【正文】 他們的工作很復(fù)雜。實(shí)際上，一旦考慮到總成本，他們就不得不想到貨運(yùn)和倉庫等的費(fèi)用。工廠里沒有用以儲藏原材料和半成品的倉庫。銷售副總裁PATNIK解釋道： 大多數(shù)競爭者是通過分銷商銷售。通常公司外部的人有兩種途徑加入公司：一種是在工廠里做小時工或計件工，或者是參加林肯公司的銷售或工程培訓(xùn)項目。所有的可獲得的資料都是與林肯電器公司或焊接有關(guān)的。 威廉姆認(rèn)為管理層對員工問題的關(guān)注是公司成功的決定因素。 每次會議的會議記錄都被貼帖在各個部門的公告板上，而予會人員則要負(fù)責(zé)向本部門的員工解釋委員會的決策。每一位在公司工作兩年以上的全職員工，被保證獲得40小時/每周的75%的受雇時間。與計劃利潤的差值，在年終分配前，常常被加到（或減去）獎金基數(shù)中。 工時研究部門設(shè)定公司認(rèn)可的按件計酬的價格標(biāo)準(zhǔn)，直到改變生產(chǎn)方法或引進(jìn)新的生產(chǎn)工藝。 這些年以來，公司的股票出售給林肯兄弟的員工和同事們。—— .威利斯，林肯電器公司董事長對本公司獨(dú)特能力的描述。 在二戰(zhàn)期間，林肯電器公司是美國電弧熔接設(shè)備的主要生產(chǎn)商，由于熔接技術(shù)對戰(zhàn)爭的重要作用，公司停止生產(chǎn)電力發(fā)動機(jī)，集中精力于熔接產(chǎn)品。第2章 企業(yè)管理哲學(xué)林肯電器公司的戰(zhàn)略基于詹姆斯——一個極端的個人主義者——的管理哲學(xué)?！?974年，紅利總計二千六百萬美元，平均每位員工得到將近一萬零七百美元，或者相當(dāng)于員工年工資的90%。如果員工對這些評價不滿意或不清楚，都可與他們所在部門領(lǐng)導(dǎo)對此進(jìn)行討論。一些議題在會上立即得到解決，另一些則被分配給部門主管解決。威廉姆估計每周至少有兩次員工們可利用這個機(jī)會與他們交流。 在辦公室中央是一間簡單的沒有經(jīng)過裝飾的接待間?！钡?章 人事 林肯電器公司嚴(yán)格執(zhí)行從內(nèi)部選撥各層人員的制度。機(jī)器的磨損與每年耗材成本的比例變化較大，從大約7：1（在店里使用的手焊機(jī)）到1：5（船廠里使用的自動焊接機(jī)）。很明顯雇員們在很少休息的狀態(tài)下高速并且有效地工作著，甚至在上午和下午各十分鐘的抽煙時間里他們?nèi)匀还ぷ鳌＿@被認(rèn)為是降低成本和制造合理化的一個關(guān)鍵因素。我只是盡可能花費(fèi)少一些，就象經(jīng)營我的家，我不會把錢花在沒必要花的地方。 如同在其他部門工作一樣，運(yùn)輸部門雇員從最初的位置起開始工作。 1974年林肯的工廠的生產(chǎn)能力達(dá)到了頂峰，就象是上了弦的鬧鐘在急速運(yùn)轉(zhuǎn)。所有需要的材料被點(diǎn)清后碼放在工地，工人們根據(jù)他們生產(chǎn)的產(chǎn)品按件計酬。他們從中學(xué)會焊接，我們教給他們有關(guān)設(shè)備、冶金學(xué)、設(shè)計的一些知識。 林肯公司沒有正式的組織結(jié)構(gòu)圖，管理者們認(rèn)為這不是必要的。一位經(jīng)理解釋說：“林肯不相信圍墻，他認(rèn)為門阻斷了交流。 管理哲學(xué)同樣反映在公司的硬件設(shè)施上。（見示例6） 工人們感到顧問委員會能夠很快地關(guān)注到他們的問題，當(dāng)然最后的決策還是由管理層做出。 公司把保證雇傭看作員工激勵計劃的一個重要部分。 每個人分到獎金的多少取決于每半年一次的“表現(xiàn)評級”，它來衡量員工與其它部門或工作小組成員相比的的工作業(yè)績情況。員工也被期望對自己的工作質(zhì)量做出保證。案例分析：林肯公司取得成功主要包括以下幾方面：第1章 戰(zhàn)略方向 林肯電器公司的戰(zhàn)略簡單且穩(wěn)定，公司的力量集中于生產(chǎn)，管理者相信林肯公司可以用比競爭者低的成本制造出高品質(zhì)產(chǎn)品，他們的戰(zhàn)略是集中精力于減少消耗并通過不斷降低價格使顧客更省錢。約翰是一個技術(shù)天才，在他的一生中，獲得了切肉機(jī)、電鉆、礦井自動門、電弧燈等50多項裝置的專利。 約翰的機(jī)械天才使公司在焊接設(shè)備領(lǐng)域一開始就處于領(lǐng)先位置。這也使公司給工人和股東越來越高的回報成為可能。它是從193