【正文】 采用凈改變、全重排和二者相結(jié)合之前，需要考慮公司的要求和資源：? 可用信息系統(tǒng)資源——凈改變和全重排MRP系統(tǒng)都要考慮計算機的能力。? 對改變的響應(yīng)——應(yīng)該考慮MRP系統(tǒng)對改變必須作出多快的反應(yīng)。一般，凈改變MRP系統(tǒng)比全重排更能保持物料需求計劃，反映當(dāng)前情況更精確。OP）一、定義 銷售與運作計劃（Samp。Samp。OP通過更高的滿足需求和管理資源的能力，改善客戶服務(wù)水平、滿足公司業(yè)務(wù)目標及支持自身的管理v 保持產(chǎn)量穩(wěn)定性及采購訂單的相對穩(wěn)定性v Samp。目前國際上的許多企業(yè)都有自己的Samp。OP流程圖1 Samp。生產(chǎn)計劃負責(zé)收集供應(yīng)方面的信息。OP會議準備前的行動，而Samp。JIT方式最早由日本豐田汽車公司以“看板”管理的名稱開發(fā)出來，并應(yīng)用于生產(chǎn)制造系統(tǒng)，其后JIT方式的“及時”理念被廣泛地接受并被大力推廣。與MRP系統(tǒng)是“推動”系統(tǒng)正相反，JIT系統(tǒng)是一個“拉動”系統(tǒng)（PULL SYSTEM），即首先由供應(yīng)鏈最終端的需求“拉動”產(chǎn)品進入市場，然后由這些產(chǎn)品的需求決定零部件的需求和生產(chǎn)流程。二、JIT方式的構(gòu)成和實施要求 及時化和目標管理是JIT方式的2個支柱，具體可以分為：平準化生產(chǎn)、看板方式、消除浪費的具體措施和目標管理方法。要求整個供應(yīng)鏈保持安定化、標準化和同步化，保證從原材料到成品的整個過程暢通無阻，不出現(xiàn)瓶頸現(xiàn)象。在生產(chǎn)進度安排上允許有一定的彈性，可按需求進行調(diào)整，對市場需求的變化能做出迅速及時的反應(yīng)。因此，必須選擇少數(shù)優(yōu)秀的供應(yīng)商，并與他們建立長期可靠的合作伙伴關(guān)系，分享信息情報，共同協(xié)作解決問題。進貨集裝運送（Inbound Consolidation Delivery ）是指把來自多個供應(yīng)商的小批量貨物集中起來作為一個運輸單位進行運送的方法，這樣不僅可保證按時交貨，還可節(jié)約運輸成本。四、JIT方法與傳統(tǒng)庫存管理方式的比較JIT方式與傳統(tǒng)的庫存管理方式存在較大區(qū)別，： JIT與傳統(tǒng)庫存管理方式比較項目傳統(tǒng)庫存管理的思考方式JIT的戰(zhàn)略思考方式質(zhì)量對成本以最少的成本實現(xiàn)可接受的質(zhì)量高標準質(zhì)量要求，零缺陷庫存大量庫存。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會(APICS)又稱它為約束管理（Constraint Management ）。一、TOC理論的內(nèi)容約束無處不在TOC認為，任何系統(tǒng)至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。如果我們想達成預(yù)期的目標，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸(或約束)的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。拿一家公司來說，它的約束會隨時間而飄移。這個五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想作持續(xù)改善時必會問的三個問題：v 要改進什么？(What to change？)v 要改進成什么？(To what to change？)v 怎樣使改進得以實現(xiàn)？(How to cause the change？)這三個問題可以應(yīng)用到各式各樣的題目上，包括生產(chǎn)、分銷、項目管理、公司戰(zhàn)略的制定、溝通、授權(quán)、團隊建設(shè)等。二、TOC理論的應(yīng)用TOC是在OPT（Optimized Production Technology，最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它是一種在能力管理和現(xiàn)場作業(yè)管理方面的哲理，把重點放在瓶頸工序上，保證瓶頸工序不發(fā)生停工待料．提高瓶頸工作中心的利用率，從而得到最大的有效產(chǎn)出。TOC把主生產(chǎn)計劃（MPS）比喻為“鼓”，根據(jù)瓶頸資源的可用能力確定物流量，作為約束全局的“鼓點”，控制在制品庫存量；所有瓶頸和總裝工序前要有緩沖，保證起制約作用的瓶頸資源得以充分利用，以實現(xiàn)企業(yè)最大的產(chǎn)出；所有需要控制的工作中心如同用一根傳遞信息的繩子牽住的隊伍，按同一節(jié)拍（保持一定間隔，按同一步伐行進）。它們是：重要的是平衡物流，不是平衡能力；非瓶頸資源的利用率是由系統(tǒng)的其它約束條件決定的，而不是由其本身能力決定的；讓一項資源充分開動運轉(zhuǎn)起來同使該項資源帶來效益不是同一個涵義；瓶頸資源損失一小時相當(dāng)于整個系統(tǒng)損失一小時，而且是無法補救的；想方設(shè)法在非瓶頸資源上節(jié)約下一小時以提高生產(chǎn)率只是一種幻想，非瓶頸資源不應(yīng)滿負荷工作；產(chǎn)量和庫存量是由瓶頸資源決定的；為保證瓶頸資源負荷飽滿并保證企業(yè)的產(chǎn)出，在瓶頸工序和總裝配線前應(yīng)有供緩沖用的物料儲備。TOC廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)管理、分銷(Distribution)管理、供應(yīng)鏈(SupplyChain)管理、項目管理、教育界中TOC可以應(yīng)用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機構(gòu)。TOC目前已在教育界從幼兒園到大學(xué)推廣應(yīng)用。Constraint Management：。但作為生產(chǎn)組織管理領(lǐng)域當(dāng)今最流行的先進管理思想與方式，三者又有其相通之處。MRPII根植于美國的大量生產(chǎn)方式，尋求最有效地配置企業(yè)資源，以保證企業(yè)經(jīng)濟、有效地運行。它的核心是力求消除一切浪費，體現(xiàn)了一種追求盡善盡美的思想。： MRPII、JIT和TOC的比較（一）比較項目TOCMRPIIJIT市場需求產(chǎn)生初期面臨的是一種內(nèi)部生產(chǎn)能力不平衡的情況，多應(yīng)用于離散型生產(chǎn)環(huán)境。隨著市場的發(fā)展，企業(yè)面臨的市場需求更加多樣化，而產(chǎn)品的多樣化則為企業(yè)進一步增強競爭力提出了挑戰(zhàn)。MRPII系統(tǒng)是在整個社會處于一個比較完善、規(guī)范的市場環(huán)境下產(chǎn)生與推行的，企業(yè)間不強調(diào)密切的協(xié)作關(guān)系，但一般都遵循一套規(guī)范的市場運作程序，如合同執(zhí)行規(guī)范、生產(chǎn)協(xié)作規(guī)范等等。源于西方的個人主義環(huán)境，企業(yè)的人事管理以建立公平競爭的制度為目標。企業(yè)的組織機構(gòu)與人事制度也有效地確保了內(nèi)部合作關(guān)系的維持。由于自身局限，適用于產(chǎn)品和生產(chǎn)的較穩(wěn)定的環(huán)境，因此初期多用于高度專業(yè)化的行業(yè)。TOC軟件與TOC的管理思想同步發(fā)展成熟。MRPII所要求的高速計算與及時的信息反饋，都需要先進的計算機與信息技術(shù)來實現(xiàn)。例如，如果成品運輸是約束，則應(yīng)允許儲備適量的成品作為緩沖盡量滿足客戶需求，平衡生產(chǎn)能力，壓縮成品庫存生產(chǎn)直接面對客戶，追求零庫存在制品庫存合理設(shè)置“緩沖器”，以配合約束環(huán)節(jié)的“鼓點”控制少量，保證連續(xù)生產(chǎn)屬于浪費，應(yīng)當(dāng)消滅原材料庫存原材料庫存數(shù)量與投放速度由“繩子”來控制，與約束環(huán)節(jié)的“鼓點”相協(xié)調(diào)為應(yīng)付生產(chǎn)與供給的波動，必須有一定的安全庫存不利于降低成本，應(yīng)盡量減少提前期TOC的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)等多種因素的函數(shù)，是編制左翼計劃產(chǎn)生的結(jié)果。采用集中式的計劃方式，計算機系統(tǒng)首先建立一套規(guī)范、準確的零件、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及加工工序等數(shù)據(jù)系統(tǒng)，并在系統(tǒng)中維護準確的庫存、定單等供需數(shù)據(jù)，MRPII據(jù)此按照無限能力計劃法，集中展開對各級生產(chǎn)單元以及供應(yīng)單元的生產(chǎn)與供應(yīng)指令。由于MRPII在展開計劃的同時將工作指令落實在具體的生產(chǎn)單元上，因此根據(jù)生產(chǎn)單元的初始化能力設(shè)置，可以清楚地判斷生產(chǎn)能力的實際需求，由計劃人員依據(jù)經(jīng)驗調(diào)整主生產(chǎn)計劃，以實現(xiàn)生產(chǎn)能力的相對平衡。庫存執(zhí)行的依據(jù)是計劃與業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的指令，如：加工領(lǐng)料單、銷售領(lǐng)料單、采購入庫單、加工入庫單等。即通過“繩子”來同步。由于企業(yè)多已建立密切的合作關(guān)系，供應(yīng)商一般亦根據(jù)提出的需求組織生產(chǎn)，保證生產(chǎn)鏈的緊密銜接。簡述TOC理論。在供應(yīng)鏈上除了物料的流動外還有信息的流動。如：福特汽車公司曾擁有一個牧羊場，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊；美國某報業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞用紙?zhí)峁┠静?。報有這種理想只會使企業(yè)陷入困境。90年代以來，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經(jīng)濟活動也出現(xiàn)了經(jīng)濟一體化特征，這些特征的主要表現(xiàn)是：消費需求的多樣化發(fā)展速度越來越快；高新技術(shù)的飛速發(fā)展使產(chǎn)品的生命周期越來越短；產(chǎn)品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高；這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和運作模式已不能完全滿足高質(zhì)量、低成本、快速響應(yīng)客戶需求的要求。企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場?！皺M向一體化”把企業(yè)的“內(nèi)部供應(yīng)鏈”向外延伸，形成了一條從供應(yīng)商、合作商到制造商再到分銷商和客戶的貫穿所有企業(yè)的供應(yīng)鏈。現(xiàn)在企業(yè)競爭已經(jīng)不只是單個企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)所在的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。從目前的運作來看，由于部門間存在很厚的“部門墻”，致使相互間的溝通、協(xié)調(diào)不夠，每個部門只關(guān)注部門內(nèi)部業(yè)務(wù)，對相關(guān)環(huán)節(jié)和最終的運作效果關(guān)注不夠，造成諸如信息共享度低、流程不暢、執(zhí)行狀態(tài)不透明、運作周期長等問題?；锇殛P(guān)系可以理解為新型的顧客—供應(yīng)商關(guān)系，是一種利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。制造商、供應(yīng)商、分銷商愿意相互開放，并且希望在供應(yīng)鏈中有及早介入的機會。只有關(guān)注最終客戶需求，做到以客戶為中心，才能更好服務(wù)客戶。
。BOM的正確與否，直接影響到商務(wù)、計劃、采購、成本的準確與可信度以及相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的運作；BOM的層次結(jié)構(gòu)決定產(chǎn)品的生產(chǎn)、調(diào)測等物流方式。以客戶為中心現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營策略和目標是要以客戶為中心，從而獲得利潤。戰(zhàn)略合作關(guān)系強調(diào)合作和信任，即實現(xiàn)雙方的資源優(yōu)勢互補和對協(xié)議、承諾的兌現(xiàn)，為建立和維持伙伴關(guān)系，還需要加強伙伴間的理解與溝通，對于伙伴暫時出現(xiàn)的問題，需要進行忍耐，并給予積極幫助。最終打破所有職能部門間的“部門墻”，實現(xiàn)流程的真正集成。三、供應(yīng)鏈管理的基本理念供應(yīng)鏈管理的三個主要理念是：流程導(dǎo)向、伙伴關(guān)系與信息共享、以客戶為中心。于是便產(chǎn)生了集成供應(yīng)鏈這一新的經(jīng)營與運作模式和管理思想。這樣做的目的是利用其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長等問題，贏得產(chǎn)品成本、高質(zhì)量、早上市諸多方面的競爭優(yōu)勢，為合作各方帶來收益。在這種情況下，企業(yè)自然會將眼光投向企業(yè)以外，借助其他企業(yè)的資源達到快速響應(yīng)市場需求的目的。例如： 福特公司如果汽車銷售不景氣將會連帶影響牧場的羊毛銷售以及其他相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，使企業(yè)全面陷入困境。隨著科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化，“縱向一體化”戰(zhàn)略顯示出其無法快速敏捷地響應(yīng)市場機會的薄弱之處。各種物料在供應(yīng)鏈上移動，是一個不斷增加其市場價值或附加值的增值過程，因此供應(yīng)鏈也有增值鏈的含義。物料從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)（原材料－在制品－半成品－成品－商品）向需方移動。簡述訂貨點計劃方法。此類采購與供應(yīng)部門的工作主要圍繞如何保證供應(yīng)同時降低費用。物料采購與供應(yīng)的方式TOC軟件的具體運行需要大量的數(shù)據(jù)支持，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝文件以及加工時間、調(diào)整準備時間、最小批量、最大庫存等。緩沖器的大小由觀察與實驗確定，再通過實踐，進行必要的調(diào)整。能力平衡方式TOC按照能力負荷比把資源分為約束資源和非約束資源，通過“五大核心步驟”與TP（思維流程）來消除“約束”，改善企業(yè)鏈條上最薄弱的一環(huán)。這幾乎涉及到企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃、業(yè)務(wù)運作、決策方式以及持續(xù)改進管理等企業(yè)運作管理的方方面面。JIT運用初期，以計算機為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)并沒有真正應(yīng)用在企業(yè)的管理實踐上，其在計劃協(xié)調(diào)上更加重視人際協(xié)調(diào)，但其后期，現(xiàn)代化的信息技術(shù)也逐漸引入到JIT的運行體系。隨著TOC軟件用戶的逐漸增多，TOC的思想也越來越為人們所重視。初期面臨多品種、小批量的生產(chǎn)需求，且資金缺乏，難以建立高度專業(yè)化的生產(chǎn)線。因此
TOC中的指標是編制作業(yè)計劃產(chǎn)生的結(jié)果，而不是事先固定輸入。起源于東方的文化環(huán)境，具有較強烈的集體觀念，重視社會以及團體對個人的長期評價。企業(yè)內(nèi)人員協(xié)作環(huán)境管理者為解決部門林立、日常管理決策與企業(yè)整體目標脫鉤現(xiàn)象，于是產(chǎn)生了需要一套中間管理指標的需求。企業(yè)間協(xié)作環(huán)境產(chǎn)生初期，市場的多變性、生產(chǎn)能力的難以平衡，企業(yè)轉(zhuǎn)向追求彼此間物流的通暢無阻。初期考慮采用MRPII的企業(yè)，大多是產(chǎn)品種類的變化不大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定、成品類型少而組合件類型多的企業(yè)，隨著MRPII向ERP的拓展，亦逐漸面臨產(chǎn)品變化多，特別是多配置項的生產(chǎn)與市場要求。在新的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)面臨的競爭更加激烈，只有不斷創(chuàng)新才能持續(xù)地立于不敗之地。與此同時，日本企業(yè)還面臨需求不足與技術(shù)落后等嚴重困難，加上戰(zhàn)后日本國內(nèi)的資金嚴重不足，難有大規(guī)模的資金投入以保證日本國內(nèi)的汽車生產(chǎn)達到有競爭力的規(guī)模。一、運用背景比較MRPII的核心MRP的思想在四、五十年代即已產(chǎn)生，隨著六、七十年代計算機技術(shù)的發(fā)展逐步走向應(yīng)用。國內(nèi)的企業(yè)資源管理研究中心（簡稱AMT ）：。一些著名的TOC英文網(wǎng)站有：APICS的Constraints Management（CM）分會：，介紹TOC的基本概念，以及相關(guān)文章，書籍。TOC也可應(yīng)用于學(xué)校、醫(yī)院、財團法人、政府機構(gòu)等。傳送批量可以不等于甚至多數(shù)情況是不應(yīng)等于加工批量；批量是根據(jù)實際情況動態(tài)變化的，而不是固定不變的；加工批量應(yīng)當(dāng)是一個變數(shù)；只有同時考慮到系統(tǒng)所有的約束條件后才能決定加工件計劃進度的優(yōu)先級。戈德拉特稱之為“鼓點一緩沖儲備一繩”方法（drum－buffer－ropeapproach，簡稱DBR法）。約束是多方面的，有市場、物料、能力、工作流程、資金、管理體制，員工行為等，其中，市場、物料和能力是主要的約束。因此花了許多時間、精力和成本，卻沒有觸及問題的核心。有的約束是在工廠或公司內(nèi)稱之為“內(nèi)部的約束”，有的是市場或外在環(huán)境的約束稱之為“外部的約束”。約束在不斷變化系統(tǒng)中存在著約束，但約束并不是一成不變的，隨著內(nèi)部和外部條件的變化，系統(tǒng)中的約束也在不斷變化。任何系統(tǒng)可以想像成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，整個系統(tǒng)的強度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強的一環(huán)。他的第一本有關(guān)TOC的著作于1984年出版，書名為“目標”(The Goal)。柔性交納周期較長，缺乏柔性交納周期較短，顧客服務(wù)推動，柔性好運輸以最少的成本實現(xiàn)可接受的服務(wù)水平完全可靠的服務(wù)水平供應(yīng)商關(guān)系是一種緊張和敵意的交易關(guān)系是一種合作伙伴的關(guān)系。JIT方法視庫存為企業(yè)負債，認為庫存是浪費。但小批量、頻繁運送將增加運輸成本。與供應(yīng)商長期可靠的伙伴關(guān)系JIT方法要求供應(yīng)商在需要的時間提供需要的數(shù)量，具體說，就是要求供應(yīng)商以小批量、頻繁地進