【正文】 在高級別崗位之間的工資級差要大些，而在中低層（如經(jīng)理、主管、員工）之間的工資級差要小些，以達(dá)到激勵員工的目的。為避免開業(yè)后人員剩余問題，對于可替代性比較強(qiáng)的崗位招聘臨時性員工，如跟各大中專/技校合作，這樣既能給學(xué)校帶去 12 個月的實(shí)習(xí)崗位，又可適當(dāng)降低企業(yè)的人事成本。（四）員工管理較為混亂連鎖超市門店的工作人員學(xué)歷普遍不高，招聘時往往重視員工的年齡、經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技術(shù)。第一章 連鎖超市人力資源的特點(diǎn)由于連鎖超市的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范性要求，經(jīng)營過程中受實(shí)際條件和途徑等因素的制約，決定了其人力資源管理有別于一般的公司制企業(yè)，呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：（一）標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理流程連鎖超市的管理模式幾乎全部沿用總部制度，當(dāng)然人力資源管理思想也包含在內(nèi)，制度的修訂及完善一般源于總公司，門店只有提議及執(zhí)行權(quán)。（二）人力資源規(guī)劃與招聘簡單化連鎖超市擴(kuò)張發(fā)展中，有的公司總部為開店而開店，人力資源規(guī)劃缺乏前瞻性，不考慮錄用人員是否具備管理及開店能力，就盲目招用、晉升，開業(yè)前期招募眾多員工，而待業(yè)績平穩(wěn)之后，再進(jìn)行大規(guī)模的人員縮編計(jì)劃，如 L 超市開業(yè)前期總共招募員工 320 人左右，由于開業(yè)后實(shí)際銷售額未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，總部要求門店分階段縮減人員計(jì)劃至 150 人（如圖一），使門店人力資源管理人員工作極為被動，稍微處理不善，即會產(chǎn)生勞動糾紛及爭議。連鎖超市發(fā)展過程中應(yīng)根據(jù)門店發(fā)展的不同時期制定短、中、期人力資源規(guī)劃，在實(shí)際運(yùn)作中堅(jiān)持“門店為主，總部為輔” ，發(fā)揮門店一線職能部門的作用，根據(jù)實(shí)際情況及時調(diào)整規(guī)劃，即通過對門店未來人力資源需求和供給狀況進(jìn)行分析及估計(jì)，對人員編制、人力資源管理政策等內(nèi)容進(jìn)行整體性計(jì)劃。建立多層次、多角度的員工激勵體系。參考文獻(xiàn)：（1） 區(qū)小娟 鄧各捷:《連鎖經(jīng)營現(xiàn)狀與對策》[J].《經(jīng)濟(jì)論壇》 ，2022 年第 4期（2） 黃 靜：《大型超市人力資源存在的誤區(qū)》.人力資源管理網(wǎng) 2022 年 11 期（3） 王 晗 陳建成：《探究以員工激勵為導(dǎo)向的零售行業(yè)員工績效考核體系》 ，北京林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，100083考核指標(biāo) 權(quán)重 評分標(biāo)準(zhǔn) 考核得分銷售額 30% （實(shí)際銷售額/計(jì)劃銷售額）30 　毛利額 20% （實(shí)際毛利額/計(jì)劃毛利額）20 　損耗率 10% 按門店指標(biāo)控制，每下降*加 2 分，每增加*扣 3 分 　工作目標(biāo)完成情況評價 40% 具體見下面目標(biāo)分解 　目標(biāo)分解 權(quán)重 　 　顧客服務(wù) 25% 接待顧客主動熱情、耐心細(xì)致；禮貌地回答顧客的提問 　商品陳列 25% 根據(jù)商品配置圖合理安排商品陳列，商品陳列整齊美觀 　衛(wèi)生工作 20% 經(jīng)常打掃責(zé)任區(qū)衛(wèi)生，保持商品、貨架、地面清潔整齊 　商品盤存 20% 定期檢查商品保質(zhì)期和庫存，根據(jù)銷售控制訂單和庫存 　內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào) 10% 服從工作安排；加強(qiáng)內(nèi)部溝通，提高部門凝聚力 　附加：合理建議 10% 提出的合理建議被公司采納加 5 分/次 　10（4）謝廷建 《淺談我國零售業(yè)人力資源