【正文】 設立的考核指標應該讓很多人通過一定的努力，可以拿到及格分。定額標準100％◇要求熟練操作線切割機平衡轉數(shù)、進給量速度◇定額標準為工藝文件規(guī)定標準◇實際消耗指領料單數(shù)量loo％95％90％10 3設備故障率設備故障率=壞機時數(shù)247。這樣的內涵有廣泛的基礎，且符合實際情況。 從上表的對比分析中，我們認為在實際操作中選擇B作為考核項目中的“物料”的內涵較為合適。 為什么會相差這么大呢？主要源于它們對及時供應率的認識不同。 有些部門要考核生產效率提升力，這時測度生產效率提升如何就需要采用比例型了，比如用“(當期單位的時間產能一上期單位時間產能)247。但事實證明，這種考核前臺文員的方式成本太大，也沒有必要。 (二)統(tǒng)計型計算方式的不足 統(tǒng)計型計算方式的缺點是不易體現(xiàn)實際達成與目標之間的比例關系。正常的情況下，每人每天生產一百個產品，次品率為1％。心得體會 第四章列舉計算公式——如何列出考核項目的計算公式本章重點： 口倒扣型計算方式及其應用 口統(tǒng)計型計算方式及其應用 口比例型計算方式及其應用 口三種計算方式的比較與運用 量化考核在歸納出考核項目之后，就需要一個量化的結果數(shù)據。 表3—3 七大行業(yè)經營側重點與考核的關鍵項目 行業(yè) 戰(zhàn)略重點 關鍵績效項目男性休閑服裝品牌運作，以專賣店的方式銷售 專賣店增長率風格定位準確，以多樣式、時尚取勝 款式開發(fā)完成率快速反應，即時上市 生產進度完成率出口小型家電為客戶OEM，爭取世界著名品牌 客戶質量規(guī)模化生產，力求降低成本和費用 成本降低率準時出貨，縮短生產周期 出貨準時率裝修涂料環(huán)保，讓顧客放心使用 環(huán)保指數(shù)達標率品類齊全，適應個性化裝修 產品開發(fā)完成率運用新型原料，降低配方性成本 配方成本降低率通信軟件先有一流的人才，才有一流的技術 招聘合格率產品的功能領先，性能穩(wěn)定 新產品銷售額日用化工密布銷售網點，遵循就近消費原則 銷售網點增長率產品多樣化，功能新穎 產品開發(fā)完成率價格合理，走大眾化道路 配方成本降低率空調塑料配件穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，增加同一客戶購買數(shù)量 客戶用量占有率進一步降低成本，以價格爭取新客戶 制造費用降低率準時交貨，配合客戶“零庫存”運作 交貨準時率家養(yǎng)飼料增加加工網點，降低運輸成本 收購加工廠個數(shù)以質量為基礎，打贏價格戰(zhàn) 材料成本降低率增加對大用戶的直銷，減少流通環(huán)節(jié) 大用戶銷售增長自檢 結合行業(yè)的銷售特點，談一談男性休閑服裝、蚊香和裝飾材料行業(yè)在銷售考核中，其重要的考核項目有哪些。 表3—1考核項目的衡量IE工程師考核項目名稱考核項目名稱項目名稱1標準作業(yè)指導書編寫及時完成率(時間)編寫內容準確率(質量)2產能提高的程度產能提高率(時間、效率)人工成本降低率(成本)3 (見參考答案3—1) 二、從工作計劃中歸納 (一)為什么要從工作計劃中歸納 考核項目不能僅僅來自崗位職責，因為崗位職責相對來講，是靜態(tài)的，不可能天天變化，而工作計劃相對來講，變化就比較大一點，同時有時可能會有很多臨時性的工作會突然而至，而這些往往又是十分重要的、不能不考核的。我們明明知道公司產品的合格率80％，是遠遠不夠的，但這是一種現(xiàn)狀，一種現(xiàn)實，不可能要求它一下子達到100％的合格率，所以它只要保持一定增長率就行了，去年80％，今年81％，明年82％，這一點非常重要?？己思仁菍徫坏模菍θ说?。如果在這一職責描述中，加上需要制定相應的人力資源規(guī)劃書，這樣考核項目就有了，考核也好操作、且有效多了。但有一點我卻是要強調的，這里所說的績效計劃不只是一個數(shù)據或描述性的界定，而是一份完整的計劃表格，這份表格應當包括以下八個方面(如表2—2)： 考核項目； 項目的計算公式或統(tǒng)計規(guī)則； 項目內涵的界定； 績效指標； 項目權重配分； 評分規(guī)則； 項目數(shù)據的來源； 考評周期。 例如人員招聘合格率，但并不清楚合格的標準是什么，這個標準的內涵又是什么。這八個要素是緊密相連、不可分割的，如果少了一個，量化的績效考核就很難做下去。 ◎案例 杜邦公司的員工考核 杜邦公司對員工的考核包括兩層：第一層是績效，就是看結果；第二層是價值，就是個人的價值。但在實施量化考核后，開始以結果為導向，不強調影響過程的因素，比如說生產部經理要對出貨率是否及時負責，不再強調是無料的問題，還是設備、人員的問題。 ≤8 10定性部分市場研究、規(guī)劃、實施的有效性評審市場調研、市場分析等報告 8 總 經 辦 經營手段與方法不斷改善的 有效性 評審制度和文件，考核實施 效果 4客戶管理與溝通的有效性評估效果 4小知識： 中國人很喜歡聽“道”，但是真正懂得管理道理的大師大多不能成為偉大的企業(yè)家、管理者。 4．定性化不是我國績效考核的現(xiàn)實追求 績效考核是“舶來品”，最早是從國外引進的，而國外現(xiàn)在的考核更多的是一種定性化，而非定量化。 第二，績效考核之后，見不到改善的結果，考核者和被考核者將考核視為游戲，最終導致考核流于形式。但是人力資源管理卻仍然停留在隨意的、非標準化的狀態(tài)，非標準化已成為人力資源管理的最大缺陷。這也是它不被公司領導發(fā)現(xiàn)其價值的一個重要原因。 第三，績效考核和其他人力資源管理環(huán)節(jié)聯(lián)系脫節(jié)或聯(lián)系不當，導致負面作用過大。因為在經歷了200多年的工業(yè)化之后，西方管理已經非常標準化，而歷史發(fā)展的必然規(guī)律就是清晰、混沌、再清晰、再混沌考核的現(xiàn)實追求，定量化應該成為我們現(xiàn)在努力的方向。因為作為企業(yè)家本身并不需要很高深的智慧，學習管理的三種方法是實踐、實踐、再實踐。生產部經理坐不住了，開始催促采購部的物料要保證供應，但采購部往往因為財務部門的資金不到位而無法進料，結果這個公司里面出現(xiàn)一個怪圈：老板埋怨生產部出貨速度太慢，生產部經理埋怨采購部進料不及時，采購部又抱怨財務部資金不到位，財務部卻又在抱怨銷售部回款不及時，銷售部又責備質檢部的產品質量不良……公司內部各部門之間不僅矛盾越來越突出，而且及時出貨率也由績效考核前的80％降到了65％。也就是說杜邦公司除了考核員工今天給公司帶來的成績之外，還要考核你未來可能給公司帶來的價值。同時，量化績效考核還需要一張計劃表。 ◎案例 在財務里面有“銷售額”這一名詞，它本應是標準的、規(guī)范的，但實際上每一家公司里面“銷售額”的內涵都不太一樣：有的是以收到客戶的定單為準，貨出不出沒關系；有的是以倉庫發(fā)出的成品數(shù)量乘以單價為準；有的是以客戶檢驗合格之后入倉的數(shù)量乘以當時的單價為準。 這八個方面對于量化的績效計劃而言，少了其中的任何一方面，后面的績效管理、績效考核和績效改善都是很難操作的?？己酥校肆Y源總監(jiān)如果沒有提供相應的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責，就沒有履行好。崗位相對是客觀的，人是非常變化的。 第四個是安全導向，就是不要有什么流失。此外，因為職責是一個長期的過程，有些工作不能用職責來考核，因為職責的時間較長，這樣就需要把職責分開，按工作計劃，一段時間、一段時間地考核。 2．發(fā)展階段不同，組織要求的考核項目不同 對于同一個企業(yè)而言，因為不同的發(fā)展階段，遇到的問題不同，所以從組織的要求角度來看，它們的考核項目也有所不同。這個量化的結果數(shù)據不是來源于任意的設定，它必定有一套相應的測量或者計算的方法。而到了旺季，每人每天需要生產一千個產品，在同樣次品率的情況下，次品數(shù)量大大增加。仍以遲到為例，統(tǒng)計型的計算方法得到的數(shù)據只是總數(shù)，不能反映正常工作所需要的時間。 還有，他們對銷售部的市場占有率進行了考核。上期單位時間產能”就可以得到生產效率的提升率了。生產部認為，所謂及時的概念，是按照計劃規(guī)定的某一天某一個時間，到達指定檢查的地方，這才算及時。同時可考慮c的實際情況而增加兩個不同的考核項目，即“外發(fā)加工及時回收率”和“外發(fā)OEM／ODM及時回收率”。 4．對照常規(guī)和現(xiàn)行的做法，避免沖突 有些時候，協(xié)商的內涵可能與現(xiàn)行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突，這時需要將擬定的內涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進行比較，得出一致性結論，避免沖突。應完成工時100％◇車間內的設備在生產計劃安排內正常使用◇月壞機工時數(shù)指在生產計劃安排時間內的設備故障時間◇月完成工時指正常生產時應完成的標準工時3％10％20％10 (一)最低目標的設立 最低目標指的是組織的最低期望，出現(xiàn)這個數(shù)值時組織績效將會受到較大損害。如果設立的考核指標，很多人經過努力不能實現(xiàn)，那么這個指標就是有問題的。當績效結果等于這個數(shù)據時，可以得到該項目配分的100％。切割總數(shù)X 100％經過切割的產品(模具和樣板)經檢驗員檢驗后合格即為合格數(shù)100％98％95％80 2鉬絲節(jié)約率鉬絲節(jié)約率=實際消耗247。 3．擬定各疑問點的內涵 經過大家的協(xié)商，根據公司的具體情況和崗位職責，從所列的理解方式中選擇一種合適的理解方式或答案作為這個疑問點的內涵。 C單純選擇C是不可能的，如果將它加在A或B上，就能對供應部的職能履行程度有個更加全面的考核將兩種不同的供應方式放在一起，擴大了“物料”的內涵，掩蓋了考核項目的真實性(也許物料供應100％及時，而外發(fā)部分的供應及時率只有50％)。采購部認為他們的及時供應率為100％或99．9％，但是如果問生產部采購部的及時供應比例是多少，他們可能會說20％或者80％，他們很少認同采購部的結果。此時考核就需要采用統(tǒng)計型計算方式。電話接錯的數(shù)據(以部門投訴為準)來源于電腦打印結果。以統(tǒng)計遲到為例，只需告訴遲到的計算方式，比如正常上班時間5分鐘之后報到的為遲到，時間計算以打卡時顯示的時間為準，就可以了。假如公司規(guī)定該崗位每生產一個次品將扣10元錢工資。此外，還需要從組織規(guī)劃的角度歸納考核項目，不同行業(yè)、不同發(fā)展階段，企業(yè)組織的經營重點不同，應該從組織規(guī)劃的角度，歸納各自的經營重點，進行考核。但在一個行業(yè)內的企業(yè)，可能考核的關鍵項目具有很大的相似性。 表3—1具體描述了考核項目的考核標準。成長導向對企業(yè)來說很重要，即今天做的要比明天做的好一點。小知識： 一張考核表，會適合所有的人員，或者一張考核表會適合一個人的所有時期，這兩種說法都是不對的。但是在考核中，往往沒有相應的結果可以考核。所以稱之，為“績效計劃”更為合適一些。 【三)界定項目內涵 我個人認為，很多公司考評體系推行不下去的主要原因之一，就是由于沒有明確項目的內涵，而導致績效數(shù)據無法準確。 心得體會