是浪費(fèi)，消除庫(kù)存就是消除浪費(fèi)。與供應(yīng)商長(zhǎng)期可靠的伙伴關(guān)系JIT方法要求供應(yīng)商在需要的時(shí)間提供需要的數(shù)量，具體說(shuō)，就是要求供應(yīng)商以小批量、頻繁地進(jìn)行運(yùn)送，嚴(yán)格遵守交貨時(shí)間，同時(shí)要求穩(wěn)定地提供高質(zhì)量的零部件以便節(jié)約檢驗(yàn)時(shí)間，保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量。他的第一本有關(guān)TOC的著作于1984年出版，書(shū)名為“目標(biāo)”(The Goal)。因此花了許多時(shí)間、精力和成本，卻沒(méi)有觸及問(wèn)題的核心。TOC也可應(yīng)用于學(xué)校、醫(yī)院、財(cái)團(tuán)法人、政府機(jī)構(gòu)等。與此同時(shí)，日本企業(yè)還面臨需求不足與技術(shù)落后等嚴(yán)重困難，加上戰(zhàn)后日本國(guó)內(nèi)的資金嚴(yán)重不足，難有大規(guī)模的資金投入以保證日本國(guó)內(nèi)的汽車生產(chǎn)達(dá)到有競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)模。企業(yè)內(nèi)人員協(xié)作環(huán)境管理者為解決部門林立、日常管理決策與企業(yè)整體目標(biāo)脫鉤現(xiàn)象，于是產(chǎn)生了需要一套中間管理指標(biāo)的需求。隨著TOC軟件用戶的逐漸增多，TOC的思想也越來(lái)越為人們所重視。緩沖器的大小由觀察與實(shí)驗(yàn)確定，再通過(guò)實(shí)踐，進(jìn)行必要的調(diào)整。物料從供方開(kāi)始，沿著各個(gè)環(huán)節(jié)（原材料－在制品－半成品－成品－商品）向需方移動(dòng)。在這種情況下，企業(yè)自然會(huì)將眼光投向企業(yè)以外，借助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的目的。最終打破所有職能部門間的“部門墻”，實(shí)現(xiàn)流程的真正集成。
。從目前的運(yùn)作來(lái)看，由于部門間存在很厚的“部門墻”，致使相互間的溝通、協(xié)調(diào)不夠，每個(gè)部門只關(guān)注部門內(nèi)部業(yè)務(wù)，對(duì)相關(guān)環(huán)節(jié)和最終的運(yùn)作效果關(guān)注不夠，造成諸如信息共享度低、流程不暢、執(zhí)行狀態(tài)不透明、運(yùn)作周期長(zhǎng)等問(wèn)題。90年代以來(lái)，消費(fèi)者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)一體化特征，這些特征的主要表現(xiàn)是：消費(fèi)需求的多樣化發(fā)展速度越來(lái)越快；高新技術(shù)的飛速發(fā)展使產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短；產(chǎn)品品種的飛速膨脹；客戶對(duì)交貨期的要求越來(lái)越高；對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來(lái)越高；這些變化對(duì)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和運(yùn)作模式已不能完全滿足高質(zhì)量、低成本、快速響應(yīng)客戶需求的要求。簡(jiǎn)述TOC理論。由于MRPII在展開(kāi)計(jì)劃的同時(shí)將工作指令落實(shí)在具體的生產(chǎn)單元上，因此根據(jù)生產(chǎn)單元的初始化能力設(shè)置，可以清楚地判斷生產(chǎn)能力的實(shí)際需求，由計(jì)劃人員依據(jù)經(jīng)驗(yàn)調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的相對(duì)平衡。TOC軟件與TOC的管理思想同步發(fā)展成熟。MRPII系統(tǒng)是在整個(gè)社會(huì)處于一個(gè)比較完善、規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境下產(chǎn)生與推行的，企業(yè)間不強(qiáng)調(diào)密切的協(xié)作關(guān)系，但一般都遵循一套規(guī)范的市場(chǎng)運(yùn)作程序，如合同執(zhí)行規(guī)范、生產(chǎn)協(xié)作規(guī)范等等。MRPII根植于美國(guó)的大量生產(chǎn)方式，尋求最有效地配置企業(yè)資源，以保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)、有效地運(yùn)行。TOC廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)管理、分銷(Distribution)管理、供應(yīng)鏈(SupplyChain)管理、項(xiàng)目管理、教育界中TOC可以應(yīng)用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機(jī)構(gòu)。這個(gè)五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想作持續(xù)改善時(shí)必會(huì)問(wèn)的三個(gè)問(wèn)題：v 要改進(jìn)什么？(What to change？)v 要改進(jìn)成什么？(To what to change？)v 怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？(How to cause the change？)這三個(gè)問(wèn)題可以應(yīng)用到各式各樣的題目上，包括生產(chǎn)、分銷、項(xiàng)目管理、公司戰(zhàn)略的制定、溝通、授權(quán)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。美國(guó)生產(chǎn)及庫(kù)存管理協(xié)會(huì)(APICS)又稱它為約束管理（Constraint Management ）。在生產(chǎn)進(jìn)度安排上允許有一定的彈性，可按需求進(jìn)行調(diào)整，對(duì)市場(chǎng)需求的變化能做出迅速及時(shí)的反應(yīng)。JIT方式最早由日本豐田汽車公司以“看板”管理的名稱開(kāi)發(fā)出來(lái)，并應(yīng)用于生產(chǎn)制造系統(tǒng)，其后JIT方式的“及時(shí)”理念被廣泛地接受并被大力推廣。目前國(guó)際上的許多企業(yè)都有自己的Samp。一般，凈改變MRP系統(tǒng)比全重排更能保持物料需求計(jì)劃，反映當(dāng)前情況更精確。時(shí)間欄如何設(shè)置請(qǐng)參考下面的表格?，F(xiàn)貨生產(chǎn)不適用于客戶有特殊要求的產(chǎn)品生產(chǎn)。每個(gè)層次都有不同的計(jì)劃管理和控制的側(cè)重面，作用各不相同。MRPⅡ系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了：在處理物料計(jì)劃信息的同時(shí)，同步地處理財(cái)務(wù)信息。v 季節(jié)性或周期性的預(yù)測(cè)可直接被使用。然而，在第三個(gè)周期，使用率變大了，如圖中更陡的斜線所示。這種方法也可用來(lái)計(jì)算給定平均批量庫(kù)存條件下的最少總訂貨次數(shù)，計(jì)算方法是使用公式： Ｋ＝其中，∑Ｑ是目前各物品訂貨量之和。正確的訂貨數(shù)量要使同發(fā)出訂單的次數(shù)有關(guān)的成本與同所發(fā)訂單的訂貨量有關(guān)的成本達(dá)到最好的平衡，當(dāng)這兩種成本恰當(dāng)?shù)仄胶鈺r(shí)，總成本最小，這時(shí)的訂貨量就叫做經(jīng)濟(jì)批量或經(jīng)濟(jì)訂貨量（ＥＯＱ）。如果訂單不及時(shí)，物料將不會(huì)及時(shí)到貨而導(dǎo)致欠料，降低客戶服務(wù)水平。四、ABC分類管理 概念A(yù)BC分類是一種思想樸素、簡(jiǎn)單有效的工作方法，由Pareto提出，應(yīng)用于庫(kù)存管理中，就是庫(kù)存ABC分類：先將物料按品種和金額大小分類，再按重要程度不同分別控制，抓住重點(diǎn)和主要矛盾，照顧一般。2） 按功能區(qū)分的庫(kù)存收益，見(jiàn)下表 各種功能庫(kù)存的收益表庫(kù)存類型功 能收 益批量庫(kù)存協(xié)調(diào)制造作業(yè)各工序的生產(chǎn)批量和供應(yīng)商的批量。v 采購(gòu)方式的改進(jìn)也可以降低因預(yù)測(cè)不準(zhǔn)帶來(lái)的庫(kù)存，比如供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）、JIT采購(gòu)、一攬子訂單等?？傊?，從管理信息集成的角度來(lái)看，從MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造業(yè)管理信息集成的不斷擴(kuò)展和深化，每一次進(jìn)展都是一次重大質(zhì)的飛躍,，生產(chǎn)計(jì)劃方法一直隨著信息技術(shù)和現(xiàn)代管理思想的進(jìn)展而在不斷改進(jìn)。其特征是客戶對(duì)成品、中介體或服務(wù)件的訂貨。 1950年代后期，工業(yè)中已廣泛使用了電子計(jì)算機(jī)，于是生產(chǎn)控制中也開(kāi)始用計(jì)算機(jī)來(lái)處理各種信息與數(shù)據(jù)。同時(shí)，在計(jì)劃手冊(cè)的編撰過(guò)程中，劉志彬作做了大量組織和標(biāo)準(zhǔn)化工作。經(jīng)過(guò)近十年的積累，生產(chǎn)計(jì)劃從當(dāng)初單一的計(jì)劃模式發(fā)展到現(xiàn)在的多種計(jì)劃方法共存且有強(qiáng)大IT支持的計(jì)劃系統(tǒng)，其中有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的教訓(xùn)。 第一篇編寫(xiě)分工如下：丁智編寫(xiě)第一章， 曹金榮編寫(xiě)第二、三章，楊興武編寫(xiě)第四章，第一篇由唐建國(guó)、張毓飛主審。1934年。主要原因是他們收集與掌握的信息不規(guī)范,很零亂。在這種市場(chǎng)環(huán)境里，僅靠一個(gè)企業(yè)所擁有的資源是不夠的，于是出現(xiàn)了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）。庫(kù)存結(jié)構(gòu)主要依賴不同形態(tài)物料（原材料、半成品和成品整機(jī)）的供應(yīng)周期和供應(yīng)柔性，可按產(chǎn)品工藝、產(chǎn)品清單類型在制造過(guò)程中設(shè)立停產(chǎn)存儲(chǔ)點(diǎn)。因此，要以大于實(shí)際發(fā)貨所需的數(shù)量去采購(gòu)或生產(chǎn)，由此造成的庫(kù)存就是批量庫(kù)存。v 缺貨成本：倘若客戶訂貨時(shí)出現(xiàn)缺料而不能發(fā)貨，就可能失去銷售機(jī)會(huì)或可能發(fā)生稱為缺貨成本的額外的損失。C類庫(kù)存進(jìn)行簡(jiǎn)單的管理和控制。該最小值實(shí)際上就是訂貨點(diǎn)，而最大值就是訂貨點(diǎn)加上訂貨量。對(duì)一個(gè)物品系列，通常庫(kù)存持有成本、生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本假設(shè)對(duì)所有物品都相同