【正文】 第一種無論從權威性和獨立性來講，都是比較差的。(3) 系統(tǒng)性原則。一定規(guī)模的子公司應設置自己的審計部門，審計人員在業(yè)務上應由集團統(tǒng)一領導。這使得內(nèi)部審計機構(gòu)可以不受企業(yè)管理層的影響和干預，審計結(jié)果直接向董事會和企業(yè)管里層報告。審計人為第三關系人，在委托人委托或授權的情況下，對被審計人進行審查，向委托人或授權人證實被審計人的責任、狀況與存在的問題，并出具報告。作為一種近乎普遍的真理，凡存在審計的地方，必存在一種受托經(jīng)濟責任關系，受托經(jīng)濟責任關系是審計存在的重要條件。(2) 與各職能部門進行討論。 ②預算項目之間的鉤稽關系。主要討論公司法律事務管理的主要業(yè)務流程以及相應的內(nèi)控制度，探討其中可能存在的管理風險。小組成員的確定要結(jié)合公司預算管理委員會人選來綜合考慮。預算制度的重要性毋庸置疑。③預算目標具有科學性。一方面通過上下結(jié)合達到預算意識的溝通和集團公司公司目標的完全執(zhí)行；另一方面通過上下結(jié)合避免單純自上而下和自下而上的種種不足。事業(yè)部模式和旗艦模式在企業(yè)集團內(nèi)部可以交叉存在，形成各種較為復雜的模式。當前國家上較為流行的做法是自集團公司依序向下把預算責任體系分為“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”3個基本層次（圖72）。因為這些方面完成的好壞，將直接決定著企業(yè)集團以及各層級成員企業(yè)市場競爭的成功與失敗，決定著財務的安全與支付能力的強弱，決定著財務的安全與支付能力的強弱，決定著集團預算目標進而資本保值增值目標能否順利實現(xiàn)。(2) 集團預算管理委員會。2．集團總部預算管理職能作為大型企業(yè)組織聯(lián)合體，企業(yè)集團的預算管理比單體企業(yè)的預算管理更復雜得多。具體而言，其主要職責包括：審議、確定預算目標、預算政策和程序；審定、下達正式預算；根據(jù)需要，調(diào)整或修改預算；收集、研究、分析有關預算與執(zhí)行的業(yè)績報告，制定相關控制政策和獎懲制度；仲裁有關預算沖突等。其要點是：①集團母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略，提出集團母公司戰(zhàn)略目標，如明確進入（或退出）哪些產(chǎn)品領域，提交（或鞏固）哪些產(chǎn)品領域，提交（或鞏固）哪些產(chǎn)品領域的銷售增長率或利潤增長率。②分部不參與預算編制，只是預算執(zhí)行主體。”的確，合理的預算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益，只有嚴格認真地去執(zhí)行預算，使每一項經(jīng)濟業(yè)務的發(fā)生都與相應的預算項目聯(lián)系起來，才能達到預算管理控制的目的。年度預算目標指標應強調(diào)可操作性，通過預算的編制體現(xiàn)出來。這時，預算管理以資本預算為重點具有更廣泛的含義，包括：①從資本需要量方面對投資項目總支出(3) 現(xiàn)金流量預算管理。(1) 經(jīng)營預算管理。另外，預算雖然具有一定的彈性，并具有一定的反饋功能，但相對于外部環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營活動的變化來說，仍有其滯后、不靈活的一面。一方面，企業(yè)集團需要利用預算來進行控制。所以說預算管理是以預測規(guī)劃為核心的?？状恼J為：“目標管理是一個全面管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結(jié)合起來，有效地實現(xiàn)組織和個人目標。同時，預算是通過動態(tài)、實時的監(jiān)控來實現(xiàn)目標管理功能的。各下屬單位所需資金在結(jié)算中心辦理貸款手續(xù)，結(jié)算中心按銀行利率收取利息；各下屬單位在結(jié)算中心的存款，結(jié)算中心按銀行規(guī)定利率支付利息，為成員單位提供“優(yōu)質(zhì)、快捷、有效”的服務。采用第四種模式，子公司只需改變一下開戶銀行，它的結(jié)算款、往來款甚至包括其短期內(nèi)沉淀資金，均由其自主進行運作，與集團公司不存在利益重新分配的問題，與集團公司對子公司利潤考核與業(yè)務管理相一致，容易做到子公司之間、子公司和母公司之間的利益平衡，有利于結(jié)算中心的順利運行。③銀行參與企業(yè)管理，給企業(yè)授信額度密切銀企合作。如鐵道部屬下的一些總公司在建行協(xié)助下成立結(jié)算中心，除資金結(jié)算功能外，還賦予其一些融資功能，且處于結(jié)算中心向財務公司的過渡階段，行使的是財務公司的職能，一旦時機成熟，便成立財務公司。結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各子公司的現(xiàn)金繳款和支用，各子公司如不執(zhí)行，處以重罰。它受企業(yè)集團各成員的委托進行資金管理，由集團母公司的財務管理部門負責具體運作，在行政上是企業(yè)集團設立的負責集團資金管理的職能機構(gòu)。在這里，我們只討論結(jié)算中心、財務公司及財務中心，因為這3種組織形式本身就是隨著企業(yè)集團的發(fā)展特別是適應財務控制的需要而逐步完善的，是企業(yè)集團特有的且對其財務控制功能的發(fā)揮有重要影響的組織形式。③實行收支兩條線，各分公司根據(jù)結(jié)算中心核定的最高現(xiàn)金保存額，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心的專門賬號。(2) 內(nèi)部銀行式的結(jié)算中心。這實際上是把銀行的結(jié)算功能引入企業(yè)，利用間歇資金在企業(yè)間調(diào)節(jié)余額，增加了原本沒有的信貸功能。首先，從合法性上看，這種方式符合國家財務結(jié)算制度、金融監(jiān)管、銀行結(jié)算的要求，不存在政策上的障礙。如南京金陵石化公司是一個特大型企業(yè)集團，年銷售收入超過100億元人民幣，該公司的資金調(diào)度結(jié)算中心與工行合署辦公，對下屬各工廠實行資金有償占用，統(tǒng)一調(diào)度平衡；各單位的收入均要求存入結(jié)算中心，存款自主使用；各單位之間的商品及勞務交換，按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格通過結(jié)算中心辦理結(jié)算。預算設計企業(yè)發(fā)展中價值目標的所有方面，企業(yè)的經(jīng)營活動和財務活動都應受預算的控制，所以，預算是由各種活動、各種業(yè)務所反映的指標組成，且各種指標之間是有機結(jié)合的，他們共同組成了預算的總體。(2) 預算控制以目標管理為導向。根據(jù)上文的分析，我們知道，預算管理是以戰(zhàn)略管理為起點構(gòu)建的一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式，其最終目的是要促進企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，在預算管理的過程中又滲透著目標管理的思想，始終以如何實現(xiàn)預算目標為導向進行的?！笆袌鲋械挠媱潯笔侵甘袌龅母偁幮院惋L險性使得管理者必須借助于市場預測進行預算管理。國家經(jīng)貿(mào)委在2000年明確提出“推行全面預算管理”。2．企業(yè)集團預算控制的重點企業(yè)集團預算控制的重點是借助預算機制及其管理形式取得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。投資預算管理是以投資為起點的預算管理模式。各成員企業(yè)及各有關部門要重視信息的溝通，通過建立責任會計制度等方式，來強化預算的目標管理功能。2．責任落實與推動落實責任落實的過程也就是將經(jīng)過審批的集團預算下達給各級責任部門，各級責任部門以預算為目標，層層分解至責任人，并根據(jù)預算綜合地調(diào)整和控制全部經(jīng)營活動的過程。與此相應，企業(yè)集團預算模式也可劃分為3類，即集中型預算管理模式、分散型預算管理模式、折中型預算管理模式。因此，強化集團母公司目標與分部目標的一致性，并加強對分部預算的審批，是這種分散預算管理模式存在的前提。這是預算控制機制的關鍵點。這一模式的優(yōu)點是明確了組織關系，尤其是經(jīng)營者的管理責任。(1) 母公司董事會。其關鍵是建立一套行之有效的激勵與約束制度，實現(xiàn)由上而下逐層監(jiān)督、約束與激勵，從而使各層級預算組織直至每一員工自覺自發(fā)地進行相互與自我監(jiān)督、控制、約束與激勵。不管什么樣的組織設置模式，一般都要考慮到使各層次預算執(zhí)行組織行為高效率、相互協(xié)調(diào)運作、預算執(zhí)行阻力達到最小等要求。旗艦公司則一般是具有獨立法人資格，可能是一個公司，也可能本身就是一個控股公司。②寬打窄用，導致資源浪費（如為爭奪集團公司的資本資源而多報或少報預算）。其預算目標要使企業(yè)集團保持可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，而不是追求當前利益最大化的短期行為。(2) 對于子公司共享母公司資源（如商標、專利等無形資產(chǎn)，母公司替子公司貸款擔保等），其費用補償有3種方式：① 總部從分部或部門間接征收管理費用。階段Ⅰ：設計準備階段(1) 了解公司管理層所要解決的基本問題以及公司基本情況。(5) 財務管理部門。總會計師或財務總監(jiān)要通過與公司管理層及相關人員的座談討論、實施調(diào)查結(jié)合公司的經(jīng)營特點，分別制定編制各類預算的原則及依據(jù)。 4．階段ⅳ：制度討論階段預算管理制度方案在實施以前，為保證其實施效果，由總會計師或財務總監(jiān)牽頭在公司各層面進行充分討論并征求修改意見是非常必要的。無論是外部治理還是內(nèi)部治理，一個重要和關鍵的環(huán)節(jié)是所有者能夠正確評價經(jīng)營者履行受托經(jīng)濟責任的情況?！睂徲嫷淖饔迷谄胶獠粚ΨQ信息、促進股東利益與經(jīng)理人員利益最大化和使代理合同有效執(zhí)行的過程中得到充分體現(xiàn)。 內(nèi)部審計組織結(jié)構(gòu)的模式由于審計是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，因而審計首先受公司治理結(jié)構(gòu)的影響。我們贊同內(nèi)部審計對股東負責，由股東委派，同時，直接規(guī)定內(nèi)部審計的職能，從而為內(nèi)部審計職能更好的發(fā)揮創(chuàng)造條件，如國有集團公司，宜采用內(nèi)部審計人員由董事會（或監(jiān)事會）委派，對董事會（或監(jiān)事會）負責和雙重報告機制，一般是先將內(nèi)部審計情況報告總經(jīng)理，然后報告董事長（或監(jiān)事會），最終對股東負責，并在公司章程中明確規(guī)定內(nèi)部審計的職權。授權主體在企業(yè)集團中所處的層次越高，內(nèi)部審計機構(gòu)的權威性也就越高。④內(nèi)部審計機構(gòu)設在董事會。第四種其權威性和獨立性較高，但不足之處在于董事會是集體討論制，凡事都要通過董事會集體討論決定，正常的審計工作很難進行。(4) 經(jīng)濟性原則。獨立性原則是企業(yè)集團設立內(nèi)部審計機構(gòu)的首要原則，是保證內(nèi)部審計人員在企業(yè)集團中客觀、公正地從事審計活動的先決條件。問題在于審計工作可能受到管理層的制約。在這3個方面的關系中，審計人對被審計人士審計關系，對委托人或授權人士證實關系。審計的作用在平衡不對稱信息、促進股東利益與經(jīng)理人員利益最大化和使代理合同有效執(zhí)行的過程中得到充分體現(xiàn)。根據(jù)討論與溝通結(jié)果和收回的反饋意見，修改、細化或簡化有關制度內(nèi)容以保證實施的可行性。監(jiān)控有序則能確保預算目標的完成。3．階段Ⅲ：制度設計階段一般而言，符合現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制要求的、比較完善的企業(yè)預算管理制度，應該包括以下內(nèi)容：(1) 總則。2．階段Ⅱ：調(diào)查研究階段在這一階段，總會計師或財務總監(jiān)主要通過座談和其他形式，與公司管理決策層及各部門討論公司現(xiàn)有業(yè)務流程的主要內(nèi)容、內(nèi)控制度以及可能存在的管理風險等內(nèi)容，以此作為設計預算制度的參考依據(jù)。改進預算制度的長期目標是創(chuàng)立一套符合企業(yè)實際情況，覆蓋與連接預算過程各個層面并與集團整體財務管理和經(jīng)營目標相結(jié)合的預算制度。預算管理既要考慮集團考慮集團發(fā)展的長期規(guī)劃，同時又要將其作為企業(yè)集團近期發(fā)展指南指導經(jīng)營，因此必須確定預算目標。其具體順序如下：①由集團公司提出預算思想與目標。無論是事業(yè)部制、旗艦制還是混合模式，都是把行業(yè)規(guī)劃的職責放在中間層，使集團公司能夠把工作重點集中于有關整個集團發(fā)展的戰(zhàn)略管理上來，為全面預算管理效率的提高以及整體預算目標的順利實現(xiàn)提供保障。中間層的利潤中心，不具有投資決策權，主要從收入、成本、利潤角度對投資中心的預算目標提供支持。銷售進度監(jiān)控可交由計劃部門進行，成本與現(xiàn)金流由財務部門負責監(jiān)控，產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)控除了各預算組織自我監(jiān)控外，顯然也屬于質(zhì)檢部門的分內(nèi)工作。②將集團預算提交經(jīng)營者或董事會審核批準的報送權。預算目標是預算的起點，也是編制預算的基本依據(jù)。(2) 設置作為最高經(jīng)營管理階層的“總參謀部”，專門負責總體預算。④重點審核各子公司的業(yè)務預算，對獲準通過的業(yè)務預算進行全方位的監(jiān)控?？梢姡谶@種模式下，集團母公司的主要管理方法是預算。因此通過規(guī)范預算執(zhí)行和調(diào)整過程，可以培養(yǎng)預算意識，端正預算編制態(tài)度，逐步提高預算編制能力，增強預算準確性。企業(yè)在確定預算目標時，應從以下3個方面考慮：(1) 目標的導向性。在企業(yè)籌集所需資金中，相當一部分需要依靠外來資金，銀行借款是資金來源的主要渠道，所以企業(yè)的資產(chǎn)負債率都比較高。這是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點，即擴大市場占有率，并在此基礎上理順內(nèi)部組織的管理關系。 企業(yè)集團預算控制的方法1．預算控制的方法按照預算控制的目標不同，預算控制的方法有如下幾種：(1) 以出資者權益為中心的預算。另一方面，預算更適合于企業(yè)集團：①預算的編制采用從上而下的方法，考慮了下級的意見，照顧了下級的利益，下級單位及其管理人員容易接受，這有利于調(diào)動成員企業(yè)的積極性，有利于各成員企業(yè)從企業(yè)集團的角度來審視其經(jīng)營活動。 企業(yè)集團預算控制的必要性預算管理在本質(zhì)上是市場經(jīng)濟下的計劃管理。如果說戰(zhàn)略管理是預算管理的起點，目標管理思想則是在預算實施過程中的導向。首先，預算在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化因素的基礎上，通過規(guī)劃未來以指導現(xiàn)在的生產(chǎn)經(jīng)營。這既可幫助企業(yè)集團解決其資金沉淀問題，對資金進行高效運轉(zhuǎn)，又能加強企業(yè)集團與銀行間的良好協(xié)作關系。銀行還提供企業(yè)貸款、融資方面的方便，擴大企業(yè)的融資渠道。③與有關銀行結(jié)算管理不符。實行這種模式的母公司行政能力強，能夠使子公司在結(jié)算中心開戶?！?．財務結(jié)算中心的運作模式財務結(jié)算中心在集團內(nèi)部具有相對獨立性，它雖然是集團母公司的一個職能部門，但由于它受集團各成員管理資金的委托，同時又由集團母公司的財務管理部門負責具體運作，因而既有一定的中立性，又有相對的權威性。從財務結(jié)算中心進行資金管理這一特性看，它是聯(lián)結(jié)母公司和各成員企業(yè)資金運作的橋梁，是集團資金控制的實施者。然而，我們不能忽視權力分散可能帶來局部與整體目標的不一致，因此分權管理的企業(yè)集團需要適當?shù)目刂?，而在企業(yè)集團內(nèi)部通過設置特定的組織形式，可以有效地解決局部與整體目標不一致的矛盾。(3) 財務結(jié)算中心的特點。這種結(jié)算中心目前主要是一些軍隊企業(yè)采用，是由上級對下級的資金撥款關系而造成的集團賬戶。按子公司個數(shù)預留印簽卡，每個子公司均根據(jù)預留的印簽卡自由對外收付款，收付款后某銀行如總賬戶，加后綴。但要注意，企業(yè)掌握現(xiàn)金流動能力的強弱是這種模式有效運行的關鍵。集權模式可能適用于集團中各公司地理位置比較集中、各子公司之間關系緊密、集團領導決策手段先進、管理水平高和集團規(guī)模不太大的情況，以保證集權的管理層能夠靈活反應，快速決策，而管理控制成本較低。 企業(yè)集團預算控制的循環(huán) 預算控制的地位與特征1．預算控制在財務控制中的地位預算控制也稱預算管理，是下一年概括性的企業(yè)計劃，是企業(yè)管理計劃的正式的、數(shù)量化的形式。從時間角度看，各期預算相互銜接，可以促進整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)?？梢?，預算管理不是單純的預算管理，它吸收了目標管理的思想。從交易成本理論上說，這也意味著其節(jié)約的交易成本越大，企業(yè)規(guī)模做大的可能性也就越大。據(jù)統(tǒng)計，在美國、日本、荷蘭和英國，企業(yè)實施預算管理制度的比例分別高達91%、93%、100%和100%。以財務決策、控制、協(xié)調(diào)為核心，通過對現(xiàn)金流的規(guī)劃、控制來達到對企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)經(jīng)營活動進行控制的目的，此時現(xiàn)金流