【正文】 第一種無論從權(quán)威性和獨(dú)立性來講，都是比較差的。(3) 系統(tǒng)性原則。一定規(guī)模的子公司應(yīng)設(shè)置自己的審計(jì)部門，審計(jì)人員在業(yè)務(wù)上應(yīng)由集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。這使得內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)可以不受企業(yè)管理層的影響和干預(yù)，審計(jì)結(jié)果直接向董事會(huì)和企業(yè)管里層報(bào)告。審計(jì)人為第三關(guān)系人，在委托人委托或授權(quán)的情況下，對(duì)被審計(jì)人進(jìn)行審查，向委托人或授權(quán)人證實(shí)被審計(jì)人的責(zé)任、狀況與存在的問題，并出具報(bào)告。作為一種近乎普遍的真理，凡存在審計(jì)的地方，必存在一種受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系，受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系是審計(jì)存在的重要條件。(2) 與各職能部門進(jìn)行討論。 ②預(yù)算項(xiàng)目之間的鉤稽關(guān)系。主要討論公司法律事務(wù)管理的主要業(yè)務(wù)流程以及相應(yīng)的內(nèi)控制度，探討其中可能存在的管理風(fēng)險(xiǎn)。小組成員的確定要結(jié)合公司預(yù)算管理委員會(huì)人選來綜合考慮。預(yù)算制度的重要性毋庸置疑。③預(yù)算目標(biāo)具有科學(xué)性。一方面通過上下結(jié)合達(dá)到預(yù)算意識(shí)的溝通和集團(tuán)公司公司目標(biāo)的完全執(zhí)行；另一方面通過上下結(jié)合避免單純自上而下和自下而上的種種不足。事業(yè)部模式和旗艦?zāi)Ｊ皆谄髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部可以交叉存在，形成各種較為復(fù)雜的模式。當(dāng)前國家上較為流行的做法是自集團(tuán)公司依序向下把預(yù)算責(zé)任體系分為“投資中心”、“利潤(rùn)中心”、“成本中心”3個(gè)基本層次（圖72）。因?yàn)檫@些方面完成的好壞，將直接決定著企業(yè)集團(tuán)以及各層級(jí)成員企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成功與失敗，決定著財(cái)務(wù)的安全與支付能力的強(qiáng)弱，決定著財(cái)務(wù)的安全與支付能力的強(qiáng)弱，決定著集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)而資本保值增值目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)。(2) 集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)。2．集團(tuán)總部預(yù)算管理職能作為大型企業(yè)組織聯(lián)合體，企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理比單體企業(yè)的預(yù)算管理更復(fù)雜得多。具體而言，其主要職責(zé)包括：審議、確定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策和程序；審定、下達(dá)正式預(yù)算；根據(jù)需要，調(diào)整或修改預(yù)算；收集、研究、分析有關(guān)預(yù)算與執(zhí)行的業(yè)績(jī)報(bào)告，制定相關(guān)控制政策和獎(jiǎng)懲制度；仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等。其要點(diǎn)是：①集團(tuán)母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略，提出集團(tuán)母公司戰(zhàn)略目標(biāo)，如明確進(jìn)入（或退出）哪些產(chǎn)品領(lǐng)域，提交（或鞏固）哪些產(chǎn)品領(lǐng)域，提交（或鞏固）哪些產(chǎn)品領(lǐng)域的銷售增長(zhǎng)率或利潤(rùn)增長(zhǎng)率。②分部不參與預(yù)算編制，只是預(yù)算執(zhí)行主體?！钡拇_，合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益，只有嚴(yán)格認(rèn)真地去執(zhí)行預(yù)算，使每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目聯(lián)系起來，才能達(dá)到預(yù)算管理控制的目的。年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)應(yīng)強(qiáng)調(diào)可操作性，通過預(yù)算的編制體現(xiàn)出來。這時(shí)，預(yù)算管理以資本預(yù)算為重點(diǎn)具有更廣泛的含義，包括：①從資本需要量方面對(duì)投資項(xiàng)目總支出(3) 現(xiàn)金流量預(yù)算管理。(1) 經(jīng)營預(yù)算管理。另外，預(yù)算雖然具有一定的彈性，并具有一定的反饋功能，但相對(duì)于外部環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)的變化來說，仍有其滯后、不靈活的一面。一方面，企業(yè)集團(tuán)需要利用預(yù)算來進(jìn)行控制。所以說預(yù)算管理是以預(yù)測(cè)規(guī)劃為核心的?？状恼J(rèn)為：“目標(biāo)管理是一個(gè)全面管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，有效地實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)。同時(shí)，預(yù)算是通過動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)的監(jiān)控來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理功能的。各下屬單位所需資金在結(jié)算中心辦理貸款手續(xù)，結(jié)算中心按銀行利率收取利息；各下屬單位在結(jié)算中心的存款，結(jié)算中心按銀行規(guī)定利率支付利息，為成員單位提供“優(yōu)質(zhì)、快捷、有效”的服務(wù)。采用第四種模式，子公司只需改變一下開戶銀行，它的結(jié)算款、往來款甚至包括其短期內(nèi)沉淀資金，均由其自主進(jìn)行運(yùn)作，與集團(tuán)公司不存在利益重新分配的問題，與集團(tuán)公司對(duì)子公司利潤(rùn)考核與業(yè)務(wù)管理相一致，容易做到子公司之間、子公司和母公司之間的利益平衡，有利于結(jié)算中心的順利運(yùn)行。③銀行參與企業(yè)管理，給企業(yè)授信額度密切銀企合作。如鐵道部屬下的一些總公司在建行協(xié)助下成立結(jié)算中心，除資金結(jié)算功能外，還賦予其一些融資功能，且處于結(jié)算中心向財(cái)務(wù)公司的過渡階段，行使的是財(cái)務(wù)公司的職能，一旦時(shí)機(jī)成熟，便成立財(cái)務(wù)公司。結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各子公司的現(xiàn)金繳款和支用，各子公司如不執(zhí)行，處以重罰。它受企業(yè)集團(tuán)各成員的委托進(jìn)行資金管理，由集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運(yùn)作，在行政上是企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理的職能機(jī)構(gòu)。在這里，我們只討論結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司及財(cái)務(wù)中心，因?yàn)檫@3種組織形式本身就是隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展特別是適應(yīng)財(cái)務(wù)控制的需要而逐步完善的，是企業(yè)集團(tuán)特有的且對(duì)其財(cái)務(wù)控制功能的發(fā)揮有重要影響的組織形式。③實(shí)行收支兩條線，各分公司根據(jù)結(jié)算中心核定的最高現(xiàn)金保存額，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心的專門賬號(hào)。(2) 內(nèi)部銀行式的結(jié)算中心。這實(shí)際上是把銀行的結(jié)算功能引入企業(yè)，利用間歇資金在企業(yè)間調(diào)節(jié)余額，增加了原本沒有的信貸功能。首先，從合法性上看，這種方式符合國家財(cái)務(wù)結(jié)算制度、金融監(jiān)管、銀行結(jié)算的要求，不存在政策上的障礙。如南京金陵石化公司是一個(gè)特大型企業(yè)集團(tuán)，年銷售收入超過100億元人民幣，該公司的資金調(diào)度結(jié)算中心與工行合署辦公，對(duì)下屬各工廠實(shí)行資金有償占用，統(tǒng)一調(diào)度平衡；各單位的收入均要求存入結(jié)算中心，存款自主使用；各單位之間的商品及勞務(wù)交換，按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格通過結(jié)算中心辦理結(jié)算。預(yù)算設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展中價(jià)值目標(biāo)的所有方面，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)都應(yīng)受預(yù)算的控制，所以，預(yù)算是由各種活動(dòng)、各種業(yè)務(wù)所反映的指標(biāo)組成，且各種指標(biāo)之間是有機(jī)結(jié)合的，他們共同組成了預(yù)算的總體。(2) 預(yù)算控制以目標(biāo)管理為導(dǎo)向。根據(jù)上文的分析，我們知道，預(yù)算管理是以戰(zhàn)略管理為起點(diǎn)構(gòu)建的一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式，其最終目的是要促進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在預(yù)算管理的過程中又滲透著目標(biāo)管理的思想，始終以如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行的?！笆袌?chǎng)中的計(jì)劃”是指市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性使得管理者必須借助于市場(chǎng)預(yù)測(cè)進(jìn)行預(yù)算管理。國家經(jīng)貿(mào)委在2000年明確提出“推行全面預(yù)算管理”。2．企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的重點(diǎn)是借助預(yù)算機(jī)制及其管理形式取得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。投資預(yù)算管理是以投資為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。各成員企業(yè)及各有關(guān)部門要重視信息的溝通，通過建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度等方式，來強(qiáng)化預(yù)算的目標(biāo)管理功能。2．責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)落實(shí)責(zé)任落實(shí)的過程也就是將經(jīng)過審批的集團(tuán)預(yù)算下達(dá)給各級(jí)責(zé)任部門，各級(jí)責(zé)任部門以預(yù)算為目標(biāo)，層層分解至責(zé)任人，并根據(jù)預(yù)算綜合地調(diào)整和控制全部經(jīng)營活動(dòng)的過程。與此相應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式也可劃分為3類，即集中型預(yù)算管理模式、分散型預(yù)算管理模式、折中型預(yù)算管理模式。因此，強(qiáng)化集團(tuán)母公司目標(biāo)與分部目標(biāo)的一致性，并加強(qiáng)對(duì)分部預(yù)算的審批，是這種分散預(yù)算管理模式存在的前提。這是預(yù)算控制機(jī)制的關(guān)鍵點(diǎn)。這一模式的優(yōu)點(diǎn)是明確了組織關(guān)系，尤其是經(jīng)營者的管理責(zé)任。(1) 母公司董事會(huì)。其關(guān)鍵是建立一套行之有效的激勵(lì)與約束制度，實(shí)現(xiàn)由上而下逐層監(jiān)督、約束與激勵(lì)，從而使各層級(jí)預(yù)算組織直至每一員工自覺自發(fā)地進(jìn)行相互與自我監(jiān)督、控制、約束與激勵(lì)。不管什么樣的組織設(shè)置模式，一般都要考慮到使各層次預(yù)算執(zhí)行組織行為高效率、相互協(xié)調(diào)運(yùn)作、預(yù)算執(zhí)行阻力達(dá)到最小等要求。旗艦公司則一般是具有獨(dú)立法人資格，可能是一個(gè)公司，也可能本身就是一個(gè)控股公司。②寬打窄用，導(dǎo)致資源浪費(fèi)（如為爭(zhēng)奪集團(tuán)公司的資本資源而多報(bào)或少報(bào)預(yù)算）。其預(yù)算目標(biāo)要使企業(yè)集團(tuán)保持可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是追求當(dāng)前利益最大化的短期行為。(2) 對(duì)于子公司共享母公司資源（如商標(biāo)、專利等無形資產(chǎn)，母公司替子公司貸款擔(dān)保等），其費(fèi)用補(bǔ)償有3種方式：① 總部從分部或部門間接征收管理費(fèi)用。階段Ⅰ：設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段(1) 了解公司管理層所要解決的基本問題以及公司基本情況。(5) 財(cái)務(wù)管理部門。總會(huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)總監(jiān)要通過與公司管理層及相關(guān)人員的座談?dòng)懻?、?shí)施調(diào)查結(jié)合公司的經(jīng)營特點(diǎn)，分別制定編制各類預(yù)算的原則及依據(jù)。 4．階段ⅳ：制度討論階段預(yù)算管理制度方案在實(shí)施以前，為保證其實(shí)施效果，由總會(huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)總監(jiān)牽頭在公司各層面進(jìn)行充分討論并征求修改意見是非常必要的。無論是外部治理還是內(nèi)部治理，一個(gè)重要和關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是所有者能夠正確評(píng)價(jià)經(jīng)營者履行受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任的情況?！睂徲?jì)的作用在平衡不對(duì)稱信息、促進(jìn)股東利益與經(jīng)理人員利益最大化和使代理合同有效執(zhí)行的過程中得到充分體現(xiàn)。 內(nèi)部審計(jì)組織結(jié)構(gòu)的模式由于審計(jì)是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，因而審計(jì)首先受公司治理結(jié)構(gòu)的影響。我們贊同內(nèi)部審計(jì)對(duì)股東負(fù)責(zé)，由股東委派，同時(shí)，直接規(guī)定內(nèi)部審計(jì)的職能，從而為內(nèi)部審計(jì)職能更好的發(fā)揮創(chuàng)造條件，如國有集團(tuán)公司，宜采用內(nèi)部審計(jì)人員由董事會(huì)（或監(jiān)事會(huì)）委派，對(duì)董事會(huì)（或監(jiān)事會(huì)）負(fù)責(zé)和雙重報(bào)告機(jī)制，一般是先將內(nèi)部審計(jì)情況報(bào)告總經(jīng)理，然后報(bào)告董事長(zhǎng)（或監(jiān)事會(huì)），最終對(duì)股東負(fù)責(zé)，并在公司章程中明確規(guī)定內(nèi)部審計(jì)的職權(quán)。授權(quán)主體在企業(yè)集團(tuán)中所處的層次越高，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的權(quán)威性也就越高。④內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)在董事會(huì)。第四種其權(quán)威性和獨(dú)立性較高，但不足之處在于董事會(huì)是集體討論制，凡事都要通過董事會(huì)集體討論決定，正常的審計(jì)工作很難進(jìn)行。(4) 經(jīng)濟(jì)性原則。獨(dú)立性原則是企業(yè)集團(tuán)設(shè)立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的首要原則，是保證內(nèi)部審計(jì)人員在企業(yè)集團(tuán)中客觀、公正地從事審計(jì)活動(dòng)的先決條件。問題在于審計(jì)工作可能受到管理層的制約。在這3個(gè)方面的關(guān)系中，審計(jì)人對(duì)被審計(jì)人士審計(jì)關(guān)系，對(duì)委托人或授權(quán)人士證實(shí)關(guān)系。審計(jì)的作用在平衡不對(duì)稱信息、促進(jìn)股東利益與經(jīng)理人員利益最大化和使代理合同有效執(zhí)行的過程中得到充分體現(xiàn)。根據(jù)討論與溝通結(jié)果和收回的反饋意見，修改、細(xì)化或簡(jiǎn)化有關(guān)制度內(nèi)容以保證實(shí)施的可行性。監(jiān)控有序則能確保預(yù)算目標(biāo)的完成。3．階段Ⅲ：制度設(shè)計(jì)階段一般而言，符合現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制要求的、比較完善的企業(yè)預(yù)算管理制度，應(yīng)該包括以下內(nèi)容：(1) 總則。2．階段Ⅱ：調(diào)查研究階段在這一階段，總會(huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)總監(jiān)主要通過座談和其他形式，與公司管理決策層及各部門討論公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的主要內(nèi)容、內(nèi)控制度以及可能存在的管理風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)容，以此作為設(shè)計(jì)預(yù)算制度的參考依據(jù)。改進(jìn)預(yù)算制度的長(zhǎng)期目標(biāo)是創(chuàng)立一套符合企業(yè)實(shí)際情況，覆蓋與連接預(yù)算過程各個(gè)層面并與集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合的預(yù)算制度。預(yù)算管理既要考慮集團(tuán)考慮集團(tuán)發(fā)展的長(zhǎng)期規(guī)劃，同時(shí)又要將其作為企業(yè)集團(tuán)近期發(fā)展指南指導(dǎo)經(jīng)營，因此必須確定預(yù)算目標(biāo)。其具體順序如下：①由集團(tuán)公司提出預(yù)算思想與目標(biāo)。無論是事業(yè)部制、旗艦制還是混合模式，都是把行業(yè)規(guī)劃的職責(zé)放在中間層，使集團(tuán)公司能夠把工作重點(diǎn)集中于有關(guān)整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略管理上來，為全面預(yù)算管理效率的提高以及整體預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)提供保障。中間層的利潤(rùn)中心，不具有投資決策權(quán)，主要從收入、成本、利潤(rùn)角度對(duì)投資中心的預(yù)算目標(biāo)提供支持。銷售進(jìn)度監(jiān)控可交由計(jì)劃部門進(jìn)行，成本與現(xiàn)金流由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)監(jiān)控，產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)控除了各預(yù)算組織自我監(jiān)控外，顯然也屬于質(zhì)檢部門的分內(nèi)工作。②將集團(tuán)預(yù)算提交經(jīng)營者或董事會(huì)審核批準(zhǔn)的報(bào)送權(quán)。預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算的起點(diǎn)，也是編制預(yù)算的基本依據(jù)。(2) 設(shè)置作為最高經(jīng)營管理階層的“總參謀部”，專門負(fù)責(zé)總體預(yù)算。④重點(diǎn)審核各子公司的業(yè)務(wù)預(yù)算，對(duì)獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位的監(jiān)控?？梢姡谶@種模式下，集團(tuán)母公司的主要管理方法是預(yù)算。因此通過規(guī)范預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整過程，可以培養(yǎng)預(yù)算意識(shí)，端正預(yù)算編制態(tài)度，逐步提高預(yù)算編制能力，增強(qiáng)預(yù)算準(zhǔn)確性。企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，應(yīng)從以下3個(gè)方面考慮：(1) 目標(biāo)的導(dǎo)向性。在企業(yè)籌集所需資金中，相當(dāng)一部分需要依靠外來資金，銀行借款是資金來源的主要渠道，所以企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率都比較高。這是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，即擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系。 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的方法1．預(yù)算控制的方法按照預(yù)算控制的目標(biāo)不同，預(yù)算控制的方法有如下幾種：(1) 以出資者權(quán)益為中心的預(yù)算。另一方面，預(yù)算更適合于企業(yè)集團(tuán)：①預(yù)算的編制采用從上而下的方法，考慮了下級(jí)的意見，照顧了下級(jí)的利益，下級(jí)單位及其管理人員容易接受，這有利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的積極性，有利于各成員企業(yè)從企業(yè)集團(tuán)的角度來審視其經(jīng)營活動(dòng)。 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的必要性預(yù)算管理在本質(zhì)上是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的計(jì)劃管理。如果說戰(zhàn)略管理是預(yù)算管理的起點(diǎn)，目標(biāo)管理思想則是在預(yù)算實(shí)施過程中的導(dǎo)向。首先，預(yù)算在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化因素的基礎(chǔ)上，通過規(guī)劃未來以指導(dǎo)現(xiàn)在的生產(chǎn)經(jīng)營。這既可幫助企業(yè)集團(tuán)解決其資金沉淀問題，對(duì)資金進(jìn)行高效運(yùn)轉(zhuǎn)，又能加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)與銀行間的良好協(xié)作關(guān)系。銀行還提供企業(yè)貸款、融資方面的方便，擴(kuò)大企業(yè)的融資渠道。③與有關(guān)銀行結(jié)算管理不符。實(shí)行這種模式的母公司行政能力強(qiáng)，能夠使子公司在結(jié)算中心開戶?！?．財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)作模式財(cái)務(wù)結(jié)算中心在集團(tuán)內(nèi)部具有相對(duì)獨(dú)立性，它雖然是集團(tuán)母公司的一個(gè)職能部門，但由于它受集團(tuán)各成員管理資金的委托，同時(shí)又由集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運(yùn)作，因而既有一定的中立性，又有相對(duì)的權(quán)威性。從財(cái)務(wù)結(jié)算中心進(jìn)行資金管理這一特性看，它是聯(lián)結(jié)母公司和各成員企業(yè)資金運(yùn)作的橋梁，是集團(tuán)資金控制的實(shí)施者。然而，我們不能忽視權(quán)力分散可能帶來局部與整體目標(biāo)的不一致，因此分權(quán)管理的企業(yè)集團(tuán)需要適當(dāng)?shù)目刂?，而在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部通過設(shè)置特定的組織形式，可以有效地解決局部與整體目標(biāo)不一致的矛盾。(3) 財(cái)務(wù)結(jié)算中心的特點(diǎn)。這種結(jié)算中心目前主要是一些軍隊(duì)企業(yè)采用，是由上級(jí)對(duì)下級(jí)的資金撥款關(guān)系而造成的集團(tuán)賬戶。按子公司個(gè)數(shù)預(yù)留印簽卡，每個(gè)子公司均根據(jù)預(yù)留的印簽卡自由對(duì)外收付款，收付款后某銀行如總賬戶，加后綴。但要注意，企業(yè)掌握現(xiàn)金流動(dòng)能力的強(qiáng)弱是這種模式有效運(yùn)行的關(guān)鍵。集權(quán)模式可能適用于集團(tuán)中各公司地理位置比較集中、各子公司之間關(guān)系緊密、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策手段先進(jìn)、管理水平高和集團(tuán)規(guī)模不太大的情況，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反應(yīng)，快速?zèng)Q策，而管理控制成本較低。 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的循環(huán) 預(yù)算控制的地位與特征1．預(yù)算控制在財(cái)務(wù)控制中的地位預(yù)算控制也稱預(yù)算管理，是下一年概括性的企業(yè)計(jì)劃，是企業(yè)管理計(jì)劃的正式的、數(shù)量化的形式。從時(shí)間角度看，各期預(yù)算相互銜接，可以促進(jìn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。可見，預(yù)算管理不是單純的預(yù)算管理，它吸收了目標(biāo)管理的思想。從交易成本理論上說，這也意味著其節(jié)約的交易成本越大，企業(yè)規(guī)模做大的可能性也就越大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國、日本、荷蘭和英國，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理制度的比例分別高達(dá)91%、93%、100%和100%。以財(cái)務(wù)決策、控制、協(xié)調(diào)為核心，通過對(duì)現(xiàn)金流的規(guī)劃、控制來達(dá)到對(duì)企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行控制的目的，此時(shí)現(xiàn)金流