【正文】 對國有企業(yè)管理的借鑒意義（1）要加強母公司對子公司的管控，采取“少而精”的管理方式，更加有利于管理國內(nèi)公司可以學習淡馬錫公司模式，通過選派董事實現(xiàn)對企業(yè)的管控，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)或企業(yè)資產(chǎn)的保值增值，政府和企業(yè)通過選派董事的方法，做到提綱挈領，對企業(yè)管得少、管得精，從而更有利于管好企業(yè)。新加坡成熟健康的生產(chǎn)要素市場（特別是經(jīng)理人市場、勞動力市場和股市）也提供了良好的發(fā)展環(huán)境。而近期國資委出臺的一些文件中，“淡馬錫”也時常閃現(xiàn)。而由于七十、八十年代大型工業(yè)項目發(fā)展需要大量的資金，在國內(nèi)小企業(yè)無法承受的情況下，淡馬錫公司開始真正以公司的性質(zhì)運作這些項目，淡馬錫模式漸漸浮出水面。（五）新加坡總體上資金富裕，信貸相對寬松，以淡馬錫的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和良好信譽，融資當然不成問題。譬如從世界級金融機構如匯豐、花旗、美國運通聘來的金融專才，每個人都有自己的強項。在亞洲的主要投資方向包括全球網(wǎng)絡、服務業(yè)、地區(qū)能源、科研機構以及各行業(yè)中的優(yōu)勝者。 投資主體與決策主體的分離投資主體與決策主體的分離現(xiàn)象，已經(jīng)構成了其資產(chǎn)管理的基本特征。淡馬錫和其他的投資者行使權利的主要方式是通過及時完整的財務報告。對于以投資回報率為最高準則的淡馬錫來說，這些低回報的制造業(yè)未來必然是剝離的首選。（二）淡馬錫公司在母子公司管理過程中出現(xiàn)的問題及其對策淡馬錫公司的運作，也不是一帆風順的，在30年的發(fā)展歷程中，淡馬錫也遇到了很多問題。淡馬錫成立三十多年來，很少有企業(yè)發(fā)生投資和決策失誤。淡馬錫的成功模式得到了更多國家的關注。目前，該公司擁有21家大型直屬企業(yè)(或稱一級企業(yè))，主要涉及金融、交通、通訊、工程、電力以及科技等領域，其中有7個企業(yè)已經(jīng)上市。可見，淡馬錫一開始就是作為國家經(jīng)濟的操盤者，以主導國內(nèi)經(jīng)濟為重任的身份出現(xiàn)的。淡馬錫在市場上以獨立法人面目出現(xiàn)，擁有充分的自主權，完全按市場方式經(jīng)營，而政府在不直接參與的情況下有效實現(xiàn)其所有權。母子公司權限劃分淡馬錫實行“積極股東”的管理手法，即“通過影響屬下公司的戰(zhàn)略方向來行使股東權利，但不具體插手其日常商業(yè)運作”。有鑒于淡聯(lián)公司的公司治理實踐對于新加坡上市公司起到模范作用，淡馬錫和下屬公司應公開解釋采取比較彈性做法的原因以及未來立場。（三）淡馬錫管控模式的特點通過董事代表制實現(xiàn)對企業(yè)的管控根據(jù)這種制度，各關聯(lián)公司的董事主要包括主席、關聯(lián)公司提名的董事、淡馬錫提名的董事以及政府部門委任的董事等組成。其中，將關聯(lián)企業(yè)私營化就是近年來淡馬錫根據(jù)市場發(fā)展要求而做出的重要調(diào)整。由于沒有監(jiān)事會，董事會的工作幅度比我們國內(nèi)的還要大。連主營短信娛樂業(yè)務的中國上海靈通網(wǎng)也有淡馬錫投資。此外，淡馬錫也和外部專家維持良好的合作關系和進行廣泛的交流。新加坡成熟健康的生產(chǎn)要素市場（特別是經(jīng)理人市場、勞動力市場和股市）也提供了良好的發(fā)展環(huán)境。然而淡馬錫轉戰(zhàn)全球，依靠的是其作為“新加坡國資委”獨特的模式，其對于國內(nèi)企業(yè)是否適合，卻是各方爭議的對象。分析家指出，新加坡經(jīng)濟的黃金時代已經(jīng)過去，世界經(jīng)濟新的高增長地區(qū)是包括中國在內(nèi)的一些發(fā)展中國家。華彩認為可能存在的問題有以下幾個方面：（1）管控的執(zhí)行力之所以現(xiàn)在執(zhí)行力的概念如此流行，是因為很多公司缺乏一個執(zhí)行力的制度保障體系，就是靠什么實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的力量。這確保了企業(yè)擁有獨立決策權，從而有利于企業(yè)及時應對市場變化做出調(diào)整。（5）政府應該減少對企業(yè)的干涉，逐漸從企業(yè)中淡出政府不應該過多干涉企業(yè)的發(fā)展，而應該逐漸從企業(yè)中淡出，讓企業(yè)自主經(jīng)營，給企業(yè)足夠的自主權。淡馬錫公司注重人才培養(yǎng)，擁有高素質(zhì)的人才隊伍，能人居其位的思想始終貫徹其中。中國和新加坡有著不同的國情，國企承擔著解決勞動力就業(yè)等眾多的負擔，能否真正擺脫這種束縛，真正使企業(yè)成為一個追求利益最大化的集體，也就是企業(yè)的定位問題，是需要解決的。縱觀淡馬錫模式的發(fā)展，我們可以看到一個大型集團的發(fā)展歷程也是跌宕起伏、充滿變數(shù)的。國內(nèi)是否能有同樣的制度和人才去運作一個龐大的公司，尚不得知。為了達到保值和增值目的，淡馬錫董事會必須向總統(tǒng)負責并確保每次投資的交易價格符合其公平市場價值。這幾年，淡馬錫通過出售或減控股權就獲得76億新元的收益。有一支高素質(zhì)的人才隊伍和一套行之有效的人力資源開發(fā)制度企業(yè)的高速發(fā)展，特別是向新市場、新行業(yè)的進軍，離不開人才的支撐。就像是總有人在看著你，只是在關鍵時刻說話。六是可以使政府從經(jīng)營活動中淡出。對于這些企業(yè)，淡馬錫在其中所占股份為l00%或持有多數(shù)股份，行使新加坡政府對這類企業(yè)的管理和控制權。外向發(fā)展帶來的政府約束能力的下降淡馬錫為了繼續(xù)海外擴張的步伐、籌措大量資金，必然要脫售現(xiàn)有國內(nèi)機構的股票，這對國內(nèi)股票市場和企業(yè)來說是一個巨大的不定因素。至于屬下企業(yè)集團的投資政策，淡馬錫完全交由各自的董事會與專業(yè)團隊負責，基本上不介入。其中獨立董事占絕大多數(shù)，以保證董事會的獨立性。此局面下，如果新加坡經(jīng)濟仍固守本土，勢必失去最佳擴張時機。淡馬錫國有資產(chǎn)管理模式研究作者：白萬綱一、淡馬錫公司簡介（一）淡馬錫模式的介紹淡馬錫公司的簡介淡馬錫控股(私人)有限公司（以下簡稱“淡馬錫”）是新加坡最大的全資國有控股公司，隸屬于新加坡財政部。進入21世紀，新加坡經(jīng)濟的黃金時代已成回憶，而亞洲經(jīng)濟新局面，是中國和印度在內(nèi)的發(fā)展中國家，成為經(jīng)濟的高速增長地區(qū)。董事會下設常務委員會、審核委員會及領導力發(fā)展和薪酬委員會三個專門委員會。如果需要股東的批準，他們會向所有的投